全面推行标准化管理不断提升项目综合管理水平

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标准化场地建设方案

1、编制依据为认真贯彻落实中国铁路总公司、济青公司有关推进标准化管理的精神，科学、有序、规范、法制化发展，不断提高铁路建设项目综合管理水平，确保建设优质、安全、节约工程，又好又快地完成铁路建设施工任务，全面实现质量、安全、工期、投资、环保和稳定建设目标，遵照《中国铁路总公司关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见》，根据济青公司下发的标准化管理办法有关要求，结合我标段实际情况，现制定标准化场站建设实施方案。

2、工作目标认真贯彻落实济青公司标准化管理要求，结合项目部建设管理实际，以管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化为基本要求，不断推进以技术标准、管理标准、作业标准和工艺流程为依据，以机械化、专业化、工厂化、信息化为为支撑手段，建立健全标注化建设管理运行机制，深入推进标准化项目管理机构、现场配合机构和标准化工地建设，全面实现质量、安全、工期、投资、环保和稳定建设目标。

3、组织机构为扎实推进标准化建设管理建设工作，成立标准化建设管理领导小组：组长：李锋（项目经理）副组长：李昌江（项目书记）赵敏聪（总工程师）张渤海（安全总监）张新禹（经营副经理）成员：侯宝俊（一分部经理）卢高峰（二分部经理）李春水（三分部经理）刘铭（梁场经理）宋拓（计合部部长）张军（试验室主任）李长源（工程部部长）各架子队队长、技术员、质检员、安全员、材料员、班组长为领导小组成员，领导小组下设办公室，办公室设在项目部安质部，安质部屈国鹏任办公室主任。

4、工作内容4.1管理规章制度标准化项目部坚持“样板领路，全面创优；严格标准，过程控制；科学管理，有序施工；建立健全质量保证体系、和安全保证体系，以计划为龙头实施精细化管理”四大措施，保质量，促进度，制度是标准化管理的重要保证。

项目部从建章立制入手，建立了科学合理、切合实际、操作性强的各项规章制度。

提出了“施工进度领先、安全质量受控、项目管理标准、信用评价争先、成本管理高效、项目团队和谐”的项目管理目标，全面推行标准化管理。

项目标准化管理实施方案

项目标准化管理实施方案一、背景介绍近年来，随着企业竞争日益激烈，项目管理变得尤为重要。

为了提高项目管理的效率和质量，本公司决定实施项目标准化管理。

本文将详细介绍项目标准化管理的实施方案。

二、项目标准化管理的定义与原则项目标准化管理是指根据国内外先进项目管理经验和标准，针对公司项目特点和管理需求，建立和运用一套规范化、标准化的项目管理流程、工具和模板，以实现项目目标，优化资源配置，提高工作效率。

其原则主要包括：1. 标准化：制定符合国家和行业标准的项目管理流程和规范。

2. 统一性：在公司范围内，所有项目遵循相同的管理标准和流程。

3. 灵活性：项目管理标准和流程需要根据项目的特点和需求做适度调整。

4. 持续性改进：不断总结和吸取经验教训，不断改进项目管理流程和标准。

三、项目标准化管理的实施步骤为了实施项目标准化管理，我们需要按照以下步骤进行操作：1. 项目定位和组织确定项目标准化管理的目标和范围，组建专门的项目标准化管理团队，明确各岗位职责和权限，确保团队成员具备必要的项目管理知识和技能。

