第六章绩效管理
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
第六章公共管理的绩效
第六章公共管理的绩效
二、公共部门绩效评估指标体系 的构建
• 3、公共部门绩效评估指标体系 • 业绩 • 效率 • 效能 • 管理成本
第六章公共管理的绩效
三、公共管理绩效的改进
• 许多学者皆认为绩效不易衡量为公共组 织之特征。学者林奇和戴伊认为实际上 常常存在如下限制：
1、内部无能的反功能； 2、政府绩效的因果关系难以确认； 3、公共部门组织很少能控制环境的因素； 4、政治考量经常是资源配置的重心
◈美国生产力和质量中心：标杆管理是不断进行比较和绩 效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方的 本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的 信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
第六章公共管理的绩效
标杆管理与绩效管理
• 所谓的标杆管理，即追求卓越的管理模 式，并将之学习转化，以提高组织绩效 的管理工具。
第六章公共管理的绩效
• 效果。效果指公共服务符合政策目标的 程度，通常以产出和结果之间的关系加 以衡量，关心的是“目标或结果”
第六章公共管理的绩效
• 公平。它关心的主要问题在于“接受服 务的团体和个人都受到公平的待 遇”“需要特别照顾的弱势群体能够享 受到更多的服务”。弗里德里克森还提 出了社会公平的复合理论
效进行评估，并确定它与最佳绩效之间的差距； 第六步：详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动
和实施的具体计划； 第七步：实行议程并监察结果（每年重新校准一次）
• 绩效管理过程一般包括绩效评估、绩效衡量、 绩效追踪三个最基本的功能活动。
第六章公共管理的绩效
◈绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的 行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强 调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩 效进行监控和评估。
人力资源绩效管理概述PPT课件
因
激励
外
环境
因机会绩效 NhomakorabeaPPT典藏
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
PPT典藏
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
2. 每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两 个方面。
确定考核的内容 选培择训考需核求的分方析 法 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
PPT典藏
（一）确定考核内容
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生
观、价值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
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考评指标
关心学生
指标定义 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应 评定等级
最好1
较好2
好3
较差4
当学生面有难色 时，上前询问是 否有问题需一起 讨论解决。
为住宿学生提供 一些关于所修课 程学习方法上的 建议。
发现住宿学生时 主动打招呼。
友好的对待住宿 学生，与他们讨 论困难，但随后 不能跟踪解决问 题。
第六章绩效管理方法与模式的创新
第六章绩效管理方法与模式的创新第六章绩效管理方法与模式的创新第六章绩效管理模式的创新第一节、目标管理与绩效管理模式的创新第二节、360度绩效评估第三节、关键绩效指标第四节、平衡计分卡（BSC）模式第一节目标管理与绩效管理模式的创新一、目标管理特点二、传统目标管理缺陷考核等级30目标考核基数2003／12／20212月底完成销售报告次数82003／12／2024成功完成销售函授课程72003／12／20435客户投诉／服务电话(个)62003／12／20517000销售2号产品数(个) 52003／12／20510000销售1号产品数(个) 42003／12／20530批发3号产品数(个) 32003／l 2／20420接触新顾客(人)212104．010476332003／12／203100销售电话拨打次数(次)l完成％完成数考核分数困难及不可控因素说明年度考核截止lO月1日目标进展情况截止5月1口目标进展情况完成日期重要性计划目标目标名称目标序号一、目标管理特点目标管理：MBO (Management by Objective)是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理强调：1、目标制定与分解2、目标达成协商与沟通3、结果导向成果评价4、管理过程的循环5、管理过程自我控制聪明的士兵学会了目标分解兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！千斤重担大家挑/人人头上有指标德鲁克—“在彼得·德鲁克之前，企业是没有管理的！”1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。
从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。
成为高级管理者必读的经典之作。
《战略性绩效管理》第六章
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
《绩效管理学》大学本科教案第六章绩效沟通与辅导
第六章绩效沟通与辅导◎【引导案例】◎第一节绩效沟通◎第二节绩效数据的收集和记录◎第三节绩效辅导过程中的一线经理※<标题一>【引导案例】A公司管理层的人员每年会接受一次小组评估。
这个小组的组成人员有：被评估人的经理，经理的经理以及另外一个部门里比被评估人级别高的经理。
评估小组的会议由一位人力资源部的人员主持，不邀请被评估人参加。
会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。
无论是在召开评估会议之前，还是评估会议结束之后，小组都不会同被评估人进行沟通。
至于与被评估人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此做任何明确的表示。
而有一点倒是十分明确：被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。
只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。
有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求；有的经理人负责研究评估小组的总结报告；还有的经理人根据评估的结果为被评估者制定相应的培训发展计划。
