要素计点法(评分法)
要素计点法
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响要素，并采用一定点数〔分值〕表示每一要素，然后按预先规则的权衡规范，对现有职位的各个要素逐一评选、估价，求得点数，经过加权求和，最后失掉各个职位的总点数。
与要素比拟法不同的是，要素记点法并不能直接失掉某职位的工资率，而是失掉一个笼统的〝点数〞，最后用添加的〝点数-工资〞表来停止换算。
要素记点法是最常用的一种职位评价方法，罕见的CRG/Mercer的点要素评价与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的普通操作流程如以下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会构成一个如以下图7相似的一张分数表，我们再依据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法例如付酬素类型要素目的等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文明和技术实际知识6 8 10 12 14 50操作技艺12 14 16 18 20 80 作业复杂水平 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原资料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30 任平安责任 2 4 6 8 10 30休息强度体力休息强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳水平3 6 9 12 14 44作业姿态 2 4 6 8 10 30 工时应用率和任务班制1 2 3 4 6 16休息环境气候条件影响12 14 16 18 20 80 作业条件风险性 3 6 9 12 14 44 有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30 噪声危害 1 2 3 4 5 15但是要素记点法最重要的不是下面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描画。
究竟一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描画？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的调查，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的〝三要素评价法〞是分为三个要素〔知能、处置效果、应付责任〕，八个维度，如以下图6所示：图6：HAY三要素评价法CRT/Mercer的职位评价方法共有4个要素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
人力资源管理部门要素计点法
人力资源管理部门要素计点法人力资源管理部门要素计点法人力资源是企业最重要的资源之一，人力资源管理是组织管理活动的重要组成部分。
随着社会的发展和企业规模的增大，越来越多的企业在人力资源管理方面遇到了许多难题。
探索一种全面、系统的人力资源管理方法势在必行。
本文将介绍一个以要素计点为基础的人力资源管理部门要素计点法。
一、要素计点法的概念要素计点法是一种在人力资源管理中广泛使用的计算方法，旨在评估组织中各个职位的重要程度和人员的价值。
这种方法强调组织的多样性和复杂性，因为它会考虑职位不同层次之间的差别，并在计算总分时进行权衡。
要素计点法主要包括以下步骤：1. 定义职位要素：拆分职位，识别职位所需的五个要素，即知识、技能、工作条件、责任和经验。
2. 选择评估标准：根据组织的特点，选择一个评估标准。
3. 评分：根据职位拆分结果为每个职位评估要素赋值，得到一个总分。
4. 计算员工薪酬：计算员工的薪酬，以反映员工的价值和工作要求的重要程度。
二、人力资源管理部门要素计点法的步骤人力资源管理部门要素计点法是一个以人力资源部门为中心的要素计点方法，主要用于评估人力资源部门内职员的能力和价值。
步骤如下：1. 定义人力资源部门要素人力资源部门要素包括以下五个要素：· 知识：指人力资源部门职员所需的专业知识，包括相关法律法规的熟悉程度、组织管理学等。
· 技能：指人力资源部门职员所需的具体技能，包括沟通协调、培训、招聘、绩效管理、薪酬管理等。
· 工作条件：指人力资源部门职员的工作环境和工作时间。
· 责任：指人力资源部门职员所承担的工作责任。
· 经验：指人力资源部门职员的工作经验，包括工作年限和工作效果。
2. 选择评估标准选择评估标准时应考虑以下因素：· 确定评估标准的目的和范围。
· 包括职能、标准和方法等的制定。
· 适应组织的文化、价值观和团队特点。
薪酬重点
第一章总论一、概念1.薪酬：①宽口径薪酬即报酬：指员工为某一组织工作而从组织那里获得的所有对他有价值的东西。
（经济性报酬：指工资、奖金、福利待遇等，也叫货币薪酬；非经济性报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
）②中等口径的薪酬：是指员工为企业提供劳动所获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
包括工资（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
③窄口径（狭义）薪酬：仅仅包括货币性薪资（基本工资和可变薪资或浮动薪资之和）2.薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬总额、薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
3.总薪酬：总薪酬或整体薪酬是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利二、简答1.薪酬的结构基本薪酬：也称固定薪酬或标准薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有事也称浮动薪酬或奖金间接薪酬是指企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式，包括国家法定福利和企业自有福利薪酬管理政策薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工薪酬水平是否保密的问题。
2.薪酬管理作用1、吸引和留住人才2、激励员工3、改善企业的绩效提高员工的工作绩效；节约企业成本。
4、有助于塑造良好的企业文化3.薪酬管理的原则1、合法性2、公平性表现在三个方面：外部公平（或外部竞争性）:指同一行业、地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。
内部公平（或内部一致性）:指同一企业中不同职位所获得的报酬应与各自的贡献成正比。
员工个人公平（绩效报酬公平性）:指同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平（付出多、绩效好者多得，反之则少得。
要素评价法
目录
