第4章环境分析
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第4章环境分析
（1）葛雷纳的企业成长模型 l 哈佛大学教授拉瑞•葛雷纳(Larry E.
Greiner)提出的五阶段模型主要描述企 业成长过程中的演变与变革的辨证关系， 很好地解释了企业的成长，进而成为研 究企业成长的基础。他利用五个关键性 概念(组织年龄、组织规模、演变的各个 阶段、变革的各个阶段、产业成长率)建 立了组织的发展模型。
1. 环境变化给组织带来不确定性
l 在市场经济条件下，企业所处的环境总是不断 变化的，而且变化速度日趋加快，这给组织经 营带来了极大的不确定性。不确定性是指影响 组织的因素数目和那些因素变化的程度。要使 管理工作有成效，组织必须管理好环境的不确 定性。
第4章环境分析
组织环境的不确定性主要可从两个维度 来度量：环境的变化程度和环境的复杂 程度。 l 1）环境的变化程度。指的是不可预见 的变化，如果变化能够精确地预期，即 使是快速的变化，它也不是管理者必须 应付的那种不确定性。 l 2）环境的复杂性程度。是指组织环境 中的要素数量及组织所拥有的与这些要 素相关的知识广度。
法律环境(law environment)，是指与组 织有关的社会法制系统及其运行状态。包 括：法律规范、司法执法机关、法律意识 三大要素。其中，法律规范包括宪法、基 本教育法律、行政法规、地方性法规等； 司法、执法机关主要有法院、检察院、公 安机关及其他各种执法机关，与企业关系 较密切的行政执法机关有工商行政管理机 关、税务机关、物价机关、计量管理机关、 技术质量监督机关、专利机关、环境保护 管理机关、政府审计机关等。
第4章环境分析
4、科 技 环 境
科技环境(scientific environment) ， 大体包括：社会科技水平、社会科技力量、 国家科技体制、国家科技政策和科技立法 等基本要素。社会科技水平是构成科技环 境的首要因素，它包括科技研究的领域、 科技研究成果门类分布及先进程度和科技 成果的推广应用三个方面。社会科技力量 是指一个国家或地区的科技研究与开发的 实力。科技体制是一个国家社会科技系统 的结构、运行方式及其与国民经济其他部 门的关系状态的总称。国家的科技政策和 科技立法是国家凭借行政权力和立法权力 对科技事业履行管理、指导职能的途径。
第4章环境分析
环境的分类
l 企业环境是一个发展变化的多维结构系 统，由于研究环境的目的、任务、要求 各不相同，因此对环境的划分方法也各 不相同：
l ⑴以企业与环境的性质来划分，可分为 战略环境与策略环境；
l ⑵以企业与环境的关系来划分，可以分 为直接环境与间接环境；
l ⑶以时间为坐标，可以分为过去环境、 当前环境与未来环境；
虽然在全球范围内，企业间的竞争愈演 愈烈，但很多成功的企业却通过合作更容 易地达到了企业既定目标，而非通过竞争。 合作往往更容易达成“双赢”的效果。所 以，组织在识别和分析竞争者的同时，也 要对战略合作伙伴进行分析。战略合作伙 伴就是与本企业具有利害共同性或优势互 补性的企业。
第4章环境分析
第三节 内 部 环 境 分 析
第4章环境分析
3、 经 济 环 境
l 经济环境(economic environment)，是 指影响企业生存和发展的社会经济状况及 国家的经济政策，包括社会经济发展状况、 经济体制、经济结构、宏观经济政策等因 素。通常衡量经济环境的指标有国内生产 总值、就业水平、物价水平、消费支出分 配规模、国际收支状况，以及利率、通货 供应量、政府支出、汇率等国家货币和财 政政策等。
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3. 环境影响组织，组织也会对环境影响做出反应
从系统论的观点来看，任何组织都不是独 立存在的。组织是一个与外界环境保持密 切联系的开放的系统。一方面，任何一个 组织都被环境所影响，受到环境因素的制 约。另一方面，组织对环境影响也会作出 反应。组织对环境的反应一般分为三类： 1）适应环境。 2）影响环境。 3）更换环境。
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二． 行 业 环 境
行业环境也称具体或微观环境，事实 上也可以理解为任务环境(task environment)。任务环境是指与组织进行 日常交流、与实现组织目标直接相关的那 部分环境因素。对每一组织而言，任务环 境都是不同的，并随条件的改变而改变。 一般认为，典型的任务环境包括供应商、 顾客、竞争者、战略合作伙伴、政府机构 及公共压力集团等其他任务环境因素。其 中，最主要的是供应商、顾客、竞争者和 战略合作伙伴。
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l ⑷以空间为坐标，可以分为宏观环境、 中观环境、微观环境；
l ⑸以环境对企业的关联度划分，可以分 为一般环境、行业环境与运营环境；
l ⑹以企业与环境的关系界限来划分，可 以分为企业外部环境、企业内部环境等 等。
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第二节 外 部 环 境 分 析