这种评估方式招来各种抱怨，有人说公司实施的同一套评估制度，但执行评估的经理人却有各自不同的方式，评估是否具有真实性和公平性；被评估人从来都不知道自己绩效完成的情况，不知自己的优势和劣势在哪儿；员工弄不清楚自己的发展方向；员工只是一味地按要求工作，没有人征求他们的意见。
绩效辅导指的是管理人员就员工完成工作目标的过程进行辅导。
现代的绩效管理与传统的绩效考评一个很重要的区别就在于：在绩效计划制定和最终绩效评价和反馈期间，绩效实施不再是员工或管理者单方面的事，而是管理者和员工不断反馈，反复沟通，共同完成的过程。
这个中间环节是绩效管理过程中耗时最长、最关键的一个环节。
在整个绩效期间管理者和员工之间是否能做好持续的绩效辅导与沟通决定着绩效管理的成败。
在这里管理人员更多的是扮演者辅导员的角色，帮助员工不断的改进工作方法和技能，解决工作中遇到的困难。
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
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目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
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（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
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绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
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（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
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1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
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绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
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目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
第6章公共部门绩效管理
第6章公共部门绩效管理第六章公共部门绩效管理近些年来，绩效管理逐步成为组织管理的⼀项重要的管理⽅法和技术。
公共部门绩效管理是为了提供⾼质量的公共产品和⾼效率的公共服务，其核⼼是绩效评估。
公共部门⾃⾝的特殊性决定了绩效评估更注重评估的公平性、评估主体的多样化及评估内容的全⾯性、可操作性和动态性。
当前绩效管理的实践主要存在着绩效评估结果的主观性、绩效管理信息系统尚不健全、评估指标体系有待完善等问题。
解决这些问题，需要公共部门完善绩效管理的相关配套制度建设，即强化管理规范和优化法治环境，从⽽全⾯促进绩效管理的有效运⾏。
重点问题·绩效管理的基本流程·公共部门绩效管理的发展·公共部门绩效评估体系的建⽴·公共部门绩效管理⾯临的困难·公共部门绩效管理的改进⽅向第⼀节绩效管理被引⼊公共部门⼀、绩效与绩效管理“绩效”⼀词在英语中是“performance”，具有“执⾏、履⾏、表现、成绩”的意思；在汉语中，被解释为“成绩、成效”。
⽽在管理理论中，“绩效”⼀词被赋予了更具专业特⾊的含义，例如，彼得·德鲁克在《有效的管理者》⼀书中对“绩效”的解释是“直接的结果”；⽽贝茨和豪尔顿则认为，“绩效是⼀个多维的建构，观察和测量的⾓度不同，其结果也会不同”。
在不同时期、不同类型的组织中，绩效具有不同的含义。
概括⽽⾔，绩效可以分为个⼈的绩效和组织的绩效两种。
从个⼈绩效层⾯看，其内涵可分为“绩效结果说”和“绩效⾏为说”。
绩效结果说认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出，相当于⼈们常说的“业绩”。
这种绩效与组织中能够衡量的责任、⽬标、任务以及能⼒具有等同的含义，在对员⼯进⾏评价时，可以通过其完成任务的情况——业绩——来判断其绩效的⾼低。
但是，这种观点的缺陷在于，它容易忽视⼀些对组织⾮常重要的过程和情景因素，特别是随着社会的进步，管理者对“绩效是⼯作成绩、⽬标实现、结果”的观点产⽣了质疑，从⽽在⾏为的意义上给出了新的定义，认为绩效是⼈们实际做的、与组织⽬标有关的且可以观察到的⾏动或⾏为。
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
绩效管理第六章
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（3） 360°考核的优点
➢ 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者 误差。 ➢ 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 ➢ 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 ➢ 防止被考核者急功近利的行为 ➢ 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 ➢ 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，一定程度提高了员工的 工作满意度。
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（3） 360°考核的不足
➢ 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值
➢ 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批 评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”
➢ 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训， 因为所有的员工既是考核者又是被考核者
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（2） 360°考核的起源
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解 其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否 一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都 必须要做的，一般是工作时间较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户 这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告 交给被考核人。
