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客户分级管理案例
关键客户 次3企重要要客、客户户业不应同该价分值别20%的满客足户有不同的需求，重要客户 普4通客、户 客户分级是有效进80%行客户沟通、次要客户 关键客户
实现客户满意的80% 前提
小客户 20%
普通客户 小客户
客户数量金字塔
客户利润金字塔
万和客户的分级 一、分级的定义：
客户的分级是指企业是根据客户对企业不同价值和重要 程度，将客户分成不同的层级，为企业的资源分配提供 依据。
• 如何在普通客户找出“潜力之星”，培养成关 键客户？
• 万和通过一系列的“客户升级计划”来实现的 。
万和中央热水销售案例
• 客户分类
重要客户 （年分销及零售额80万 元以上或者工程项目安 次（装要年量客分50户销0台及以零上售）量50普80通万客元户） （年分销及零售量205小0客万户元） （年销售量20万元以下）
客户分级的成果展示
• 万和企业在依据客户带来价值的多少对客户进行分级 的基础上，为不同级别的客户设计不同的服务，不是 对所有客户平等对待，而是区别对待不同贡献客户， 将重点放在能为企业提供利润的客户上，为他们提供 上乘服务，给他们特殊的关照，努力提高他们的满意 度，从而维系他们对企业忠诚；同时，积极提升各级 客户在客户金字塔中的级别，放弃劣质客户，合理分 配企业的资源。
客户分级管理 ——普通客户的管理
目录 Contents
一：客户分级的必要性和重要 二：万和客户的分级 三：万和简介
四：万和中央热水销售案例 五：客户分级的成果展示
六：客户分级的经验启示
客户分级的必要性和重要性
一、为什么要对客户分级：
1、不同的客户带来的价值不同
2、企业必须根据客户的不同价值分 配不同的资源
客户分级与分级管理
客户分级管理的市场背景：市场竞争的日趋激烈，让越来越多的企业把“以客户为中心”作为自己的口号，在研发、设计、市场、销售、服务等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。
但是，客户这么多，需求也各不一样，到底应该以哪个客户为中心？客户分级管理的定义“以客户为中心”并不代表以所有的客户为中心。
企业的人力、物力资源总是有限的，有限的资源投入要能够产生最大的产出，就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。
所以客户应该是分层次的、中心也应该是多层级的：具有最大价值的客户在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的，具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。
这就是所谓“客户分级”的概念。
客户分级管理的应用：其实，大家看看自己的钱包，就知道“客户分级”这个概念现在的应用已经非常多了。
钱包里除了钱，就是形形色色的信用卡、会员卡，大到航空公司、小到餐馆。
信用卡有白金卡、金卡、普通卡，各种会员卡也常常分金卡会员、银卡会员，不同级别的卡代表了不同的客户级别，意味着发卡企业将会提供不同的服务，这些都体现了对客户进行分级管理的思想。
不过，客户分级管理的做法虽多，可是真正充分理解和发挥了客户分级管理作用的企业却似乎不多，我认为企业应该从以下方面去考虑客户分组管理：1. 哪些企业可以考虑进行客户分级2. 面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级3. 如何进行客户分级4. 分级之后怎么办5. 客户分级和客户分类的区别和联系6. 客户分级和销售机会分级的区别和联系7. 客户分级和营销团队建设进行客户分级管理的条件只要满足以下三个条件，企业就可以考虑对客户进行分级管理：1. 客户数量已经超出营销管理者所能管理的幅度就像企业内部管理存在最佳管理幅度一样，对客户的管理也存在着管理幅度，即管理者所能够进行有效的营销管理（本文主要指销售或者服务，下同）的客户数量。
一个营销管理者所能够管理的客户幅度是有限的，超过管理幅度的客户需要通过客户分级分配给企业内部不同层级的人员去开发或维护。
客户关系分级管理案例分析——兴业银行
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企业文化
一流银行 兴业愿景 百年兴业
兴业精神 务实 敬业 创业 团队
零售贷 款
综合金 融服务
兴业 业务
兴业银行业务
理财 服务
家庭卡： 家庭账户中日 均综合金融资 产折合人民币 总额平均达到 25万元
3、普通客户：持有金卡的客户
成为金卡客户条件
个人卡： 个人账户中日均 综合金融资产折 合人民币总额达 到10万元。
家庭卡： 家庭账户中均 综合金融资产 平均达到8万 元
4、小客户：持有银卡的客户
