中联重科服务营销策略研究
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案Final
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案新华信管理咨询公司2002年11月中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案一、基本原则1、体现公司主动服务战略的原则2、体现提高激励透明度的原则3、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则二、核心措施1、以配件销售提成和主机销售提成取代原来的绩效工资标准，通过配件销售提成激励服务人员主动服务，维护良好的用户关系；通过主机销售提成激励服务人员关心片区销售业绩，加强同销售的配合2、制定基本量化的绩效考核指标和标准化的服务站长和售后服务人员定级标准，提高服务人员薪酬分配的透明度3、服务体系与销售体系采用同样的薪酬层级和岗位工资标准，体现营销系统薪酬体系的标准化，同时通过提高服务人员固定工资，进一步提高服务人员学习和工作的热情三、薪酬构成分子公司分管服务的副总经理和技术经理：岗位工资（含工龄工资）+绩效工资（与分子公司总经理实际绩效工资挂钩）服务站长和售后服务人员：岗位工资（含工龄工资）+绩效工资（配件销售提成+主机销售提成）+特殊奖励四、薪酬层级与销售体系相同，体现营销系统薪酬的标准化：五、岗位工资定级标准1、分子公司分管服务的副总经理和技术经理的岗位工资级别按分别比分子公司总经理低1级和3级确定2、原则上，省片区服务站长定在M层，省片区以下服务站长定级自F1级起，具体级别根据各服务站长实际定级得分对照定级得分标准确定：注：定级得分取整数，小数点后数字四舍五入说明：（1）各种设备当量系数：以砼泵当量系数为1，其它设备比照砼泵按售后服务工作量大小及难易程度确定，具体系数见下表：（2）新产品指：摊铺机、水平定向钻、铣刨机、沥青搅拌站（3）设备当量台数=∑（设备×对应的当量系数）（4）服务站保有设备当量台数=定级年度前5年服务站保有设备总当量台数举例：2003年服务站保有设备当量台数=1998至2002年保有设备总当量台数2004年服务站保有设备当量台数=1999至2003年保有设备总当量台数以后各年保有量依此类（5）服务站长保有设备当量台数得分：根据服务站保有设备当量台数范围核定的服务站长工作量得分；设备当量台数不足60台的得分统一按40分计算（6）服务站长定级得分=（保有设备当量台数得分×60%）+（年终绩效考核得分×40%）（7）定级得分低于52分的服务站长工资级别降至F2级或免职3、售后服务人员定级1）普通售后服务人员统一定在F层，具体级别根据各人实际定级得分对照定级得分标准确定定级得分=（技术水平得分*60%）+（绩效考核得分*40%）2）售后服务人员各级别定级得分标准见下表：3）技术水平评分标准见下表：4、岗位工资级别确定后，根据各人实际工龄和各层工龄工资标准(H层每两年150元、M层每两年100元、F层每两年50元)确定最终岗位工资（层级岗位工资+工龄工资）说明：新提拔的省片区服务站长适用M层（每两年100元）工龄工资标准六、岗位工资级别调整（1）分子公司分管服务的副总经理和技术经理：每年随分子公司总经理调整后的工资级别，分别按照比分子公司总经理低1级和3级确定；但分子公司分管服务的副总经理和技术经理绩效考核成绩低于60分时，工资级别在随总经理工资级别调整后，降低一级或免职（2）服务站长：每年年末重新统计各服务站保有设备当量，同时进行绩效考核，根据重新核定的保有设备当量得分和绩效考核得分，按服务站长定级标准中的计算方法计算各服务站长定级得分，对照定级得分标准定各服务站长下一年度的工资级别（3）售后服务人员：每年年末根据“售后服务人员技术水平评分标准“和”售后服务人员业绩考核指标“计算各售后服务人员定级得分，根据定级得分，对照”售后服务人员定级得分标准“定下一年度工资级别七、绩效工资标准分管服务的副总经理和技术经理：a)分管服务的副总经理绩效工资=分子公司总经理的实际绩效工资×0.75×绩效考核得分对应的绩效工资发放比例b)技术经理绩效工资=分子公司总经理的实际绩效工资×0.65×绩效考核得分对应的绩效工资发放比例c)绩效考核得分对应的绩效工资发放比例：90—100分提成按100%放80—90分提成按95%发放70—80分提成按85%发放60—70分提成按75%发放60分以下：提成按50%发放服务站长和售后服务人员1、服务站长和售后服务人员绩效工资由配件销售提成加主机销售提成组成2、配件销售提成率见下表：说明：a)以上提成率根据2002年各分子公司配件销售情况分析得出b)各子公司在提成总额不变的情况下，可对子公司各服务站具体配件销售提成率作局部调整，报各子公司董事会批准后执行c)各分公司在提成总额不变的情况下，可对分公司各服务站具体配件销售提成率作局部调整，报营销公司批准后执行3、主机销售提成标准主机销售提成按考核期内新销售台数核算，每当量台200元八、服务站长和售后服务人员绩效工资分配（1）配件销售提成与配件销售回款率挂钩：配件销售回款率必须达到95%以上，低于95%不发放配件销售提成（2）配件销售提成按公司配件销售的出厂价格核算，若实际配件销售价格低于出厂价格，则差价部分从配件销售提成中扣除举例：某子公司服务站某单配件销售出厂价为10万元，