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
人力资源管理理论第六章 绩效管理
组织目标相关的并且能够被评价的工 作业绩、工作能力和工作态度。
多因性 P=f (K, M, A, E) 多维性 动态性
2012-8-11
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绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因
素决定的，而要受制于主观和客观 多种因素的影响。
P=f(K,M,A,E)
P(performance)——绩效
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2、绩效考核中的误区
误区之二： 照抄照搬，盲目模仿 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、 发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。 不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管 理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理 实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮 助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一 产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说 同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
第六章 绩效管理
§1 绩效管理概述 §2 绩效管理的实施过程 §3 绩效考核的方法
2012-8-11
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开篇
学者玛丽〃凯〃阿什说，“一家公司 的好坏取决于公司的人才，而人才能 量释放多少就要取决于绩效管理了”。 2002年底，美国只有不到10%的企 业实施了企业绩效管理，但到2005 年会有40%的企业采用这一管理手 段。
2
2012-8-11
GE的绩效管理
GE在2004年又一次进入，《福布斯》世 界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的 常青树，与其实施有效绩效管理（EMP） 密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之 火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不 断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带 动整个组织绩效，实现企业价值增加的过 程。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
绩效管理
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1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件：
2024/6/15
绩效管理
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候， 他就到库存中去查找到了这些零配件，以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感 到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟 的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查，然后从中 挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员，也把其名字从名单中划 去——以此类推。
2024/6/15
绩效管理
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2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管
第六章-关键绩效指标法
销售数据 相关票据
花生需求量 圆珠笔设计方案及其需求量
产品陈列方案 文化活动方案
需求量、产品与价格信息、特殊问题解决方案
图6-6 促销小组客户关系图
（二）关键绩效指标的建立 1.关键绩效指标的类型 一类是业绩指标（Business Indicator），一类是行为 标准（Behavior Standard） 2. 关键绩效指标的来源
■实际费用超出预算1.2%
■实际费用与预算相差5%以内
销售费用
■能在制定的期限前2天提供竞争对手的总结数据
■能在制定的期限内提供竞争对手的总结数据
上级考核： ■包括所有竞争对手90%产品 ■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、指定购买率、广告费用等
上级考核： ■包括所有竞争对手所有产品 ■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、指定购买率、广告费用等
成本
部门记录 报告、上级统计
如果出现任何安全问题，必须在5天内解决 每月5号必须上交上月的安全月报
时间
安全记录 安全记录
每月的事故率不超过一例 员工安全生产违规率为0
质量
会议记录 安全记录
按照安全要求，每月开安全会议一次 每月做一次安全检查
数量
考核依据
细分指标描述
指标
安全管理人员考核指标细化
（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准 1. 指标与标准
■按时、准确地将货物送到指定地点 ■保证完好的货物数量和质量 ■遵守交通规则 ■保持车辆良好的性能与卫生状况 ■降低空返率
物 流 部 司 机
卓越 标准
基本 标准
职位
基本标准和卓越标准区别
3. 如何确定指标的标准 （1）去掉考核标准里的分数 （2）尽可能详细描述每项指标各个等级的标准 4. 对绩效表现追踪
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工作绩效模型图
内 技能 因
激励
外 环境 因
机会
绩效
图6-1 绩效模型
绩效特征：
多因性（绩效的优劣取决于多种因素） 多维性（衡量绩效的维度是多方面的） 动态性
二、绩效管理概述
（一）绩效管理概念
绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产 出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发 展的持续过程。
即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程 的分析，找出对其影响较大的指标。
需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要 性可能不同。