摘 要 ................................................................................................................I 第 1 章 要素评价法简介 .....................................................................................1 1.1 要素的概念.........................................................................................................1 1.2 要素评价法的步骤.............................................................................................1 1.2.1 制定岗位评价因素表 ..................................................................................1 1.2.2 数据处理过程 ..............................................................................................2 1.2.3 评价结果与结果应用 ..................................................................................3 第 2 章 要素计点法在神龙汽车有限公司中的运用 .........................................5 2.1 案例背景介绍: ....................................................................................................5 2.2 岗位评价组织机构: ............................................................................................5 2.3 岗位评价方案设计 .............................................................................................6 2.3.1 要素权重和级别点数分值分配表 .............................................................8 2.3.2 确定岗位等级数和分数区间 ......................................................................9 2.3.3 制定操作方案及流程 ..................................................................................9 第 3 章 结论 .......................................................................................................17 参考文献 .............................................................................................................18
要素计点法岗位评价步骤
基于要素计点法的岗位评价结果，企业可以针对性地制定 培训计划，提升员工技能水平，满足企业发展需求。
绩效管理
将要素计点法的评价结果与绩效管理相结合，为员工提供 明确的绩效目标和激励措施，促进个人和组织绩效提升。
未来发展趋势和挑战
适应变革
随着企业发展和市场变化， 要素计点法需要不断更新和 完善，以适应新的岗位需求 和评价标准。
权重确定
根据分析结果，确定各岗位在组织中的相对权重，为后续薪酬体系 制定提供依据。
制定薪酬体系
1 2
薪酬结构设计
根据岗位评价结果和组织实际情况，设计合理的 薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金等部 分。
薪酬水平确定
根据岗位的权重和评价结果，确定各岗位的薪酬 水平，确保薪酬的公平性和激励性。
Байду номын сангаас
3
薪酬调整机制
技术支持
借助先进的人力资源管理软 件和技术，提高要素计点法 的操作效率和准确性，降低 人为误差。
数据驱动决策
跨文化适应性
利用大数据和人工智能技术， 对岗位评价数据进行深度分 析，为企业战略决策提供有 力支持。
在全球化的背景下，要素计 点法需要适应不同国家和地 区的文化差异，确保评价结 果的客观性和公正性。
根据岗位分析结果，制定详细的 岗位说明书，明确岗位职责、要 求和评价要素。
确定岗位等级
划分岗位等级
根据岗位的职责、要求和工作特点，将岗位划分为不 同的等级，为确定要素权重提供依据。
确定等级标准
为每个岗位等级制定相应的标准，包括工作职责、工 作要求、工作难度等方面的标准。
岗位等级评审
组织专家或专业人员进行岗位等级评审，确保等级划 分的合理性和科学性。
岗位评估方法
岗位评估方法作者：常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等.其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估.除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏Hay Group三要素评估法和美世Mercer国际职位评估法IPE.1.岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估.具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值.2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分；评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序.这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差.3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位.它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值.4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素.根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值.比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件.评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值.