实际销售价为9.5万元(降价5%)则实际提成=(10万×15%)-(10万-9.5万)=1万元（实际提成率为10%）（3）绩效工资（配件销售提成+主机销售提成）分配以服务站为核算单位，根据服务站长和售后服务人员绩效考核得分核算到人（4）绩效工资分配按以下步骤进行：a)首先从各分子公司服务体系绩效工资总额中提取一部分分配给不隶属于具体服务站，而为各服务站新产品及泵车服务的售后服务人员；具体分配金额由分子公司总经理和技术经理结合该售后服务人员绩效考核成绩研究决定；剩余部分分配给各服务站b)绩效工资总额分配到各服务站后，首先分配服务站长的绩效工资：服务站长绩效工资=（服务站绩效工资总额/服务站总服务人数）×2×（服务站长绩效考核得分/100）c)普通售后服务人员绩效工资按服务站绩效工资余额，根据各售后服务人员绩效考核得分分配：售后服务人员绩效工资=[（服务站绩效工资总额-服务站长实际绩效工资）/服务站所有售后服务人员（不含站长）绩效考核得分总额]×售后服务人员绩效考核得分举例：某服务站甲、乙、丙、丁四位售后服务人员的绩效考核得分分别是87、73、62、54；服务站绩效工资分配完服务站长后余8万元，则甲的绩效工资计算如下：甲的绩效工资=[8万元/（87+73+62+54）]×87=2.52万元其他人员绩效工资照此方法类推（5）绩效工资每年分配两次，上半年预支，年终按核算结果补齐九、特殊奖励：（1）服务人员特殊奖励指客户满意奖，对维护良好的客户满意度的服务人员与服务站长发放的特别奖励（2）每月对售后服务人员每张派工单的客户满意度得分进行统计（3）年末统计售后服务人员年均客户满意度得分（∑售后服务人员月客户满意度得分/12）（4）对省片区得分最高的售后服务人员（可并列）给予一次性奖励（建议5000元）（5）年末统计各服务站年均客户满意度得分（∑服务站售后服务人员年均客户满意度得分/售后服务人员人数）（6）对全国得分最高的服务站长（可并列）给予一次性奖励（建议10000元）（7）有客户投诉败诉记录的服务人员不得参与客户满意奖评比；服务站客户投诉败诉记录超过全国平均水平的服务站长不得参与客户满意奖评比客户满意度在每次故障维修成功和例检服务完成后，由客户在维修记录表和例检服务记录表上打分；对客户满意度打分弄虚作假的售后服务人员，一经发现，即取消该人员和该人员所属服务站站长特殊奖励评选资格。
[精品]2017年中联重科营销咨询访谈提纲—战略层面
![[精品]2017年中联重科营销咨询访谈提纲—战略层面](https://img.taocdn.com/s3/m/9dca642eee06eff9aef80720.png)
中联重科营销咨询访谈提纲
（战略层面：詹总、方总、熊总）
1、中联重科现在的战略发展目标是什么，是否合理；根据现在发
展的状况，集团层面的战略需要做那些调整？
2、在达成公司战略目标的进程中，具有的优势、劣势、机会及威
胁主要是什么？（SWOT）？和竞争对手三一比较呢？
3、为达成上述目标，目前急需改善或变革的方面是什么（价值链：
从营销、产品、研发、生产制造等角度）？
4、主要的管理问题有那些（内部管理：效率、流程、组织结构、
部门与人员设置、内部沟通、控制与授权等）？
5、公司的总体营销策略是什么？策略的优势有那些，存在的问题
有那些？
6、公司现在的目标市场、客户群体是什么？希望争取的潜在目标
市场和客户群体是什么？
7、公司的产品策略是什么？价格策略是什么？服务策略是什么？
8、公司的核心竞争力有那些，如何保持这些核心竞争能力的？公
司有没有努力争取新的核心竞争能力？是什么？
9、公司文化的主要内容有那些？公司在形象建设方面做了哪些工
作，取得了什么效果？
10、公司是否制订了多元化发展策略，多元化领域是什么？
11、公司有没有向上游或下游整合的策略？
12、公司的主要竞争对手是什么，竞争对手的核心竞争力存在于那
些方面？
13、公司外部环境中最大的影响因素有那些？政策？法规？政府行
为？宏观经济政策？加入WTO？。
中联重科的企业战略分析报告报告材料
中联重科的企业战略分析报告报告材料中联重科是中国的一家工程机械制造企业，专注于挖掘机、推土机、起重机和混凝土机械等产品的研发、制造和销售。
作为中国最大的工程机械制造商之一，中联重科一直以来都致力于成为全球领先的工程机械制造商。
本文将对中联重科的企业战略进行分析。
一、业务发展战略中联重科的业务发展战略主要包括产品创新、国际市场扩展和服务优化。
首先，中联重科致力于产品创新，不断提升产品性能和技术水平，满足客户对高质量和高效率工程机械的需求。
其次，中联重科积极拓展国际市场，通过与海外合作伙伴合作、在海外建立生产基地等方式，扩大在全球范围内的销售网络和市场份额。
最后，中联重科注重优化服务体系，提供定制化和差异化服务，提高客户满意度，并通过建立远程监控和故障诊断系统等措施来提高售后服务质量。
二、研发创新战略中联重科的研发创新战略主要体现在技术创新、产品创新和合作创新方面。
首先，中联重科不断加大技术研发投入，建立了完善的研发机构和实验室，并与国内外科研机构合作，加强技术创新能力。
其次，中联重科注重产品创新，开发出具有竞争力的新产品，并通过不断优化产品线和附加值，满足不同客户需求。
最后，中联重科积极开展合作创新，与供应商、客户和合作伙伴共同研发新产品和解决方案，提高整体创新能力和市场竞争力。
三、生产运营战略中联重科的生产运营战略主要包括优化生产布局、提高生产效率和实施精益管理。
