华为的全球战略

华为：思科的中国挑战者

华为组建于1988年，是一家生产电讯设备民营企业。以低于国际竞争对手40%的价格供应中国公司。它在全球有55个分支，8个地区总部，世界范围的研究机构和许多客户支持和训练中心，被看做是中国的思科。

全球电讯装备产业

20世纪60——70年代，电讯设备供应商少，且多按照他们的产品类型进行划分，生产分散。80年代，随着数字技术的引入，生产线不断激增，生产走向集中以增加产量，减少单位产品成本。90年代，技术的进步，互联网的商业化和电信服务供应商的私有化，使得这一产业的竞争达到了空前的水平。

2011年网站泡沫破裂，毁灭了全球范围内过热的电信产业。电信供应商很难获得资金，整个产业产能过剩，全球供应商不得不缩减并根据市场情况重新自我定位。

中国的电信设备产业

80年代中国的电信产业获得的两位数的增长，到2002年，中国超过美国成为世界上最大的电信市场。

随着市场的增长，大部分全球领先的电信公司进军中国，并设立合资公司。他们的进入促进了中国电信基础设施建设，而且促进了国内生产商的发展，中国公司获得了较大的发展。

思科的故事

思科公司于1984年由斯坦福大学两位夫妻科学家创立。90年代互联网的飞速发展促成了思科帝国的建立。思科公司由单一生产路由器的公司发展为产品多元化的公司。思科1994年进入中国，1998年开始把中国作为中心，其中国战略是招募和培训中国员工，使其能服务中国电信服务供应商和企业客户。到目前为止，它是最大的电信网络公司。中国的竞争者通过价格战略和低成本优势来提升

自己在价值链上的位置。

华为：本土成长起来的中国跨国公司

目标;发展民族产业，不与外国公司合资，紧跟高精尖技术，坚持自力更生，获取国内市场，开拓国际市场。

研发：年总收入的10%用于研发。主要是着眼于3G和CDMA，员工有很好的教育，同外国实验室合作，以作为提高创新能力的补充。

军事风格的狼群企业：任正飞出身军人，同军方有良好的关系，早期发展有益军方的关系。要求员工接受军事训练，学习狼群的行为，目光敏锐，团队协作。

强大的整合的中国网络：

华为无可争议是中国最大的电信设备生产商。2003年华为与日本3COM公司合作，旨在公司客户销售思科公司的主打产品，同时利用3COM的品牌提高自己的利润。

全球化之路：1996年开始进军国际市场，要破除中国产品便宜不可靠的偏见，华为采取了进攻性的策略，除了价格策略外，来赢得更多的合同。如2001年在法国，它通过免费为顾客建设部分网络，并提供3个月测试。

在美国的奋争：美国人关于华为的发音有困难，美国市场成熟，思科上诉华为侵权，且华为处理不当。

3G和华为的未来：中国有最大和发展最快的电信市场成为世界电信供应商的战场。中国正在实施3G标准化测试，华为投入了三分之二的研发经费用于3G技术。华为和其他公司将面临更大的风险。

结论

华为要建立自己新的全球形象。华为和其国内的同行要达到思科和美国公司的服务水平和品牌认可还有困难。华为必须超越自己的低成本策略。华为的军方背景为华为的发展投下了阴影。华为的管理必须起草可持续发展的全球战略。