因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资.5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估.因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点分,以建立评价标准.之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数分数.最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准.这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐.北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果.6.海氏Hay Group三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法.据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法.它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级.“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出.那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分百分值,经过调整后为最后得分后才是绝对分.利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动.所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配.从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型.此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要.如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.②“平路”型.知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色.如会计、人事等职能干部.③“下山”型.此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要. 如科研开发、市场分析干部等.通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100％.举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分.而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分.当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍.7.美世Mercer国际职位评估法职位岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具.它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具.调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据.但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用.2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统IPE,International Position Evaluation,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较.这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分.评估的结果可以分成48个级别.其中这套评估系统的4个因素是指：影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识Knowledge.这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果.在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识.但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新.在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模.可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的.在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型制造型,装配型,销售型还是配送型,来放大或缩小组织规模.比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模.销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4.另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语.借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上.。
基于因素计点法的酒店岗位工资设计
基于要素计点法的酒店岗位工资设计Salary design of hotel’s positions based on counting points toessential factors摘要：酒店经济性薪酬一般由岗位工资、加班工资、绩效工资、福利津贴等构成，岗位工资是薪酬构成中的最基本也是最重要的部分，通常酒店的加班工资、绩效工资等也都是以岗位工资为基础来计算的。
本文以某酒店为例，论述了该酒店运用要素计点法进行岗位评价确定岗位等级，结合外部薪酬调查确定酒店岗位工资的过程。
希望可以为酒店制定兼顾外部竞争力和内部一致性的岗位工资提供参考。