首先，中联重科在全球范围内建立了多个生产基地，实现生产资源的优化配置和成本的控制。
其次，中联重科注重提高生产效率，通过自动化设备和智能制造技术，提高生产效率和产品质量，并减少生产成本。
最后，中联重科实施精益管理，通过优化供应链、减少库存、提高交货速度等方式，提高生产效率和客户满意度。
四、市场营销战略综上所述，中联重科在业务发展、研发创新、生产运营和市场营销等方面制定了一系列的战略，以实现其成为全球领先的工程机械制造商的目标。
通过不断加大创新力度、优化生产和市场运作，中联重科将进一步提升自身的竞争力和市场份额。
中联重科渠道冲突的原因与整合策略研究
中联重科渠道冲突的原因与整合策略研究中联重科是中国一家知名的工程机械制造企业，其产品覆盖了挖掘机、装载机、起重机等多个领域。
作为一家规模较大的企业，中联重科在市场拓展过程中难免会遇到渠道冲突的问题。
本文将对中联重科渠道冲突的原因进行分析，并提出整合策略。
1.产品定位不清：中联重科在不同产品领域均有涉足，但没有明确的产品定位和市场细分。
这导致了销售团队在渠道选择和销售策略上的分歧，进而导致了渠道冲突的产生。
2.渠道竞争压力大：中联重科在行业内有多个渠道，这些渠道之间的竞争压力较大。
为了争夺销售份额，渠道商会采取各种手段降低价格、进行恶性竞争，从而导致渠道之间产生冲突。
3.渠道管理不当：中联重科在渠道管理方面存在不足，没有建立起稳定的合作关系。
对于渠道商的培训和激励机制不完善，缺乏有效的沟通和合作机制。
这种渠道管理的不当会导致渠道商的投诉和不满，从而产生渠道冲突。
为了解决中联重科渠道冲突的问题，可以采取以下整合策略：1.加强产品定位和市场细分：中联重科应该明确各个产品的定位和市场细分，明确每个产品的市场定位和目标客户。
这样可以避免渠道商之间的竞争和冲突，让渠道商更加专注于自己所擅长的产品领域。
2.建立高效的渠道合作机制：中联重科应该加强与渠道商之间的沟通和合作，建立长期稳定的合作关系。
可以通过定期召开会议、交流经验、共享市场情报等方式来加强渠道合作。
此外，中联重科还可以设立销售奖励机制，激励渠道商积极销售产品，并提供培训和技术支持，帮助渠道商提高销售能力。
3.进一步优化渠道结构：中联重科可以对现有的渠道进行评估和调整，适时剔除不符合要求的渠道商，优化渠道结构。
此外，可以尝试与其他具有互补性的企业进行合作，拓展新的渠道，以降低渠道压力和冲突。
4.加强品牌建设和市场推广：中联重科可以加大对产品品牌的宣传和推广力度，提高产品的知名度和美誉度。
可以通过加大市场推广投入，举办客户体验活动、参加行业展览等方式来增强品牌影响力，吸引更多的客户选择中联重科的产品。
中联重科营销战略案例三段式
d) 根据客户企业所掌握的资源专业性较强，业务竞争的领域较窄的特点，明确了集团 采用集权的操作型管理模式才能实现对经营最有效控制和对企业资源有效共享； 改变目前售后服务从属于销售的现状，建议将销售服务管理室从管理部脱离，总 部对片区的业务和售后服务采用清晰的两条线管理的模式
b) 根据不同产品所处的市场地位和竞争实力，为客户的各类产品制定了相应的竞争策 略；
根据客户企业所处行业的营销特点，在传统的市场部—销售人员的销售模式中增加 战略营销环节
通过对客户资本运营机会的分析，帮助客户明确了从地区产业整合、中外合资合 作、下游纵向扩张及市场多元化四方面展开资本运营的发展思路，
? 客户关键问题： 1.??销售以直销为主，销售渠道不畅、服务体不健全，相关管理制度缺失，
对销售、服务人员的考核和激励没有达到应有的效果； 2.??机构臃肿，非一线人员占46%，高、中层的考核和激励制度不完善，没
有建立员工职业生涯规划； 3.??采购价格管理混乱，价格虚高现象普遍，采购流程不合理，管理制度不
k)?????? 根据公司发展战略和产品定位，制定了符合企业文化与企业形象的品牌定位 和标准化品牌推广方案；
l)?????? 根据行业特点，确定以产品推广促进品牌推广的品牌建设模式； m) 增加给片区的推广预算，强化片区宣传推广职能，提高用户会议的针对性和宣
传效果； 对品牌建设相关部门按“形象界面”和“业务界面”清晰划分各自职能。
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新华信营销咨询项目组所做的工作之二
h)?????? 建议将市场策划部部分职能从营销公司独立出来，在集团层面成立新的营销 规划部，全面加强公司市场信息收集、分析和规划能力； 设计了“三合一”服务模式：“急救服务” +“保健服”+ “超值服务”；同时针 对公司不同产品的发展阶段和技术含量，采用“一（产）品一（方）案”实施策 略，以求在保证用户满意度的情况下，降低公司服务成本
中联重科企业营销推广与品牌管理提升方案.PPT资料54页
产品定位
针对选择的市场和用户群体，确定产品的开发方向，来满足 用户的需求
品牌定位
针对目标用户群体，针对公司现有和计划开发的产品，确定 在市场上希望塑造的品牌形象
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2019ZLZK-MKT-FIRSTPHASE
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中联重科
战略和营销提升咨询
中联重科的品牌定位从公司实际出发，结合市场竞争形 势，应着重突出技术领先、质量卓越、真诚服务的概念