成为银卡客户条件
只需凭借有效身份证件即可向兴 业银行任何一个营业网点提出开卡 申请。
第二部分
客户分级管理 评价 客户分级
客户分级
兴业银行将自然人生理财卡客户分成四级：
1
2
3
4
客户分级
兴业银行是如何进行分级的呢？划分各个等级的客户 的要求是什么呢？客户要具备什么条件可以成为其重要客 户、主要客户、普通客户、小客户等。据查询资料，我们 了解到兴业银行划分客户等级是按照客户的日均综合金融 资产折合人民币总额来划分。不同等级的客户所拥有的卡 的级别也是不同的。下面我们将具体介绍：
碧桂园客户分级管理制度范文
碧桂园客户分级管理制度范文碧桂园客户分级管理制度第一章总则第一条为了规范碧桂园公司的客户管理工作，提升客户服务质量，提高客户满意度，根据公司发展需要，制定本制度。
第二条本制度适用于碧桂园公司旗下所有客户管理岗位，并将分级管理作为一项重要工作。
第三条碧桂园公司的客户分级管理制度以客户的价值为主要标准，通过评估客户的消费能力、忠诚度和潜在价值等方面的综合指标，将客户分为不同等级，并依据客户等级的不同，采取不同的管理措施。
第四条根据不同地区、不同项目的特点，可对客户分级管理制度进行具体的调整和补充，但需同时遵循本制度的总体原则和目标。
第二章客户分级第五条客户分级的标准主要包括消费能力、忠诚度和潜在价值等方面。
具体标准如下：（一）消费能力：根据客户的消费金额、购买频次等指标评估客户的消费能力。
（二）忠诚度：根据客户在过去一段时间内与公司的合作情况、购买重复率等指标评估客户的忠诚度。
（三）潜在价值：根据客户在未来一段时间内可能产生的业务量、合作潜力等指标评估客户的潜在价值。
第六条根据客户分级标准，将客户分为A、B、C三个等级：（一）A等级客户：具有较高的消费能力，较高的忠诚度和较高的潜在价值。
（二）B等级客户：具有一定的消费能力，一定的忠诚度和一定的潜在价值。
（三）C等级客户：消费能力较低，忠诚度较低，潜在价值较低。
第七条客户分级的评估周期为一年，每年对所有客户进行一次评估，并按照评估结果对客户进行重新分级。
第八条客户分级的评估工作由客户管理部门负责，评估结果由相关部门审核并最终确定。
第三章客户分级管理第九条客户分级管理的主要目标是优化客户资源配置、提高客户满意度、增加客户忠诚度和推广公司品牌。
第十条根据客户等级的不同，采取不同的管理措施：（一）A等级客户：加强关系维护，提供个性化服务，优先提供最新的产品和信息，加强合作深度。
（二）B等级客户：维持良好合作关系，提供及时的服务支持，积极挖掘合作潜力。
（三）C等级客户：提供基本的服务支持，关注其潜在价值，鼓励其成长为A或B等级客户。
客户关系管理分级
客户关系管理一、武商量贩客户分类（一）会员分级现状1、武商量贩采取会员积分制，一元计一分，会员积分达到一定数值可以兑换特定礼品。
2、武商量贩会员客户分为：普通会员、会员VIP.3、武商量贩一次性购买达一定额度，会进行奖品抽取。
例如，一次性达78元，转转盘指针指向不同颜色区域有相应奖品赠送。
此类活动经常进行。
（二）客户分析1、武商量贩周边有3所学校、4个居民区，学生客户与家庭客户所占比例几乎持平，因此在客户管理方面应多考虑学生这个群体。
学生大多购买频度高、购买额度低、且购买物品单一；在价格、促销、折扣方面敏感。
加强学生类客户的忠诚度可以从折扣方面入手。
2、对于一次性购买的奖励虽然吸引了客户的注意力，但对于维持客户忠诚度方面没有任何助益。
所以可以将这个活动形式更改一下，以期既引起注意又能帮助维持忠诚度。
3、武商量贩服务台在咨询、接待等方面的服务不合格，使服务台在整个客户维持方面没有起到作用，甚至给客户留下了负面印象。
针对这种现象，应设立客户意见薄，并将评价直接与奖惩措施挂钩。
4、武商量贩每年会进行4次积分清零，部分顾客常常忘记前去积分兑换，而抱怨会员积分没有带来任何优惠，这对于保持顾客忠诚度不利。
（三）客户分类建议1、积分清零制度应改为一年一次。
通过一年的购物积分情况区分客户的购物情况。
太过频繁的清零无法保留客户的购物资料，无法进行客户分析。
2、对积分累计（以年为单位）分为ABCD 四级,分别为：累计积分1000以下、累计积分1000--3000、累计积分3000--5000、累计积分5000以上。
普通会员 会员VIP 办理条件 支付2元 累积消费3000元清零时间 间隔频繁 相比少一个月兑换礼品 少且所需积分高 多且所需积分相对低3、在积分区分的基础上再分产品大类，即客户在某一类商品如食品类上购买积分达到ABCD级别时，按梯次（9.5折、9折、8.8折、8折）进行折扣处理。
4、在节假日、寒暑假前超市做促销时应对各级别会员客户不同的促销优惠。
客户分级与管理
客户分级管理的市场背景：市场竞争的日趋激烈，让越来越多的企业把“以客户为中心”作为自己的口号，在研发、设计、市场、销售、服务等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。