企业外部环境是指组织外可能影 响管理者从而影响组织运作的一切力 量和因素。主要包括：一般环境、任 务环境、为应对环境力量变化管理者 组织变革的方法，以及当今社会，管 理者必须面对的新课题—国际管理所 面对的国际管理环境。
l 在《孙子兵法•谋攻篇》中，孙子曰： “故 曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一 胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。作为 一个开放的系统，组织从外部环境中吸取资 源，再向外输送产品和服务。因此，企业应 关注外部环境，即“知彼”。但应该注意的 是，对组织施加影响的一个重要方面还包括 它 本 身 ， 即 内 部 环 境 (internal environment) 。 因 此 ， 企 业 还 应 该 “ 知 己”，即进行内部环境分析。
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一、分析的内容 l 企业内部环境分析的内容包括很多，如组织结
构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能 力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程， 企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、 企业历史分析和企业现状分析等。
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二、分 析 工 具
l 企业内部环境分析的方法很多，包括企业资 源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分 析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、 企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜 力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企 业资源分析、企业自我评价表、企业价格成 本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略 问题分析、企业目前战略运行效果分析、核 心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益 相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企 业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、 SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力 分析以及企业内外综合分析。
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（2）组织成长的五个阶段 1）创业阶段
在创业的初期，企业有个非常明显的 特点，就是更多地依靠创业者的个人创造 性和英雄主义。 2）集体化阶段
集体化，是指企业透过很多专业化的 经理人去管理若干部门，建立一个管理团 队去指导员工工作，引导员工执行决策层 的决定，企业通过领导而成长。企业发展 到一定程度，又会出现一次振荡，即自立 危机。 3）规范化阶段。这个阶段的重点就是授权， 通过分权而成长。
第4章环境分析
2020/11/26
第4章环境分析
教学目标：
教学要求：
通过本章的学习， 掌握组织环境、
对组织环境、企业
企业文化的基本概
文化的概念有较为
念，熟悉组织环境
准确的理解，对组
的分类，了解组织
织环境的分类以及
环境分析的意义。
组织环境分析的意
义有清楚的理解和
认识。
第4章环境分析
主要内容
第一节 组织环境 l 4.1.1 组织环境 l 4.1.2 组织环境分析的意义 l 4.1.3 环境的分类 第二节 外部环境分析 l 4.2.1 一般环境 l 4.2.2 行业环境 第三节 内部环境分析 l 4.3.1分析的内容
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2. 环境是管理者行为的重要限制
l 企业的成败在很大程度上取决于能否了解和掌 握外部环境的变化，并及时做出反应，在自己 的计划中对未来做出战略安排。也就是说，环 境是任何管理者在任何时候都必须面对的现实， 环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起 着主要作用，管理者的行为受现实环境的严格 制约。因而管理者必须关注各种环境因素的反 应，以适应环境。
这些不同的目标有机地整合起来，使其与 组织目标趋向一致。
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组织环境分析的意义
l 管理者对环境中各种力量及其发展变化的理解、 把握水平与质量及他们对这些力量做出适当反 应的能力，是影响组织绩效的关键。环境分析 就是监测、评价来自内部与外部环境的信息， 以使组织作出科学决策的过程。