可以用行业、购买力等多种 标准明确的区分用户类型， 目标市场分析工作相对简单
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中联重科
战略和营销提升咨询
理解品牌构成因素受行业特点影响的方面，有助于选择 适用的品牌提升方法
工程机械行业的下列特点决定了行业内卓越品牌的建立是一个较长期的过程
品牌知名度
一般消费品行业
工程机械行业
用户结构
普通大众，易受媒体宣传 影响，缺乏深入信息调查 的能力
工程用户，专业水平较高，具 有对产品的深入调查能力
购买行为
零散多次购买，随机性较 强，单笔购买支出较小
购买频次低但单笔交易支出 较大，购买行为非常理性
市场细分
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可以通过品牌宣传迎合一 部分人的需要，但目标市 场分析工作较复杂
中联重科
中联重科品牌管理提升方案
一、品牌管理的内涵 二、企业品牌的建立 三、中联重科营销推广提升方案 四、中联重科品牌管理提升方案 五、中联重科品牌、营销管理工作流程
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战略和营销提升咨询
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中联重科
汇报目录
长沙中联重工科技发展股份有限公司优化营销战略咨询第二阶段营销
售后服务管理
技术支持
缺乏专业化管理 环节多，流程复杂
被技术支持和 配件管理占用 大部分时间， 售后服务管理 有心无力，应 有的职能未能 得到体现
技术支持力量配备薄弱 分、子公司技术难题向 总部集中 与生产和研发部门的人 员协调不畅
优化营销战略咨询第二阶段营销管理提升报告
对新产品的技术保障，建议设立由研发和制造部门人员参与 的非常设新产品技术支持小组，加强营销与研发和制造部门 的协调与沟通，使售后服务部成为连接营销、制造和研发的 桥梁和纽带
1，根据业绩得到总部薪酬 2，员工和管理人员培训晋升
3，区域公关活动实施
4，收集信息并通报总部 5，区域市场分析和预测
3，总部的业务支持
3，在集团统一底价的基础上， 对具体销售业务自主决定成 交价格
4，对重大招标活动，紧急情 况下享有临时决策权
优化营销战略咨询第二阶段营销管理提升报告
要实现对下属分、子公司实施有效的统一领导，中联重科总 部营销公司需要大幅提升业务管理能力
营销公司管理部兼管销售和售后两大关键职能，内部事务繁多， 管理幅度过宽，同时增加部门内部管理层次，影响工作效率
营销管理部
销售管理室
售后管理室
CRM
1.
在销售管理任务繁重的情况下，管理部经理需要分出部分精力参与服务管理，影响销售 管理
2. 3. 4.
对售后服务的多头管理容易造成职责不清，影响工作效率 服务管理室在管理部之下，不利于服务管理和技术支持与生产和研发的沟通与协调 由于工程机械产品的特点，售后服务对市场销售起着举足轻重的作用，目前的组织机构 设置也没有体现售后服务的重要性
财务控制战略 营销/销售 服务网络/技术支持 新产品/市场开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
中联重科营销推广方案.
年年度营销推广总体方案背景目的实施原则总体规划营销活动要求年度营销活动时间计划表年度营销预算表营销活动流程1.背景为了抓住行业繁荣发展的有利时机，迅速扩大企业规模，提升公司在行业中的总体地位，中联重科确立了“以大销售规模带动高利润值”的营销战略”；年是中联重科实现新的“规模利润”市场营销战略的第一年，各类产品都要实现较大规模扩张,总体销售将比年翻一番，达到15亿元，并在实现规模扩大的同时提高利润，因此，要保证实现快速增长的目标，需要制订正确的市场营销策略和实施计划，保证既定目标的实现。
2.目的制订营销活动年度计划的目的：确立目标，为各项营销活动确定明确方向；确定营销重点，包括重点产品、重点客户、重点区域市场，落实总体战略；规范流程，保证营销活动效果；制订预算及分配，为费用控制提供依据。
3.原则针对性原则: 举办活动目标明确、主题鲜明、强调针对性以增强活动效果；高效性原则：收集信息，快速反应，根据市场情况及时决策，提高效率；系统性原则：全面考虑、统筹规划，注意部门之间、分子公司之间以及各种营销活动的配合与协调；规范性原则：规范各种营销活动的管理和流程，保证统一性；结果导向原则：每次活动必须有明确的成果回报，内容包括：交易达成、新客户开发、客户信息收集、品牌和企业形象宣传效果等方面。
4.总体规划总部、分子公司分工：总部：⏹主要负责企业形象和中联品牌的策划宣传、新产品推广、全国性大型展览会、全国重要行业、重点客户、行业协会等会议的组织实施；⏹主要目的：造声势、树品牌、重点客户公关；分子公司：⏹职责是所在区域的客户交流会、恳谈会以及区域性展会的组织实施，配合总部的宣传推广活动；⏹主要目的：实现销售、新客户开发和老客户关系加强。
预算安排：⏹由于年销售目标比年增长较大，需要更多的营销费用支持；第初总部制订由总部组织或参与的全年营销活动总体计划，并根据该计划确定总部支配的营销预算⏹总部根据各分子公司的目标销售额及预算总额确定各分子公司的预算分配；子公司的的费用实行年初拨款制，总部一次性拨付预算费用，子公司根据市场实际情况组织实施营销活动，活动方案需在备案，并要提交活动结果报告；⏹总部为分公司建立营销费用台帐，分公司根据市场需要在预算费用内自主组织营销活动，但需提前提交实施计划及方案，经总部批准后实施，并提交活动成果报告。