但是，客户这么多，需求也各不一样，到底应该以哪个客户为中心？客户分级管理的定义“以客户为中心”并不代表以所有的客户为中心。
企业的人力、物力资源总是有限的，有限的资源投入要能够产生最大的产出，就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。
所以客户应该是分层次的、中心也应该是多层级的：具有最大价值的客户在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的，具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。
这就是所谓“客户分级”的概念。
客户分级管理的应用：其实，大家看看自己的钱包，就知道“客户分级”这个概念现在的应用已经非常多了。
钱包里除了钱，就是形形色色的信用卡、会员卡，大到航空公司、小到餐馆。
信用卡有白金卡、金卡、普通卡，各种会员卡也常常分金卡会员、银卡会员，不同级别的卡代表了不同的客户级别，意味着发卡企业将会提供不同的服务，这些都体现了对客户进行分级管理的思想。
不过，客户分级管理的做法虽多，可是真正充分理解和发挥了客户分级管理作用的企业却似乎不多，我认为企业应该从以下方面去考虑客户分组管理：1. 哪些企业可以考虑进行客户分级2. 面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级3. 如何进行客户分级4. 分级之后怎么办5. 客户分级和客户分类的区别和联系6. 客户分级和销售机会分级的区别和联系7. 客户分级和营销团队建设进行客户分级管理的条件只要满足以下三个条件，企业就可以考虑对客户进行分级管理：1. 客户数量已经超出营销管理者所能管理的幅度就像企业部管理存在最佳管理幅度一样，对客户的管理也存在着管理幅度，即管理者所能够进行有效的营销管理（本文主要指销售或者服务，下同）的客户数量。
一个营销管理者所能够管理的客户幅度是有限的，超过管理幅度的客户需要通过客户分级分配给企业部不同层级的人员去开发或维护。
客户管理案例(客户分层)
私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。这时逃生工具只有一个只 能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。
1、 孕妇：怀胎八月 2、 发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车 3、 医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展 4、 宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球 5、 生态学家：负责热带雨林抢救工作组 6、 流浪汉
第三类客户是一些散户。购买不固定，厂家打折的时候购买 得多，占销售额15％。要求价格低，对鸡的来源提出了非常明确的
要求。
第四类客户是一些非常挑剔的客户。他们偶尔购买，占销售额5％ 左右。对产品极不满意，指责鸡肉不合他们的口味，要求鸡肉加工出 来以后，肥瘦分别要均匀，花费烹调的时间要短。
根据客户分层理论，请给这位经理合理的建议。
重点关注
给予关注
基础服务
D类 挑剔客户
少许关注
校长室
设 备 处 （设备处）
财务 处
系 部
图 书 馆
提问：以***大学的一次办公桌椅采购为例，请结合所学知识 分析此次采购中各层次中你认为的关键人物有谁？
客户关键人物分类： 校长——形象层——学校地位 ？——决策层——领导认可 ？——实施层——把事做好 系部老师——使用层——方便好用
针对由谁乘坐气球先行离岛的问题，各自陈诉理由。由其余同学表决 谁先第一个离开孤岛的人。
客户类型
策 略
具体对策
1、指派专门的营销人员上门； 2、提供个性化产品； 3、给予价格优惠 1、指派专门的营销人员上门； 2、定期走访 3、满足需求 1、在包装上指定来源； 2、提供方便的购买； 3、适时采取一些打折促销； 1、提供很少的服务； 2、关注他们的口碑；
A类 关键客户 B类 主要客户 C类 一般客户
客户关系分级管理案例分析课件
买（不含灵通快线）、国债购买、保险购买、黄金买卖、外汇买卖 等.每万元投资理财交易额可获得200星点值. （2）卡消费 交易指标主要包括灵通卡、理财金账户卡（含工银财富理财金账户 卡）、信用卡、贷记卡、准贷记卡等各卡种通过POS刷卡消费产生 的交易.每万元投资理财交易额可获得400星点值. （3）结算类 交易指主要包括异地客存户关取系款分级、管理异案地例分汇析 款、跨行汇款、速汇款等.每万 元结算类交易额可获得200星点值.