指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较
指标的敏感性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
2、绩效考核是事后考核工作的结果，绩效管理包括事前 计划、事中控制和事后考核。
3、绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息的 沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。
4、绩效考核只出现在特定时期，绩效管理贯穿于管理活 动的全过程。
三、绩效指标的制定
关键业绩指标（KPI）
是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量 化指标，是业绩合同的重要组成部分。
公优 司秀
分
市场领先 客户服务 利润增长 人员组织与管理 春华旅游公司KPI要素解析
市场竞争力 市场拓展力
品牌影响力 客户满意 客户资源管理 应收账款
费用控制 纯利润 人员 纪律
春华旅游公司分公司一级KPI分解表
如何把公司指标分解到部门
从强调部门本身承担责任的角度，对 企业的目标进行分解，进而形成评价指标
关键绩效指标是对企业组织运作过程中关键成功要素 的提炼和归纳。它通过对组织内部某一流程的输人端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业战略 目标分解为可运作的愿景目标的工具。
பைடு நூலகம்
关键业绩指标（KPI）的定义和特点
KPI 基于对公司战略
目标的分解 是对业绩结果中可影响
依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例
部门
指标侧重
指标名称
市场份额指标
销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销 售目标完成率、市场竞争比率
市场部
客户服务指标
投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完 整率、客户流失率
经营安全指标
贷款回收率、成品周转率、销售费用投入产 出比
生产部
成本指标 质量指标
生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备 生产率 成品一次合格率
人力资源部
经过安全指标
员工自然流动率、人员需求达成率、培训计 划完成率、培训覆盖率
……
……
……
KPI 一般差错次数
考核周期 半年
考核标准 12次/年
KPI说明 见KPI说明表
权重 30%
考核目的 避免差错, 提高工作
质量客户投诉 次数
部门费用完成 率
合理化建议数 量
融资计划完成 率
融资费用率
半年 半年 半年 100% B(百分数)
第六章 绩效管理
一、绩效的概念
绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可 评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或 消极的作用。
可用如下公式表示： P=F(S,O,M,E) 式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。
此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函 数。
1、是一个持续的管理过程。它不仅仅是一套表格、 一年一度的评价以及奖励计划，而是融入员工的日常 行为和行动，以期改进和提高绩效的持续管理过程。
2、是建立共识的过程。即组织和员工都明确要实现 的目标以及实现目标的途径。
3、是有效管理员工的方法。绩效管理的焦点是对人 的行为的管理，是引导个人或团队怎样共同努力，互 相支持以达到公共目的。
部分的衡量 是对关键重点经营活动的反映，而
不是对所有操作过程的反映 是由上层领导决定并考核者认同的，在
组织横向和纵向上保持一致性 关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化
指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
KPI举例：鱼刺图
客户服务
市场领先
人员和组织管理
利润增长
春华旅游公司关键成功要素分析
绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效实践结束时
评估结果使用：
员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事 变动
（三）绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理是对绩效考核的发展，绩效考核是绩效管理的局 部环节和手段
1、绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效 管理是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长 远发展。
4、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组 织的成功。
（二）绩效管理的实施过程
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划：
活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划
绩效反馈：
活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察记录和总结绩效；提供 反馈；就问题与员工探讨，提供指 导、建议
0
100%
（年度指标分 解）4次/年 年度
年度)
财务总监一级接 到客户投诉的数
量,
财务术语
25% 15 %
提高工作质量 提高部门管理水平
见KPI说明表 财务术语 财务术语
加强公司财务管理与控 制
8% 更好地完成公司融资工 作
7% 降低融资成本,减少资金 无效占用
KPI的选择标准
－指 标 的 重 要 性
经营安全指标 原料周转率、备品周转率、在制品周转率
成本指标
设计损失率
技术部
质量指标
设计错误再发生率、项目及时完成率、第一 次设计完成到投产前修改次数
竞争指村
在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对 手前推出新产品的销量
采购部
成本指标 质量指标
采购价格指数、原材料库存周转率 采购达成率、供应商交货一次格格率
指标的职位可控性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的， 这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
平衡记分卡Balanced Score card
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、 客户、内部业务流程和学习与增长四个方 面及其业绩指标的因果关系，全面管理和 评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的 具体体现，既是一个绩效评价系统也是一 个有效的战略管理系统。