中联重科的企业战略分析报告文案
中联重科的企业战略分析报告文案中联重科是全球领先的建筑机械与工程车辆制造商，通过不断的创新和技术升级，专注于为全球客户提供高质量的产品和解决方案。
本报告旨在对中联重科的企业战略进行分析，突出其成功的关键因素和面临的挑战。
一、企业战略概述中联重科的企业战略是基于“创新、协同、共赢”的核心价值观。
公司致力于通过技术创新、产业链整合和国际化扩张来提供多元化产品和服务，以满足全球市场的需求。
中联重科将客户需求放在首位，以客户为导向，持续提升产品质量和服务水平。
二、创新驱动的发展中联重科在产品研发和技术创新方面投入了大量资源。
公司建立了一支由3000多名研发人员组成的专业团队，积极开展技术合作与创新，不断推动产品升级和创新。
中联重科不断引进先进的技术和设备，提高产品的技术含量和附加值，树立了其在行业中的领导地位。
三、产业链整合的战略中联重科通过整合产业链，实现资源共享、优势互补，提高企业的市场竞争力。
公司通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，打造高效的供应链和数字化管理系统，提高产品交付速度和效率。
同时，中联重科积极构建全球销售和服务网络，以实现更广泛的市场覆盖和服务。
四、国际化扩张战略中联重科实施国际化战略，通过建立海外子公司和生产基地，拓展全球市场。
公司已在美国、德国、巴西等多个国家建立子公司和独资工厂，并建立了遍布全球的销售和服务网络。
中联重科通过本土化生产和服务，提高产品和服务的适应性，并在全球范围内增强品牌影响力。
五、成功的关键因素中联重科取得了长期的成功，其关键因素包括创新驱动、优质产品和服务、产业链整合和国际化扩张。
公司的技术创新和产品升级保持了行业领先地位，满足了不断变化的客户需求；公司通过整合产业链，提高了供应链的效率和产品交付速度；公司的国际化战略使其能够快速进入新兴市场，并获取更多的商机。
六、面临的挑战中联重科面临着来自国内外竞争对手的激烈竞争，行业发展需要更多的技术创新和品质升级。
另外，中联重科在国际化扩张过程中需要解决文化差异、法律法规等挑战，并提高对全球市场的适应性。
中联重科的SWOT分析
关于中联重科的 SWOT 分析中联重科是全球最大的混凝土制造企业、全球最大的起重机械制造企业、“全球工程机械50强“，是一家极富创新的国际化公司。
作为全球工程机械装备制造领军企业，中联重科携世界顶尖的行业技术、13大类别、66个产品系列，640多个品种的工程机械产品和全球研发、制造和营销服务体系，为客户提供工程机械整体解决方案。
中联重科2000年10月在深圳证券交易所上市，股票代码：000157。
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表 strength（优势），W代表weakness （弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
以下是我对中联重科做的一个简短的SWOT分析。
（S）1、技术上的优势（1）作为从国家科研院所改制而来的企业，中联重科力求在制约公司和行业技术发展的难题上获得突破，探索和引领新技术在工程机械上的应用。
通过持续不断的技术创新，公司平均每3天就有一项新产品诞生，年申请专利200多项。
（2）中联重科继承了长沙建设机械研究院的技术优势，建有国家级技术中心，是中国工程机械协会8个专业分会会长及秘书长单位，混凝土机械标准化分技术委员会秘书处单位。
科研和技术攻关力量十分雄厚，设计、试验手段先进。
2、竞争能力优势（1）行业起步早，中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市（简称“中联重科”）、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一（2）产品齐全，目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列、640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐全的工程机械企业。
3、中联重科股份有限公司有着基于高质量基础上的知名品牌，即“中联重科”作为依托，能更好地进行国际化发展。
中联重科营销推广与品牌管理提升方案整理稿
2002-07-31 2002ZLZK-MKT-FIRSTPHASE 中联重科品牌管理提升方案汇报目录品牌作为企业的一项重要资产，包含五个方面的重要因素，任何一方面存在缺陷都会影响对整体品牌的提升品牌绝不是企业发展的附属品，而应是发展战略的核心，推动企业进入更高发展层次，但其内涵不是一成不变的企业品牌管理即是针对市场变化，调整品牌的五个构成因素，不断推动品牌的发展和提升，最终推动企业进步品牌管理以“信息整合”为起点由6个模块组成，最终目的是形成企业的“品牌资产”。