中国工商银行成立于1984年，有着雄厚的资金实力， 其总资产已超过35，000亿人民币。美国《财富》杂志 1999年以营业收入排序，工商银行列世界大企业500强第 160位。《欧洲货币》和英国的《银行家》杂志以所有权 益排序，工商银行列为全球1，000家大银行第6位。
中国工商银行在国内有30，000多个分支机构，与境 外50多个国家和地区的410家银行总行建立了代理行关系； 与4万多户国有大中型企业、中外合资企业、跨国公司等 保持着良好的合作关系。牡丹卡是中国发卡量最大的银 行卡，发卡量已达到5,800多万张。
客户关系分级管理案例分析
二、工商银行的客户分级
4）星点值的计算标准
星点值是客户在工行近六个月的资产、负债和中间业务进行 汇总计算出来的. 相关指标及计算如下：
1、金融资产 金融资产指标由短期资产和中长期资产两个细项组成,指标
计算为各项金融资产的半年日均余额. （1）短期资产 主要包括:活期储蓄存款、第三方存管、灵通快线理财产品、
货币市场基金、信用卡存款.每万元短期资产可获得135星 点值. （2）中长期资产 主要包括:定期储蓄存款（含定活两便）、公积金存款、理 财产品（不含灵通快线）、基金（不含货币市场基金）、 国债、保险、黄客户金关系（分级含管理纸案例黄分金析 、实物黄金、品牌金）等.每
客户ABC分类法实施的案例分析.
客户 ABC 分类法实施的案例分析企业对营销人员的激励方式大都采用“销售提成制” , 即根据业务员销售额的一定比例计算提成:在销售款回笼后,兑现提成;出现坏账时,扣减业务员的工资或奖金。
只要不存在业务员与客户相互勾结的情况, 销售提成制较好地规避销售部门盲目踩油门的弊端。
但该模式也有一个缺点, 即它实质是一种事后控制。
当某个客户恶意拖欠货款或无力归还货款时,对业务员的惩处往往是苍白无力的。
因此,以销售人员为管理重点的应收账款管控模式弊端多多。
现实中,大多数企业都同时存在拖款和被拖款的问题。
很多企业的坏账规模上千万甚至上亿。
面临这样严峻的坏账压力, 如何搞好应收管理, 变事后控制变为事前控制, 下文将以案例分析的方式系统论述。
一、客户 ABC 分类法MM 公司为某医药销售公司,年销售收入约 4000万元,客户数量约 450家, 其中三年以上长期客户约 400家,前 100家大客户销售收入占公司销售收入的 83%以上。
MM 公司将销售规模在前 100位的客户定义为重点客户。
该公司应收账款的规模约 1000万, 从 2010年底应收账款占用情况看, 欠款前 100名的客户共占用 780万元。
但这 100家客户并不都是重点客户, 欠款大户与重点客户的重合度为 76家,这 76家客户共占用应收款 320万元。
可以看出 MM 公司应收账款的管控并不合理,非重点客户占用了公司过多的资源。
MM 公司依据上年度 450家客户销售回款率高低,将客户划分为 ABCD 四类。
如,2010年对客户 X 销售 150万元,客户 Y 85万元,客户 Z195万元……;X 回款 140万元,客户 Y 回款 110万元,客户 Z 回款 210万元……。
我们可以计算出每个客户的销售款率 (销售回款率=回款额/[销售收入×1.17]。
这里所说的回款含现销回款、应收回款和预收账款。
回款率在 100%以上的重点客户为 A 类客户,回款率在 100%以上的非重点客户(计为 B1或回款率在 90%至 100%之间的重点客户(计为 B2为 B 类客户,回款率在 80%至 90%之间为 C 类客户,回款率低于 80%的客户为 D 类客户 (其中重点客户以 D2列示 , D 类客户不予赊销; 新增客户,视同 D 类客户管理。
客户关系分级管理案例分析——工商银行ppt
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户 个 人 客
A.