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第4章环境分析
内部环境包括位于组织边界以内的 所有环境要素，是企业经营的基础，它 直接影响组织的日常运营、生存和发展。 通过内部环境分析，能够掌握企业历史 和目前的状况，明确企业所具有的优势 和劣势，扬长避短。通过内部环境分析， 有助于企业制定有针对性的战略，有效 地利用自身资源，发挥企业的优势。同 时，避免企业的劣势，或采取积极的态 度改进企业劣势。
l 4.3.2分析的工具
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第一节 组 织 环 境
组织环境(organization environment) ：
是指对企业经营管理可能产生影响的一切力 量和条件。这些力量和条件不断变化，为管理者 的组织带来了机会和威胁。
在这个多元化社会中，管理者的工作是 在一个复杂的环境中，管理者的职责就是将
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供应商
ห้องสมุดไป่ตู้
行
顾客
业
竞争者
环
境
战略合作伙伴
政府机构及公共压力集团
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1、 供 应 商 广义的供应商是向企业供应企业维持正
常生产经营活动所需要的各种要素(人、 财、物、信息、技术等)的来源单位。 狭义的供应商是为企业提供原材料和零 部件的组织。
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2、 顾 客
l 所谓“顾客”即企业产品或劳务的购买者， 包括企业产品或劳务的最终使用者和中间 经销商。作为企业产品的接收者，顾客决 定了企业的成败。顾客从两方面对企业施 加影响，主要表现在：顾客的需求水平决 定了企业的市场状况；顾客的价格谈判能 力影响企业的获利水平。
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3、 竞 争 者 l 广义的“竞争者”，是指与本企业满足相
同市场需要的企业。如水、水果、食品都 能充饥。狭义的“竞争者”是指与本企业 处于同一行业、提供相同或类似功能产品 的企业。因此，从本质上看，“竞争者” 是与特定企业争夺市场或资源的企业。
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4、战 略 合 作 伙 伴
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1、 政 治 环 境 l 政治环境(politics environment)，包括
一个国家的社会政治制度、执政党的性质、 政治性团体以及政府的方针、政策等。一般 组织是难以预测政治环境变化的，但是能够 分析出某种可能的政治环境变化会给组织带 来的影响。
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2、 法 律 环 境
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5、社 会 文 化 环 境
社会文化环境(societal and cultural environment) 包括一个国家或地区的 人口状况、结构及其流动与变化、社会 阶层、社会中权力结构的形成和变动、 人们生活及工作方式的改变、居民教育 程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、 审美观念、价值观念等。
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1. 企业成长阶段
l 企业处于不同的发展阶段，就应该采用不 同的发展战略。因此在进行内部环境分析 时，首先要分析企业的成长阶段，以确定 与企业成长阶段相适应的发展战略。许多 学者对企业的成长做了不同的阶段划分， 并在各自研究成果的基础上提出了不同的 成长模型，归纳起来有几十种，其中著名 的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企 业成长模型、丘吉尔和刘易斯的五阶段模 型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七 阶段理论，这里着重介绍葛雷纳的企业成 长模型。
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一． 一 般 环 境 组织的一般环境：是指外部环境中几 乎对各类组织都产生影响的比较广泛的力 量或因素，是各类组织共同的生存发展空 间。对管理者而言，一般环境对组织产生 的机会和威胁比任务环境中的更难以确认、 更难及早做出适当的反应。一般地讲，一 般环境归纳起来主要包括六个方面，即政 治环境、法律环境、经济环境、科技环境、 社会文化环境和自然环境。
（1）葛雷纳的企业成长模型 l 哈佛大学教授拉瑞•葛雷纳(Larry E.