企业的经营战略应以品牌管理为核心内容，将品牌管理提升到战略管理的高度汇报目录品牌的宣传推广有自身特有的运作模式，公司首先必须对品牌进行定位中联重科的品牌定位从公司实际出发，结合市场竞争形势，应着重突出技术领先、质量卓越、真诚服务的概念对企业的发展定位概述如下供公司参考：继承技术底蕴以创新赢得优势发扬创业精神用质量铸造品牌奉献真诚服务为用户创造价值企业品牌的建立直接与市场特点、行业特点相关，中联重科的品牌建设必须适应工程机械行业的特点理解品牌构成因素受行业特点影响的方面，有助于选择适用的品牌提升方法根据行业特点，结合中联重科的实际情况，可以总体上确定品牌建设的大方向品牌定位之后需要对品牌进行设计和审定，使品牌反映企业文化最核心的内容最终的品牌形象不是企业设计出来的，而应是用户感受到的。
品牌设计是确定了要传播的内容，还需要通过品牌推广尽可能正确的向用户传递品牌包含的信息品牌推广确定向用户传递信息的途径，从中联重科实际情况出发，以产品营销推广促进品牌推广是最核心手段结合对行业和公司特点的分析，中联重科的品牌宣传渠道以直接推广为主，通过专业刊物广告宣传产品进而强化品牌的宣传，大众媒体辅助完成品牌社会形象的宣传但中联目前的营销推广活动缺乏明确目标导向，没有系统规划，影响了品牌形象的建立和有效传达给用户缺乏系统性的品牌管理使营销计划制定仍停留在依靠经验和感觉的阶段，缺少相应的程序和科学的可行性研究在具体营销活动实施以后也缺乏相应的跟踪分析，无法为以后的营销推广和品牌推广活动积累经验，提供帮助已经举办的一些营销推广活动覆盖面过大，缺乏针对性，品牌宣传的作用也没有得到体现，作为主要的品牌推广渠道，营销推广活动的水平必须得到提升汇报目录中联重科发展战略目标的实现需要强有力的品牌支持，目前必须解决营销方面的问题，系统提升公司的竞争能力整体营销规划要在公司品牌战略指导下，将营销推广的策略、形式和内容有机结合，制定系统的营销方案区域性的营销推广活动方面，完善客户需求信息的管理和分析，举办有针对性营销推广活动，提升品牌影响力；在实施时给予分子公司一定的预算支配权，提高其积极性加强对营销推广活动实施过程的控制，在所有与用户接触的的界面上坚持专业化、高标准要求，保证营销活动实施效果，促进公司品牌建设对营销活动效果进行跟踪分析，促进营销活动的组织水平和实施效果不断提高，实现通过营销推广促进品牌推广的功能 2003年各项营销活动的总体思路是：保障销售目标的顺利实现，在营销活动中加大中联品牌和企业文化的宣传力度，建立产品销售、品牌建设和文化传播“三合一”的营销推广模式完成明年十五亿的销售目标，需要相应增加广告宣传及各种营销会议的投入；同时，中联要实施品牌营销战略，在塑造品牌方面也需要增加相关投入；因此，总体费用必须相应增加确立营销推广活动的核心原则是提高有效性，并以此原则确定总体预算在总部活动和分子公司活动之间的比例总部组织实施的营销活动包括在全国性的会议和会展，以及在全国性公众媒体和专业媒体的品牌及产品宣传分配给分子公司的预算投入以举办区域性营销会议为主，其目的以提升销售和品牌影响力为主，以加强客户关系为辅，在区域分配上，根据区域市场发展策略，确定投比例以及重点推广的产品根据不同市场的需求和市场发展特点，确定不同产品的重点推广区域和采取的形式根据市场销售的市场周期，合理安排年度营销活动时间计划并保留一定的弹性，提高宣传效果总结营销推广活动的提升方案，要着重于做好以下几方面的关键性工作汇报目录营销推广活动同时也受到管理部门设置和职能分配带来的影响，使营销和品牌推广活动的效果大打折扣从组织结构上看，与品牌建设相关的部门在信息交流和职能发挥上也存在问题正是因为在职能划分和组织结构上的问题，使得公司虽然在宣传推广上有相当的支出，但发挥的作用有限通过职能调整，可以使目前的宣传工作水平有所提升，但仍然不能解决品牌宣传缺乏整体规划管理的问题鉴于公司目前的宣传工作只是完成了品牌宣传的一部分，从长远考虑，应设立专门部门负责公司品牌的管理品牌管理部从全局角度推动企业品牌的管理，与营销公司市场部是指导、合作的关系品牌监控是品牌管理部的日常工作，需要对品牌推广的效果进行考察分析，提出改进建议，必要时根据市场和企业的变化调整宣传策略甚至调整品牌形象品牌管理部要全盘负责公司品牌的建设，承担更多的责任，部门的具体职能至少包括以下方面品牌形象维护体系主要是对CI系统的管理，即对图案颜色、尺寸大小、线条角度等细节进行严格的标准化要求品牌标识可以为用户带来熟悉和信任感，通过长期宣传和使用，潜移默化地在用户心目中占有重要位置，应以书面形式对标识包含的内容进行明确规定，严格规范产品在外观设计上的高质量及与品牌形象协调也是品牌管理部的重要职责之一销售、服务人员都是品牌形象的直接传播者，帮助他们准确传达品牌的形象是品牌管理部的重要职责，需要与相关部门进行密切配合品牌管理部要负责公司各项活动的策划宣传，同时为便于宣传推广工作，要在信息流上成为企业内外相关信息的汇聚点，保持与各部门间信息渠道的畅通品牌管理部除了执行内部品牌形象维护、宣传功能外，还必须面向市场采取积极行动直接访谈用户听取意见用户问卷、电话调查比较方案1和方案2的利弊，总结对中联重科的分析和品牌管理的特点，建议采用立足企业长远发展的方案2 汇报目录营销预算制定流程营销推广规划流程用户恳谈会实施流程大型会议参展实施流程新产品推广会实施流程片区营销推广活动流程二、企业品牌的建立方法一、品牌管理的内涵三、中联重科营销推广提升方案四、中联重科品牌管理的提升方案五、中联重科品牌、营销管理工作流程企业宣传广告用户直接营销产品涂装随机资料展览展示会议营销公司市场部<a name=baidusnap0></a><Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>市场策划部存在问题对外宣传资料企业文化建设 