二、工商银行的客户分级
（1）投资理财类 交易指标主要包括:基金购买与赎回（不含货币基金）、理财产品购
买（不含灵通快线）、国债购买、保险购买、黄金买卖、外汇买 卖等.每万元投资理财交易额可获得200星点值. （2）卡消费 交易指标主要包括灵通卡、理财金账户卡（含工银财富理财金账户 卡）、信用卡、贷记卡、准贷记卡等各卡种通过POS刷卡消费产 生的交易.每万元投资理财交易额可获得400星点值. （3）结算类 交易指主要包括异地存取款、异地汇款、跨行汇款、速汇款等.每万 元结算类交易额可获得200星点值.
4）星点值的计算标准
2、个人负债 个人负债指标由个人住房按揭贷款、其他
个人贷款、卡透支三个细项组成,指标计 算口径为各项个人负债的半年日均余额. （1）每万元个人住房按揭贷款可获得 100星点值. （2）其他个人贷款指标包括个人消费贷 款、个人经营性贷款等品种,每万元其他 个人贷款可获得200星点值. （3）每万元信用卡计息透支可获得200星 点值.
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二、工商银行的客户分级
4）星点值的计算标准
星点值是客户在工行近六个月的资产、负债和中间业务进行 汇总计算出来的.
相关指标及计算如下： 1、金融资产 金融资产指标由短期资产和中长期资产两个细项组成,指标
计算为各项金融资产的半年日均余额. （1）短期资产 主要包括:活期储蓄存款、第三方存管、灵通快线理财产品、
客户ABC分类法实施的案例分析.
客户 ABC 分类法实施的案例分析企业对营销人员的激励方式大都采用“销售提成制” , 即根据业务员销售额的一定比例计算提成:在销售款回笼后,兑现提成;出现坏账时,扣减业务员的工资或奖金。
只要不存在业务员与客户相互勾结的情况, 销售提成制较好地规避销售部门盲目踩油门的弊端。
但该模式也有一个缺点, 即它实质是一种事后控制。
当某个客户恶意拖欠货款或无力归还货款时,对业务员的惩处往往是苍白无力的。
因此,以销售人员为管理重点的应收账款管控模式弊端多多。
现实中,大多数企业都同时存在拖款和被拖款的问题。
很多企业的坏账规模上千万甚至上亿。
面临这样严峻的坏账压力, 如何搞好应收管理, 变事后控制变为事前控制, 下文将以案例分析的方式系统论述。
一、客户 ABC 分类法MM 公司为某医药销售公司,年销售收入约 4000万元,客户数量约 450家, 其中三年以上长期客户约 400家,前 100家大客户销售收入占公司销售收入的 83%以上。
MM 公司将销售规模在前 100位的客户定义为重点客户。
该公司应收账款的规模约 1000万, 从 2010年底应收账款占用情况看, 欠款前 100名的客户共占用 780万元。
但这 100家客户并不都是重点客户, 欠款大户与重点客户的重合度为 76家,这 76家客户共占用应收款 320万元。
可以看出 MM 公司应收账款的管控并不合理,非重点客户占用了公司过多的资源。
MM 公司依据上年度 450家客户销售回款率高低,将客户划分为 ABCD 四类。
如,2010年对客户 X 销售 150万元,客户 Y 85万元,客户 Z195万元……;X 回款 140万元,客户 Y 回款 110万元,客户 Z 回款 210万元……。
我们可以计算出每个客户的销售款率 (销售回款率=回款额/[销售收入×1.17]。
这里所说的回款含现销回款、应收回款和预收账款。
回款率在 100%以上的重点客户为 A 类客户,回款率在 100%以上的非重点客户(计为 B1或回款率在 90%至 100%之间的重点客户(计为 B2为 B 类客户,回款率在 80%至 90%之间为 C 类客户,回款率低于 80%的客户为 D 类客户 (其中重点客户以 D2列示 , D 类客户不予赊销; 新增客户,视同 D 类客户管理。
客户分级管理标准版课件
•20
•客户分级管理(标准版)
•21
•客户分级管理(标准版)
•22
•客户分级管理(标准版)
•23
•客户分级管理(标准版)
•24
•客户分级管理(标准版)
•25
•客户分级管理(标准版)
•26
•客户分级管理(标准版)
•27
•客户分级管理(标准版)
•1
•客户分级管理(标准版)
•2
•客户分级管理(标准版)
•3
•客户分级管理(标准版)
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•客户分级管理(标准版)
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•客户分级管理(标准版)
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•客户分级管理(标准版)