关键词：酒店；岗位评价；要素计点法；工资Abstract: the hotel economic compensation includes position salary, overtimesalary, performance salary and welfare benefits. The wage is the most basic and most important part, usually Hotel overtime salary, performance salary are also calculated based on position salary. This paper takes a hotel as an example, discusses the elements of the job evaluation to determine the hotel job grades by using counting point method, combined with the external salary survey to determine the process of position wage. Hope to provide reference for both external competitiveness and internal consistency of the position wages for hotel development. Keywords: hotel; job evaluation; counting point method; salary酒店岗位稳定、责任明确、注重团队协作，团队绩效与个人绩效很难区分开来，因此，酒店普遍采用以岗位工资为导向的薪酬制度，在薪酬结构上适合高比例固定薪酬，岗位工资基本上占总收入的60%以上，是员工工资收入的主要部分。
名词解释计点评分法电大
名词解释计点评分法电大？
答：计点评分法，又称点数法，是一种工作评价方法。
它首先将工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。
这种方法通常包括三个组成要素：有报酬要素、要素的等级可以量化以及权重反映要素的相对重要性。
在确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个职位的要素等级或要素数量。
同时，不是每个要素都需具有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚区分职位的水平上。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
人力资源管理名词解释1
人力资源管理：指的是企业对于本组织的人力资源从获得、培养到配置、使用，以使人力资源在组织中与其它要素相结合、形成生产力，并取得预想的效率和效果的活动。
并取得预想的效率和效果的活动。
人力资源规划：根据组织内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对组织人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡。
使组织人力资源供给和需求达到平衡。
工作分析是人力资源管理的基础环节，是有效进行人力资源开发与管理的前提。
员工招聘：是组织为了生存和发展需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量的要求，通过合理的程序和科学的方法，寻找、吸引和获取组织所需的适合人员，并将其安排到适合的岗位的过程。
绩效计划：绩效计划：是由管理者与员工共同制定并修正绩效目标以实现组织目标的过程，是由管理者与员工共同制定并修正绩效目标以实现组织目标的过程，是由管理者与员工共同制定并修正绩效目标以实现组织目标的过程，是管理者和员工共同沟通，是管理者和员工共同沟通，是管理者和员工共同沟通，对员工的工作标准和目标达成对员工的工作标准和目标达成一致意见，并形成协议的过程。
一致意见，并形成协议的过程。
绩效考评：（绩效考评：（performance appraisal performance appraisal ）是评估者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法考评和评价员工在确定时期内的工作行）是评估者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法考评和评价员工在确定时期内的工作行为和工作成果与组织期望的一致程度的过程。
正式沟通：是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。
非正式沟通：渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。
收入：指某个时期内（通常是一年），劳动者个人或其家庭凭借各种资源获得的全部报酬。
其中包括储蓄利息、债券和股票所得、接受馈赠和遗产等。
赠和遗产等。
人力资源管理名词解释
名词解释人力资源管理：指的是企业对于本组织的人力资源从获得、培养到配置、使用，以使人力资源在组织中与其它要素相结合、形成生产力，并取得预想的效率和效果的活动。
人力资源规划：根据组织内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对组织人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡。
工作分析是人力资源管理的基础环节，是有效进行人力资源开发与管理的前提。
员工招聘：是组织为了生存和发展需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量的要求，通过合理的程序和科学的方法，寻找、吸引和获取组织所需的适合人员，并将其安排到适合的岗位的过程。
绩效计划：是由管理者与员工共同制定并修正绩效目标以实现组织目标的过程，是管理者和员工共同沟通，对员工的工作标准和目标达成一致意见，并形成协议的过程。
绩效考评：（performance appraisal）是评估者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法考评和评价员工在确定时期内的工作行为和工作成果与组织期望的一致程度的过程。
正式沟通：是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。
非正式沟通：渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。
收入：指某个时期内（通常是一年），劳动者个人或其家庭凭借各种资源获得的全部报酬。
其中包括储蓄利息、债券和股票所得、接受馈赠和遗产等。
报酬：指员工为某一组织工作而获得的所有他认为有价值的回报。
其中根据不同的分类方法，可以把报酬分成不同的形式。
薪酬管理：人力资源管理的一项重要职能，涉及员工经济性报酬的方方面面，是一种包括组织薪酬的多种决策和组织实施内容和薪酬分配的持续而系统的组织管理过程。
基本薪酬：指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工自身所具备的完成工作所需要的技能而向员工支付的稳定性报酬，是员工从企业获得的最为稳定的经济报酬。
福利：是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。
因素计点法
因素计点/评分法简介因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。
因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。
之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。
最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。
之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。
最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