1、两个部门看似各施其职，但哪个部门都不能从公司整体品牌建设角度开展工作，使品牌宣传缺乏整体性 2、连接紧密的工作（如产品涂装及随机资料制作）由两个部门分担，在完成时间和完成效果上都无法保证 3、两个部门分别执行同一宣传职能的两方面工作（宣传广告），信息难以共享，宣传活动比较盲目，同时事件的整体性被破坏 4、职能上缺乏对宣传活动的事前分析、计划和事中、事后的监督负责产品宣传负责企业形象宣传用户洽谈交流会邮寄公司宣传资料提交制作单方案设计资料准备主要负责配合工作不参与制作负责制作策划执行集团公司 <B style='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B> 营销公司市场策划部市场部 1、两个部门合作宣传，表面上看至少可以发挥互相监督的功能，但从部门隶属上看，两个部门相互之间的关联很弱，在流程和职能设定上也不具备互相监督的条件 2、公司形象宣传是一个整体上的概念，对公司品牌的宣传推广应起到整体把握的作用，但是隶属于集团<B style='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>决定了其更多的是完成行政职能，难以提到应有的高度 3、公司所处行业特点决定了产品宣传是品牌宣传的重要途径，但主管产品推广的营销公司市场部主要侧重产品，对品牌宣传缺乏整体概念，不利于品牌的宣传营销公司市场部<B style='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>市场策划部对宣传工作存在问题的具体例举，可以对目前的品牌建设问题有更清楚地认识两部门目前面临的实际问题专业刊物的产品广告对品牌的体现不足参加展会、举办用户洽谈会时对整体品牌宣传的考虑不足需要的技术、产品宣传资料无法自己制作，在时间上和质量上都难以控制企业形象宣传与品牌形象、产品的关联度在品牌形象宣传问题上，无法贯穿公司的对外活动，使品牌宣传缺乏整体性对设备和技术了解有限，对技术产品宣传资料的突出重点难以把握，难以保证宣传效果方案一、不做组织结构调整，明确两个部门间的职能划分，加强部门间的联系和合作企业宣传广告用户直接营销产品涂装随机资料展览展示会议营销公司市场部<B style='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>市场策划部对外宣传资料企业文化建设确定产品宣传资料内容和选定媒体广告版面设计企业形象宣传确定参会用户名单，日程安排会议现场布置，礼品及宣传资料准备完成资料内容编排资料版面设计产品涂装设计确定参展产品类型展会布置宣传资料准备提供产品相关宣传资料内容美工、形象设计企业内部活动的策划执行总体的分工原则是：营销公司市场部负责确定产品宣传的内容、途径、重点地区和重点宣传对象部分，<B style='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>市场策划部负责与外界接触的界面的形象设计部分方案二、在集团公司下组建专职部门负责公司品牌管理集团公司品牌管理部营销公司市场部新组建的品牌管理部人员来自目前<B style='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B>下的市场策划部和营销公司市场部的部分人员，职能与营销公司市场部明确划分<B style='color:black;background-color:#ffff66'>办公室</B> 市场策划部部分人员组织结构重组后，品牌管理部与营销公司市场部的现有职能划分与方案1相同。
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案3
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案3一、原则1、配合公司主动服务的战略，通过多种鼓舞手段全面提高服务人职员作的积极性和主动性2、适应多产品线的产品战略，在薪酬中真正表达技术差异，拉大技术人员鼓舞级差，鼓舞职员学习新技术3、鼓舞尽量精确到个人，幸免模糊分配，提高鼓舞透亮度二、核心措施1、服务系统人员固定工资级别共分成18级，拉大各级间级差，加大鼓舞刺激力度2、各级别固定工资定级标准：H级适用销售体系中的销售任务数额标准M级按照保有量定级F级按照公司评级标准核定固定工资等级3、服务系统人员鼓舞以固定工资部分为主，绩效工资、主动服务奖励等多点奖励为辅一、具体措施1、固定工资：1）H、M、F三种级别各设六级，取代原有纵横级别模式2）2003年各级别人员按照下表确定自己对应的固定工资级别①H级固定工资级别依照分公司的销售任务划分定级销售任务=前一年销售任务×公司总体销售增长率②M级固定工资级别依照本服务站产品保有量划分定级保有量数目=截止前年年底保有量数目+（去年销售总台数÷全国服务站数量）③F级固定工资级别依照公司评判体系得分划分定级定级标准：公司内部结合技术人员的把握技术种类、学历、工作体会等方面进行综合评分，依照所得分数确定第二年级别可能会遇到的问题：什么缘故不能够服务系统也和销售系统一样所有级别都和销售直截了当挂钩？保有量大并不能直截了当代表片区经理做得好，做得好应该是事后判定，假如实现依照保有量判定会造成历史销售好的片区服务站长的固定工资必定远大于历史销售不行的片区，而反映不出实际能力与工作表现的差别2、浮动工资1）原则：——H级浮动工资按一定比例直截了当与销售体系中H级挂钩——M、F级浮动工资包括绩效工资、主动服务奖、客户中意奖，通过绩效考核与多点鼓舞直截了当表达主动积极服务的战略——一线服务人员与服务站长奖励相互挂钩，互相阻碍，互相监督2）分类：按照浮动工资的构成，分为绩效工资、主动服务奖、客户中意奖①绩效工资：——依照公司现行绩效考核制度对服务体系人员进行年中和年终考核，依照绩效考核得分发放绩效工资，年终考核确定工资级别的晋升和降低，保证服务质量。