Greiner)提出的五阶段模型主要描述企 业成长过程中的演变与变革的辨证关系， 很好地解释了企业的成长，进而成为研 究企业成长的基础。他利用五个关键性 概念(组织年龄、组织规模、演变的各个 阶段、变革的各个阶段、产业成长率)建 立了组织的发展模型。
1. 环境变化给组织带来不确定性
l 在市场经济条件下，企业所处的环境总是不断 变化的，而且变化速度日趋加快，这给组织经 营带来了极大的不确定性。不确定性是指影响 组织的因素数目和那些因素变化的程度。要使 管理工作有成效，组织必须管理好环境的不确 定性。
第4章环境分析
组织环境的不确定性主要可从两个维度 来度量：环境的变化程度和环境的复杂 程度。 l 1）环境的变化程度。指的是不可预见 的变化，如果变化能够精确地预期，即 使是快速的变化，它也不是管理者必须 应付的那种不确定性。 l 2）环境的复杂性程度。是指组织环境 中的要素数量及组织所拥有的与这些要 素相关的知识广度。
法律环境(law environment)，是指与组 织有关的社会法制系统及其运行状态。包 括：法律规范、司法执法机关、法律意识 三大要素。其中，法律规范包括宪法、基 本教育法律、行政法规、地方性法规等； 司法、执法机关主要有法院、检察院、公 安机关及其他各种执法机关，与企业关系 较密切的行政执法机关有工商行政管理机 关、税务机关、物价机关、计量管理机关、 技术质量监督机关、专利机关、环境保护 管理机关、政府审计机关等。
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4、科 技 环 境
科技环境(scientific environment) ， 大体包括：社会科技水平、社会科技力量、 国家科技体制、国家科技政策和科技立法 等基本要素。社会科技水平是构成科技环 境的首要因素，它包括科技研究的领域、 科技研究成果门类分布及先进程度和科技 成果的推广应用三个方面。社会科技力量 是指一个国家或地区的科技研究与开发的 实力。科技体制是一个国家社会科技系统 的结构、运行方式及其与国民经济其他部 门的关系状态的总称。国家的科技政策和 科技立法是国家凭借行政权力和立法权力 对科技事业履行管理、指导职能的途径。
第4章环境分析
环境的分类
l 企业环境是一个发展变化的多维结构系 统，由于研究环境的目的、任务、要求 各不相同，因此对环境的划分方法也各 不相同：
l ⑴以企业与环境的性质来划分，可分为 战略环境与策略环境；
l ⑵以企业与环境的关系来划分，可以分 为直接环境与间接环境；
l ⑶以时间为坐标，可以分为过去环境、 当前环境与未来环境；
虽然在全球范围内，企业间的竞争愈演 愈烈，但很多成功的企业却通过合作更容 易地达到了企业既定目标，而非通过竞争。 合作往往更容易达成“双赢”的效果。所 以，组织在识别和分析竞争者的同时，也 要对战略合作伙伴进行分析。战略合作伙 伴就是与本企业具有利害共同性或优势互 补性的企业。
第4章环境分析
第三节 内 部 环 境 分 析
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3、 经 济 环 境
l 经济环境(economic environment)，是 指影响企业生存和发展的社会经济状况及 国家的经济政策，包括社会经济发展状况、 经济体制、经济结构、宏观经济政策等因 素。通常衡量经济环境的指标有国内生产 总值、就业水平、物价水平、消费支出分 配规模、国际收支状况，以及利率、通货 供应量、政府支出、汇率等国家货币和财 政政策等。
第4章环境分析
3. 环境影响组织，组织也会对环境影响做出反应
从系统论的观点来看，任何组织都不是独 立存在的。组织是一个与外界环境保持密 切联系的开放的系统。一方面，任何一个 组织都被环境所影响，受到环境因素的制 约。另一方面，组织对环境影响也会作出 反应。组织对环境的反应一般分为三类： 1）适应环境。 2）影响环境。 3）更换环境。
第4章环境分析
二． 行 业 环 境
行业环境也称具体或微观环境，事实 上也可以理解为任务环境(task environment)。任务环境是指与组织进行 日常交流、与实现组织目标直接相关的那 部分环境因素。对每一组织而言，任务环 境都是不同的，并随条件的改变而改变。 一般认为，典型的任务环境包括供应商、 顾客、竞争者、战略合作伙伴、政府机构 及公共压力集团等其他任务环境因素。其 中，最主要的是供应商、顾客、竞争者和 战略合作伙伴。
第4章环境分析
l ⑷以空间为坐标，可以分为宏观环境、 中观环境、微观环境；
l ⑸以环境对企业的关联度划分，可以分 为一般环境、行业环境与运营环境；