案例案例背景：Y公司是一家装备制造的大型集团企业。
在2003年到2008年间，整个行业超常规发展，该行业人才需求量急剧上升，大面积出现人才短缺现象，导致业内各企业间人员流动频繁。
Y公司此时又上马了两个大型制造基地，为取得合适的人力资源，采取了先招人满足生产，再择机进行内部管理优化的做法。
但这导致引进人员与原有人员间职位和薪酬的失衡。
此外，Y公司对各工程部门及分公司采用“承包制”，各岗位价值不明确，部门间工资差异大，工资发放具有较大随意性。
进入2009年来，受金融危机影响，整个行业进入下行通道。
Y公司对外面临着订单减少、交货期延长、回款减缓等困难；对内面临着岗位层级不清晰、价值不明确、薪酬缺少内部公平性的员工抱怨。
在此情况下，Y公司与人力资源咨询H公司合作，理顺内部人力资源管理体系。
运用要素计点法实施岗位评价
目前，岗位评价方法大致分为四种：排序定级法、标尺套级法、要素计点法和因素比较法。
其中，要素计点法的运用最为广泛和普遍。
本文对这一方法的应用做一简要介绍。
一、制定岗位评价因素表1.评价因素的选择原则评价因素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包含的一些有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。
因而，评价因素实际上是在多种不同的职位中都存在的并且组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
在实际操作中，最为常见的评价因素主要是责任、技能、努力以及工作条件4大评价因素及其相关因素。
需要强调的是，所选择的评价因素必须对准备在某一既定岗位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性，不能选择那些只适用于小部分岗位的评价—菌素。
其次，评价因素必须是与被评价岗位相关的，必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。
再次，评价因素之间尽可能不要出现交叉和重叠。
交叉和重叠会导致某些评价因素被重复计算，出现评分不科学不合理的问题。
最后，评价因素的数量要适当，便于计算和管理。
评价因素过多会加大岗位评价者的负担，且对评价结果的有效性没有太多的帮助；而评价因素过少，则不能够囊括企业所有岗位的付酬因素。
2．调查问卷的设计与发放根据上述原则，并结合实际情况在岗位评价评估要素调查问卷中设计责任、技能、努力和工作条件四大评价因素及其他重要的子因素，如：责任、知识技能、努力程度、工作条件等。
为保证其他较重要的岗位评价因素不被遗漏，问卷的最后设立需考虑评价因素意见栏。
问卷设计中的反馈意见用5个选项表示，分别是：不重要、一般、较重要、重要、极其重要，便于分析各子因素的重要程度。
根据科学、严谨、客观、公正的原则，将调查表发放到各个部门，及时回收。
3．问卷结果分析对回收数据进行录入与分析，采用平均值描述数据的集中程度，同时用标准差或相对标准差来描述数据关于均值的平均离散程度，标准差或相对标准差值越大，说明变量值之间的差异越大，距均值这个中心的离散趋势越大。
因素评分法
因素评分法职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method）。
目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。
世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。
具体讲，ＣＲＧ岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从３个方面、７个要素、１６个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。
３个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，７个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。
在美国，有60%～70%的公司采用此法。
我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法--岗位测评，也是属于因素评分法。
因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。
由于它的操作比较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。
在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。
在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson 等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。
第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。
要素计点法
要素计点法水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位定义构化的量表。
专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价,得出岗位在各个要素上的分值,并汇总成总的点数,再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内,确定岗位的级别。
要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂,而且提前要与员工进行充分的沟通,以对要素理解达成共识。
要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定.清晰.完整,工资决策需要明确无误,是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。
性质并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用法都是属于要素记点法。
应用但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
要素计点法(评分法)
知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。
计点法评价方案举例
报酬要素权重
报酬要素等级
20%
2
技 能
5%
3
30
监督责任
25%
4
200
决 策
25%
5
250
预算影响
10%
4
80
沟 通
40
工作条件
50
合计
－
730
报酬要素等级点数确定公式
几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。
监督 责任 （250）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
决策 （250）
1 2 3 4 5
88 114 148 192 250
1 2 3 4 5
35 46 59 77 100
20 40 60 80 100
1 2 3 4 5
几何法
算术法