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•客户分级管理(标准版)
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•客户分级管理(标准版)
•9
•客户分级管理(标准版)
•10
•客户分级管理(标准版)
•11
•客户分级管理(标准版)
•12
•客户分级管理(标准版)
•13
•客户分级管理(标准版)
•14
•客户分级管理(标准版)
•15
•客户分级管理(标准版)
•16
•客户分级管理(标准版)•17•客户分级管 Nhomakorabea(标准版)
•18
•客户分级管理(标准版)
•19
•客户分级管理(标准版)
客户abc分类法案例分析
客户abc分类法案例分析客户abc分类法案例分析MM公司为某医药销售公司，年销售收入约4000万元，客户数量约450家，其中三年以上长期客户约400家，前100家大客户销售收入占公司销售收入的83％以上。
MM公司将销售规模在前100位的客户定义为重点客户。
该公司应收账款的规模约1000万，从2016年底应收账款占用情况看，欠款前100名的客户共占用780万元。
但这100家客户并不都是重点客户，欠款大户与重点客户的重合度为76家，这76家客户共占用应收款320万元。
可以看出MM公司应收账款的管控并不合理，非重点客户占用了公司过多的资源。
MM公司依据上年度450家客户销售回款率高低，将客户划分为ABCD四类。
如，2016年对客户X销售150万元，客户Y 85万元，客户Z 195万元……；X回款140万元，客户Y回款110万元，客户Z回款210万元……。
我们可以计算出每个客户的销售款率。
回款率在100%以上的重点客户为A类客户，回款率在100%以上的非重点客户或回款率在90%至100%之间的重点客户为B类客户，回款率在80%至90%之间为C类客户，回款率低于80%的客户为D类客户，D类客户不予赊销；新增客户，视同D类客户管理。
之所以选取回款80%作为是否赊销的红线，原因是20%是MM 公司产品毛利率的水平。
二赊销额度的分配依据客户分类及上年度销售规模，我们可以逐一确定ABCD四类客户下一年度的赊销额度为多少。
目的在于保证回款信誉好的客户拥有更大的信用额度，扩大销售，也能通过额度调整逐步淘汰信誉差的客户。
赊销额度的分配涉及两个层次：第一，ABCD各类客户的分配，第二，ABC各类中单一客户的分配。
注：①假定2016年MM公司收入预算仍为4000万元，销售毛利率20%；②2016年赊销额度总金额936万元，测算依据为4000×20%×；③2016年赊销额度比率计算根据ABC三类客户2016年销售收入占比计算。
客户abc分类法案例分析
客户abc分类法案例分析客户abc分类法案例分析MM公司为某医药销售公司，年销售收入约4000万元，客户数量约450家，其中三年以上长期客户约400家，前100家大客户销售收入占公司销售收入的83％以上。
MM公司将销售规模在前100位的客户定义为重点客户。
该公司应收账款的规模约1000万，从2016年底应收账款占用情况看，欠款前100名的客户共占用780万元。
但这100家客户并不都是重点客户，欠款大户与重点客户的重合度为76家，这76家客户共占用应收款320万元。
可以看出MM公司应收账款的管控并不合理，非重点客户占用了公司过多的资源。
MM公司依据上年度450家客户销售回款率高低，将客户划分为ABCD四类。
如，2016年对客户X销售150万元，客户Y 85万元，客户Z 195万元……；X回款140万元，客户Y回款110万元，客户Z回款210万元……。
我们可以计算出每个客户的销售款率。
回款率在100%以上的重点客户为A类客户，回款率在100%以上的非重点客户或回款率在90%至100%之间的重点客户为B类客户，回款率在80%至90%之间为C类客户，回款率低于80%的客户为D类客户，D类客户不予赊销；新增客户，视同D类客户管理。
之所以选取回款80%作为是否赊销的红线，原因是20%是MM 公司产品毛利率的水平。
二赊销额度的分配依据客户分类及上年度销售规模，我们可以逐一确定ABCD四类客户下一年度的赊销额度为多少。
目的在于保证回款信誉好的客户拥有更大的信用额度，扩大销售，也能通过额度调整逐步淘汰信誉差的客户。
赊销额度的分配涉及两个层次：第一，ABCD各类客户的分配，第二，ABC各类中单一客户的分配。
注：①假定2016年MM公司收入预算仍为4000万元，销售毛利率20%；②2016年赊销额度总金额936万元，测算依据为4000×20%×；③2016年赊销额度比率计算根据ABC三类客户2016年销售收入占比计算。