基于人员素质模型的员工培训与开发

基于人员素质模型的员工培训与开发

目录

一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解 (1)

二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用 (1)

三、人员素质模型构建过程 (1)

1、人员素质模型构建过程 (1)

2、胜任素质模型构建过程 (6)

四、建立人员素质模型的方法 (7)

五、素质模型在艾斯曼培训与开发中的应用分析 (9)

六、结论 (14)

基于人员素质模型的员工培训与开发

【摘要】素质模型理论的应用，可建设一套科学的人才管理系统，提供基于员工素质特征的分析方法，对于员工的培训与开发，确定员工的能力标准，强化组织的竞争力，提升员工的专业技能，激发员工潜能和不断提升企业的竞争优势有重要意义。

一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解

1、素质，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等，也可以理解为是为完成某项绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。

著名的人员素质的冰山模型：

图1 素质冰山模型

素质的内容包含了水面以上和水面以下两部分内容，在冰山水面以上的部分，是指人的知识、技能与行为，是表象部分，是易于被感知的；冰山水面以下的部分则是指人的“潜能”，自上而下表示了被挖掘和被感知的难易程度不同。一方面，凭借不同的素质内涵可以达到不同的绩效目标。因此，素质是可以决定人的绩效的个人特征。另一方面，在素质模型中，无论是表象的，还是潜在的因素都是具有可驱动性的。

所以，素质是判断一个人的胜任能力的起点，在企业人力资源管理工作中，我们通过员工的素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏的关键驱动因素。

有针对性地提高和改善员工个人素质因素，从而成为改进与提高绩效的基点，改进与提高正是通过企业培训管理工作的途径来实现的。

2、人员素质测评是指测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一个素质测评指标体系做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程从素质测评的定义来看素质测评是由“测”和“评”两部分构成的。

二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用

人员素质模型测评技术，作为人力资源管理的一项重要工具，广泛应用于人员招聘、人员配置、绩效考评、薪酬管理、人员培训与开发等实践活动中，其重

要作用日趋突出，人员素质模型测评技术能够提高人力资源管理工作的科学性，帮助企业减少用人风险，提高了用人的准确性，而且通过素质测评能及时掌握人员配置的现状，进而能帮助管理者纵观全局，消除人事配置中的弊端，杜绝人事配置的不正之风，实现人事管理科学化，制定行动的的最佳方案。

三、人员素质模型构建过程

1、人员素质模型构建过程

素质模型对于企业各方面的作用是需要在反复实践中体现的,而素质模型的构建过程也是一个系统的过程,其流程图如图2所示。

图2 人员素质模型构建流程图

1)准备阶段。素质模型构建之前,设计者首先要明确测评的客体和测评的目的。测评客体不同,对于测评的指标选择就不同,测评客体的特点主要由行业性质和职能性质决定。在测评客体相同但是测评目的不同的情况下,测评指标的选取也是不一样的。因此,在进行素质模型的构建之前,首先要明确这些信息。

2)选用适当方法确定素质测评指标。要根据测评的目的、客体不同而选用不

同的测评指标,一般我们运用以下几步骤来确定指标:

(1)定义绩效标准。绩效标准一般是运用工作分析或专家小组讨论的方法来确定,制定出区分高绩效与低绩效的评判标准,即为区分优秀任职者与一般任职者的标准。

(2)选取分析效标样本。根据己确定的绩效标准,确定需测评职位中的优秀者和一般者,并从这两个群体中随机各抽取一定数量的员工作为效标样本。

(3)运用行为事件访谈法确定优秀者与一般者的素质差异信息。对效标样本中的员工进行行为事件访谈,要求其描述工作中的关键事件,对每一事件都要进行具体详细的描述,主要包括事件的起因、经过、结果等,并对成功或失败的原因进行总结分析。

(4)确定素质测评指标。根据行为事件访谈中得到的信息提炼素质指标,记录优秀者与一般者口中各素质特征出现的次数,以此为依据得出素质测评时指标。

3)制定测评的标志、标度和权重,形成素质模型。测评的标志和标度是对测评指标的具体介绍和界定,这是保证测评可操作性的关键步骤。测评的标志是对测评指标进行文字意义上的表述和界定,而测评的标度是对测评指标进行数量等级或程度上的界定。由于各测评指标对于测评的贡献率不同,这就需要通过权重的设置来表现出来,对于关键的测评指标设置相对较高的权重,对于相对不重要的指标设置较低的权重,以此保证测评结果的准确性。

4)选择合适的客体进行适用并根据调查结果对素质模型进行调整。将初步确定的素质模型在合适的客体中进行适用,此处选用的客体不应包含上文中效标样本中的人员,但是应与本素质测评的客体相一致,例如,如果本素质模型是针对管理人员的,则选用的客体也应为管理人员,而不是一般员工。最好选用指标设计者较为熟悉的客体作为适用群体,这样更有利于将适用结果与实际情况作对比分析。通过适用,可以发现素质模型中的某些实际测评效度并不好的指标,将这些指标进行适当调整或删除,形成更为适用的素质模型。

5)检验。根据实际情况,选用不同的方法对素质模型确定的指标进行验证。如果指标经检验不合格,则需要重回素质模型设计的各个环节一一检验,找出问题所在并加以修正。如果检验合格,则可将此素质模型投入使用。

2、胜任素质模型构建过程

总体说来，我们需要根据“人员—职位—企业”三者相互匹配的原则，从企业的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对企业中不同工作岗位的胜任特征要求做出全面细致的分析与描述，提炼出适合企业的胜任特征集合，从而以胜任特征为基础建立起满足企业选拔人才需要的素质模型。

（1）选定职位，梳理职位体系。

素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费 2-3 个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。

（2）取定绩效标准，建立样本。

对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的，也有得职位的绩优标准不太容易衡量，这需要我们认真的思考和判断。绩效标准的确定除了来自工作成果的评价之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此尽量达到可观公正。

根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员。其中一般人员 2-3 名，绩优人员 3-6 名。

（3）编制能力素质编码词典。

由于素质模型是最近几年才兴起的概念，国际国内的研究都很少，更没有权威的素质词典，因此，各大咨询公司以及企业都在开发自己的素质编码词典。能力是一个抽象的概念，因此在构建素质词典的时候，都是以行为表现来对素质进行度量，并且要对每个素质要项的行为表现进行素质分级。素质编码词典的编撰要遵循“相互独立，完全穷尽”的原则，所有的素质要项在内容上要保持相互独立，同时所有的素质要想要包含所需要考察的所有素质。

（4）进行 BEI 访谈。

构建适合企业的素质模型，BEI 访谈是关键。所谓 BEI访谈，是对预先选择的样本进行访谈。在访谈中，首先要对自己进行简介，尽量消除被访谈者的戒