l ⑹以企业与环境的关系界限来划分，可 以分为企业外部环境、企业内部环境等 等。
第4章环境分析
第二节 外 部 环 境 分 析
企业外部环境是指组织外可能影 响管理者从而影响组织运作的一切力 量和因素。主要包括：一般环境、任 务环境、为应对环境力量变化管理者 组织变革的方法，以及当今社会，管 理者必须面对的新课题—国际管理所 面对的国际管理环境。
l 在《孙子兵法•谋攻篇》中，孙子曰： “故 曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一 胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。作为 一个开放的系统，组织从外部环境中吸取资 源，再向外输送产品和服务。因此，企业应 关注外部环境，即“知彼”。但应该注意的 是，对组织施加影响的一个重要方面还包括 它 本 身 ， 即 内 部 环 境 (internal environment) 。 因 此 ， 企 业 还 应 该 “ 知 己”，即进行内部环境分析。
第4章环境分析
一、分析的内容 l 企业内部环境分析的内容包括很多，如组织结
构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能 力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程， 企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、 企业历史分析和企业现状分析等。
第4章环境分析
二、分 析 工 具
l 企业内部环境分析的方法很多，包括企业资 源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分 析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、 企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜 力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企 业资源分析、企业自我评价表、企业价格成 本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略 问题分析、企业目前战略运行效果分析、核 心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益 相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企 业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、 SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力 分析以及企业内外综合分析。
第4章环境分析
（2）组织成长的五个阶段 1）创业阶段
在创业的初期，企业有个非常明显的 特点，就是更多地依靠创业者的个人创造 性和英雄主义。 2）集体化阶段
集体化，是指企业透过很多专业化的 经理人去管理若干部门，建立一个管理团 队去指导员工工作，引导员工执行决策层 的决定，企业通过领导而成长。企业发展 到一定程度，又会出现一次振荡，即自立 危机。 3）规范化阶段。这个阶段的重点就是授权， 通过分权而成长。
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2020/11/26
第4章环境分析
教学目标：
教学要求：
通过本章的学习， 掌握组织环境、
对组织环境、企业
企业文化的基本概
文化的概念有较为
念，熟悉组织环境
准确的理解，对组
的分类，了解组织
织环境的分类以及
环境分析的意义。
组织环境分析的意
义有清楚的理解和
认识。
第4章环境分析
主要内容
第一节 组织环境 l 4.1.1 组织环境 l 4.1.2 组织环境分析的意义 l 4.1.3 环境的分类 第二节 外部环境分析 l 4.2.1 一般环境 l 4.2.2 行业环境 第三节 内部环境分析 l 4.3.1分析的内容
第4章环境分析
2. 环境是管理者行为的重要限制
l 企业的成败在很大程度上取决于能否了解和掌 握外部环境的变化，并及时做出反应，在自己 的计划中对未来做出战略安排。也就是说，环 境是任何管理者在任何时候都必须面对的现实， 环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起 着主要作用，管理者的行为受现实环境的严格 制约。因而管理者必须关注各种环境因素的反 应，以适应环境。