中联重科品牌战略方案规划轨迹
中联重科品牌战略方案规划轨迹
一、中联重科品牌战略方案规划
1、品牌定位
中联重科是一家以新技术、新产品、新服务为基础的全球化工程机械制造商，其工程机械产品已经遍及世界各地，主要产品包括建筑机械、地形移动式装备、采掘机械、特种车辆及工程机械等。
中联重科希望将自身定位为“超越客户期望，成为全球行业最值得信赖的领先机械设备制造商”，以提高其全球市场份额和经济效益，为全球客户提供更高品质的产品及服务。
2、品牌战略
中联重科将采用“以客户为中心”的战略进行品牌营销，即采取以下措施：
（1）以客户为导向，全面提升客户满意度。
中联重科将制定客户满意度衡量指标，以及提升客户满意度、更好地服务客户的相关策略；
（2）强化客户体验，提高客户粘性。
中联重科将采取措施，在客户服务、产品完整性和全球可用性等方面为客户提供更好体验，增加客户忠诚度；
（3）持续创新，推出更具竞争力的产品和服务。
中联重科将加大对新技术、新产品、新服务的投资，以推出更具竞争力的产品和服务，更好地满足客户的需求。
3、品牌宣传
（1）传播媒介：中联重科将采用多种传播渠道。
中联重科工程起重机海外分销渠道策略优化研究
中联重科工程起重机海外分销渠道策略优化研究随着国民经济的发展,中国工程机械行业在过去的30年内也有了飞速的提高,在产品设计、研发、质量等方面都开始加入了国际竞争的行列。
尤其是2001年中国加入世界贸易组织后,中国的各大厂商逐步参与了世界工程机械的国际竞争。
虽然经历了2008年全球经济危机,但是中国机械产品的出口仍然在逐年稳定上升,而这对于海外市场经验不足的中国起重机厂家来讲,将面临着更多的挑战。
如何能够在面临国内市场大幅下滑、产能严重过剩的困境下,在海外市场竞争中站稳脚跟,挣得一定市场份额,便成为各个起重机生产厂家的重中之重。
本文从现代分销渠道管理理论入手,阐述了目前起重机制造业分销渠道发展历史和管理现状。
结合起重机行业目前所面临的市场环境,深入分析了中联重科起重机海外目前分销渠道存在着分销渠道策略过时、渠道忠诚度低、产品直供比偏低、分销渠道冲突以及渠道信息缺乏等问题。
形成这些渠道问题的主要原因是由于历史原因形成的,和起重机海外市场的发展阶段有一定的联系,和中国经济的发展以及中国装备制造业的水平有着紧密的联系;也有行业本身的原因和品牌的影响影响力不够等原因。
根据企业的战略规划,本文针对以上问题重新设计了分销渠道结构,从渠道的长度、宽度、广度等角度进行了结构设计。
针对新设计的分销渠道结构,本文还提出了相应的渠道管理策略,即优化渠道成员选择标准、完善渠道成员绩效评估指标体系、用更加科学的方式激励渠道成员;加强渠道冲突管理等策略,建立渠道冲突预警机制,通过加大沟通的频率来尽量避免渠道之间以及渠道和直供的冲突,同时保障渠道的应得利益,建立渠道和企业之间共同的目标管理机制。
最后本文介绍了中联重科起重机海外产品分销渠道策略优化保障措施,即完善分销渠道组织结构、建立信息共享机制、完善客户关系管理系统和加强分销渠道文化建设。
希望通过以上措施能够确保中联重科起重机海外产品分销渠道高效畅通运行,为中联重科起重机海外创造新的利润增长点。
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中联重科服务营销策略研究
改革开放以来,随着我国社会经济持续高速增长,中国工程机械制造企业也经历了从小到大,由弱到强,从国内市场向国外市场的发展。
与此同时,全球竞争导致全球最先进,最主流的工程机械制造企业进入中国市场。
在全球化竞争中,中国市场的崛起也加速了中国工程机械制造企业转型升级的步伐。
技术和产品创新取得了长足的进步,但单靠技术和产品创新还不足以在激烈的全球市场上展开竞争,取得优势地位。
在这样的市场环境下,中国工程机械制造商建立完善的服务营销策略体系显得尤为重要。
在激烈竞争的工程机械市场环境下,中国工程机械制造企业应该进行营销中心的转型,在过去的销售中,该企业是以产品为中心,在转型之后,则应建立起以产品+增值服务为中心的营销模式,转型可以在服务营销理论的指导下进行,实施以客户为中心的服务营销策略,以赢得工程机械市场份额,实现公司可持续发展。
本文主要围绕中联重科有限公司(简称“中联重科”),结合作者目前从事的工程机械行业的实际工作情况,根据相关文献资料,分析公司现阶段所处的营销环境,并深入了解面临的营销现状,找出中联重科服务营销策略实施中存在的问题,并就问题产生的原因进行了分析。
通过以上工作重新对中联重科的市场进行规划,明确该企业在进行市场选择与定位时的正确做法,同时,在相关营销理论的指导下为中联重科设计新的服务营销策略,构建中联重科服务营销的完善保障。
笔者希望能够通过本次研究为中联重科服务营销转型尽一份绵薄之力,推动公司的进—步发展。