预算 影响 （100）
沟通 （100）
50 100 150 200 250
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。
常见的报酬要素
1
对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。
分类法和要素计点法的方法
分类法和要素计点法的方法《分类法和要素计点法的秘籍大公开》嗨，我的好朋友们！今天我要跟你们唠唠分类法和要素计点法这两个超有用的家伙！咱们先来说说分类法。
这分类法啊，就像是给一群小伙伴分组一样。
比如说咱们要给一堆水果分类，第一步，你得先想好按啥标准分。
是按颜色？形状？还是味道？这就好比选赛道，方向得搞对！我跟你说，有次我帮我妈整理衣柜，一开始想按颜色分，结果弄一半又觉得按季节分更好，结果把自己整得晕头转向，那场面，简直比打乱的拼图还乱！第二步，确定了标准，就开整！把符合这个标准的都放一块儿。
比如按颜色分水果，红的一堆，绿的一堆，黄的一堆。
这一步可别像我那次整理衣柜，三心二意的，最后啥也不是。
第三步，分完了，检查检查，看看有没有“调皮鬼”跑错了队伍。
这就像是老师检查作业，可不能放过一个小错误。
分类法其实不难，关键就是标准要明确，行动要果断，检查要仔细。
接下来，轮到要素计点法闪亮登场啦！这要素计点法，就像是给参加比赛的选手打分。
第一步，咱得找出打分的要素。
比如说，要是评价一个手机，那要素可能就有外观、性能、价格等等。
这就好比给选手定比赛项目，得全面又合理。
第二步，给每个要素定权重。
啥意思呢？就是哪个要素重要，就多给点分。
比如说性能特别重要，那就给它50 分，外观相对没那么重要，就给 30 分。
这就像给不同的比赛项目定不同的分值，重要的项目分值高。
有次我和朋友打分选餐厅，我把“服务员态度”的权重定得太高，结果选了一家味道一般但服务员超热情的店，把大家的肚子都亏待了，哈哈！第三步，根据具体情况给每个要素打分。
比如说这个手机外观超漂亮，那就给外观打个 25 分（满分 30 哟）。
这一步要客观公正，可不能带私人感情。
第四步，把所有要素的分数加起来，总分高的就是赢家。
这就好比把选手各个项目的分数加起来，看谁是冠军。
要素计点法的重点就是要素选得准，权重定得妙，打分打得公，计算算得对。
好啦，朋友，这就是分类法和要素计点法的秘籍。
第8章 薪酬管理
第八章薪酬管理考点一：职位评价方法分类对比表比较基础比较范围定量方法定性方法直接职位比较法因素比较法排序法职位尺度比较法要素计点法分类法1.排序法(1)含义也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评价方法。
一般可分为:直接排序法、交替排序法、配对比较法。
(2）优点简单易行，成本较低，易于与员工沟通。
(3)缺点主观成分很大，只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。
(4）适用范围适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。
2.分类法(1)含义也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准，标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。
(2）优点简单、容易解释,能真实地反映有关企业的结构。
(3）缺点等级定义比较困难，存在较大的主观因素。
(4)适用范围适用于职位类别较为简单的小型企业。
3.要素计点法(1）含义也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。
(2）优点更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。
(3）缺点设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高。
(4）适用范围主要适用于大规模企业中的管理类职位。
4.因素比较法(1)含义在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。
(2)优点较为完善，可靠性高，使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。
(3)缺点评价体系设计复杂，难度较大，成本较高，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。
(4)适用范围主要适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。
考点二:上市公司股权激励一、股票期权1.特点(1)股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买;(2)股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值;(3)股票期权是公司无偿给予经营者的。
2.优缺点优点:(1)把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来;(2)让经营者分享企业的预期收益;(3)激励手段比较灵活缺点：(1)只适用于上市公司;(2)需要依托规范有生气的股票市场，规范的法人治理结构;(3)易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作﹔(4)难以准确衡量经营者的表现和真实经营状况。
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职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
相对价值。 • 步骤四：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。 • 步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。 • 步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
报酬要素
知识 （200）
身体 技能 （50）
监督 责任 （250）
等级
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
几何法
70 91 118 154 200
18 23 30 38 50
88 114 148 192 250
算术法
40 80 120 160 200
10 20 30 40 50
50 100 150 200 250
职位 评价报酬要素及其测量
级数
等级
点数
权重%
1
2
3
4
5
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
400
40%
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
15
30Biblioteka 45605
0
15
30
45
60
5
0
15
30
45
60
300
30%
5
0
15
30
45
60
5
0
15
30
45
60
5
0
10
20
30
40
5