这些不同的目标有机地整合起来，使其与 组织目标趋向一致。
第4章环境分析
组织环境分析的意义
l 管理者对环境中各种力量及其发展变化的理解、 把握水平与质量及他们对这些力量做出适当反 应的能力，是影响组织绩效的关键。环境分析 就是监测、评价来自内部与外部环境的信息， 以使组织作出科学决策的过程。
第4章环境分析
第4章环境分析
内部环境包括位于组织边界以内的 所有环境要素，是企业经营的基础，它 直接影响组织的日常运营、生存和发展。 通过内部环境分析，能够掌握企业历史 和目前的状况，明确企业所具有的优势 和劣势，扬长避短。通过内部环境分析， 有助于企业制定有针对性的战略，有效 地利用自身资源，发挥企业的优势。同 时，避免企业的劣势，或采取积极的态 度改进企业劣势。
l 4.3.2分析的工具
第4章环境分析
第一节 组 织 环 境
组织环境(organization environment) ：
是指对企业经营管理可能产生影响的一切力 量和条件。这些力量和条件不断变化，为管理者 的组织带来了机会和威胁。
在这个多元化社会中，管理者的工作是 在一个复杂的环境中，管理者的职责就是将
第4章环境分析
供应商
ห้องสมุดไป่ตู้
行
顾客
业
竞争者
环
境
战略合作伙伴
政府机构及公共压力集团
第4章环境分析
1、 供 应 商 广义的供应商是向企业供应企业维持正
常生产经营活动所需要的各种要素(人、 财、物、信息、技术等)的来源单位。 狭义的供应商是为企业提供原材料和零 部件的组织。
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2、 顾 客
l 所谓“顾客”即企业产品或劳务的购买者， 包括企业产品或劳务的最终使用者和中间 经销商。作为企业产品的接收者，顾客决 定了企业的成败。顾客从两方面对企业施 加影响，主要表现在：顾客的需求水平决 定了企业的市场状况；顾客的价格谈判能 力影响企业的获利水平。
第4章环境分析
3、 竞 争 者 l 广义的“竞争者”，是指与本企业满足相
同市场需要的企业。如水、水果、食品都 能充饥。狭义的“竞争者”是指与本企业 处于同一行业、提供相同或类似功能产品 的企业。因此，从本质上看，“竞争者” 是与特定企业争夺市场或资源的企业。
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4、战 略 合 作 伙 伴
第4章环境分析
1、 政 治 环 境 l 政治环境(politics environment)，包括
一个国家的社会政治制度、执政党的性质、 政治性团体以及政府的方针、政策等。一般 组织是难以预测政治环境变化的，但是能够 分析出某种可能的政治环境变化会给组织带 来的影响。
第4章环境分析
2、 法 律 环 境
第4章环境分析
5、社 会 文 化 环 境
社会文化环境(societal and cultural environment) 包括一个国家或地区的 人口状况、结构及其流动与变化、社会 阶层、社会中权力结构的形成和变动、 人们生活及工作方式的改变、居民教育 程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、 审美观念、价值观念等。
第4章环境分析
第4章环境分析
1. 企业成长阶段
l 企业处于不同的发展阶段，就应该采用不 同的发展战略。因此在进行内部环境分析 时，首先要分析企业的成长阶段，以确定 与企业成长阶段相适应的发展战略。许多 学者对企业的成长做了不同的阶段划分， 并在各自研究成果的基础上提出了不同的 成长模型，归纳起来有几十种，其中著名 的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企 业成长模型、丘吉尔和刘易斯的五阶段模 型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七 阶段理论，这里着重介绍葛雷纳的企业成 长模型。
第4章环境分析
一． 一 般 环 境 组织的一般环境：是指外部环境中几 乎对各类组织都产生影响的比较广泛的力 量或因素，是各类组织共同的生存发展空 间。对管理者而言，一般环境对组织产生 的机会和威胁比任务环境中的更难以确认、 更难及早做出适当的反应。一般地讲，一 般环境归纳起来主要包括六个方面，即政 治环境、法律环境、经济环境、科技环境、 社会文化环境和自然环境。