第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等 级的点值。
A. 要确定出总的评价点数。总点数的多少，取决于被 评价职位的数量和差异程度，如果职位较多，且差 异程度较大，那总点数就多一些，反之，则少一些。
B. 根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进 行分配。
C. 将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去， 分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、 等差分配等。通常运用两种基本方法，即几何法和 算术法，进行分配 。
四、职位评价方法之三——要素计点法
要素计点法是一种复杂的量化 职位评价技术。是美国确定工 资结构最常用的方法。
它通常包括三个组成要素： 一是有报酬要素； 二是要素的等级可以量化； 三是权重反映要素的相对重要 性。
要素计点方案的设计步骤
• 步骤一：确定报酬要素。 • 步骤二：划分并界定报酬要素等级。 • 步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的“权重”或
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
等级
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250
35 46 59 77 100
35 46 59 77 100
算术法
50 100 150 200 250
风险控制责任
4
100
指导监督责任
4
60
沟通协调责任
3
75
工作伤害
1
18
工作环境舒适性
2
26
点数合 计
404
报酬要素 知识 技能
监督责任 决策
预算影响 沟通
工作条件 合计
计点法评价方案举例
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级 2 3 4 5 4 2 5 －
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。
第二步骤：划分并界定报酬要素等级
对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并 对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。
每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位 在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的等 级就划分得越多，反之，则会相对少一些。 划分要素等级时，需要注意： ➢ 各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等 如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别 ➢ 不宜划分太多等级 ➢ 尽量用容易理解的术语描述各个等级标准
20 40 60 80 100
20 40 60 80 100
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素
工作 条件 （50）
合计
等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
报酬要素 知识 技能
监督责任 决策
预算影响 沟通
工作条件 合计
计点法评价方案举例
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级 2 3 4 5 4 2 5 －
点值 80 30 200 250 80 40 50 730
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
➢ 等比递增； ➢ 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； ➢ 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
• 这一步要考虑被评价职位 在每一个既定的报 酬要素上实际 上哪一个等级，然后确定被评 价职位的各个报酬要素相应等级 的点数。
• 在得到被评价职位的所有报酬要素的点数后， 将所有所有报酬要素的点数加总即是被评价 职位的最终评价点数。
对某职位A进行评价举例
要素名称
所处等级 对应的点数
战略实现责任
5
125
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的 正式指导、监督、评价等方面的责任 等级 等级说明
1 不指导监督任何人，只对自己的工作负责。 2 指导、监督2名以下普通员工. 3 指导、监督3—6名普通或1—2名基层管理人
员。 4 指导、监督7名以上普通或3—4名基层管理
人员。 5 指导、监督5名以上基层管理人员。
点数分配的举例
要素名称
战略实现责任
风险控制责任 指导监督责任 沟通协调责任 工作伤害 工作环境舒适性
合计
权重
25%
20% 15% 20% 10% 10% 100%
点数
125
100 75 100 50 50 500
等级划分 等级点数
1
25
2
50
3
75
4
100
5
125
因素
细分因素
工作责 任
知识技 能
报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
常见的报酬要素
技能
•
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性
等。
责任
•
——完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的
责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调
责任、外部协调的责任
努力程度
•
——体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲
劳程度、工作紧张和负荷、。
点值 80 30 200 250 80 40 50
730
第六步骤：根据被评价职位点数高低进行 排序，确定职位等级结构
• 待所有职位珠评价点数都 算出来之后 ，按 照点数高低进行排列，然后根据差的方式 对职位进行等级划分，职位等级表就制成 了。
要素计点法的优缺点
优点
缺点
* 评价更为精确，评价结果更容 易被员工所接受。 * 允许对职位之间的差异进行微 调。 * 可以运用可比性的点数来对不 相似的职位进行比较。 * 评价尺度容易使用。 * 广泛应用于蓝领和白领职位。 * 明确指出了比较的基础，能够 反映组织独特的需要和文化，传 达组织认为有价值的职位要素。 * 在法律上更容易得到辩护。
几何法等比递增幅度 计算公式
FV PV＝
（1＋i）n
算术方法
❖ 等量递增； ❖ 在总点数的分布中产生较小范围的跨 度； ❖ 比较容易计算。
其中： PV：报酬要素最低等级点数； FV：报酬要素最高等级点数； n：代表最高和最低等级之间的 等级数量； I：代表等比递增幅度。
举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）