2. 制定项目管理流程和规范根据公司实际情况，参考国内外项目管理标准和最佳实践，制定适合公司的项目管理流程和规范。

该流程和规范应包括项目启动、计划、执行、控制、收尾等各个阶段的具体步骤和要求。

3. 建立项目管理工具和模板根据项目管理流程和规范，建立相应的项目管理工具和模板，以方便项目团队的使用。

这些工具和模板可以包括项目计划表、工作分解结构图、风险管理模板等，具体根据项目类型和需求进行确定。

4. 员工培训和能力提升针对项目管理团队成员，进行必要的培训和能力提升。

包括项目管理理论知识的普及、项目管理工具的操作培训，以及项目沟通、问题解决等相关技能的训练。

5. 项目实施和监控在实施项目时，严格按照项目管理流程和规范进行操作，确保项目目标的达成。

同时，建立有效的项目监控机制，及时发现和解决项目中的各类问题和风险。

6. 经验总结和改进项目结束后，及时进行经验总结，评估项目管理的效果，并及时对项目管理流程和规范进行改进。

监理部管理制度

监理部管理制度为了提升项目监理部的管理水平和工作作风，全面推行规范化、标准化管理，确保各项任务高效而有序地开展，结合监理部实际情况，特制定本制度。

一、工作制度1.监理部项目负责人由公司委派和授权，全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理部的全面工作，遇到重大问题必须及时与公司联系和报告。

2、监理部监理人员必须严格遵守《监理人员职业道德守则》的有关规定，团结友爱、分工协作，共同完成监理日记、旁站记录、台账、监理资料的保管等各项工作。

3、监理人员要科学监理、爱岗敬业、严格把关。

4、监理人员要诚信服务，监、帮结合，正确行使权力。

5、监理人员在工作时间内，非经项目负责人同意（项目负责人未经办公室同意的），不得私自接受业务关系方的吃请招待，值班时间内严禁喝酒、打牌、玩电脑。

6、各监理人员，不得超出职权范围内的涉足，否则出现的后果由自己负责。

7、工作严谨、认真、恪守职责，一丝不苟，坚持“今日事，今日完”的工作作风。

8、监理人员要认真执行《监理人员文明安全守则》，加强自我保护意识，要重视防火安全，不在禁烟区吸烟。

9、监理人员工作时间要求统一穿着公司发放的工服，佩戴安全帽以及胸卡。

二、考勤及请、销假制度1、上班时间：监理部作息时间：夏季上午7:30—11:30，下午14:30—18:30；冬季上午8:30—11:30，下午13:30—17:30。

（注：上班时间须提前10分钟到岗。

）2、监理部所有人员，必须按时上班，不无故迟到、早退、禁止无故缺岗、旷工，每天上、下午上班须由本人签字、有专人（兼职）负责考勤管理。

3、上班工作时间内，不许擅自离岗，不许做与监理业务无关的杂事。

3、旁站时间，严禁无故脱岗、空岗、离岗。

晚上旁站值班，各监理部可根据现场情况安排人员值班。

在晚上24点之前即完成旁站值班的，第二天照常上班；如超过晚上24点则第二天上午可休息，休息时间不可累积或推后。

4、严格执行请、销假制度。

监理部要按分工有专人负责考勤统计、填写，并经项目负责人签字后按月上报公司办公室。

(第1次修订版)中铁五局新上铁路工程推行项目标准化管理的实施指南

（2）开展培训。局指挥部组织制定项目标准化管理学习培训、考核实施方案，对项目管理、技术、作业人员进行系统培训，掌握管理、技术、作业标准，满足现场管理和过程控制标准化的要求。
前期培训工作要围绕大临设施建设、首开工点施工进行。
（3）建立工作机制。局指挥部、公司项目部通过编制岗位工作手册，将各项工作分解落实到具体岗位，明确人员职责，建立工作机制，为推行项目标准化管理做标准化的工作。
（1）编制项目标准化管理文件。根据建设单位有关项目标准化管理文件的要求和本项目的实际，以局项目标准化管理文件通用文本为基础，由局指挥部组织编印发布本项目的标准化管理文件。各公司项目部可结合公司特定要求延伸、细化、增补相应的支持性文件（类似于三标管理体系的第三层次文件）；并负责编制架子队专项管理制度。
新上项目推行标准化管理，主要可分为机构建立、组织动员、制订实施计划阶段；体系文件编制、发布和制定达标考核办法阶段；体系文件运行（实施）阶段；体系文件完善修订和对标整改阶段；验收总结阶段；保持和深化阶段共六个阶段。
1、机构建立、组织动员、制订实施计划阶段
本阶段宜在局指挥部、公司项目部成立后在机构建立和人员到位的情况下即开展。主要任务是：
新上项目要根据建设单位、局有关推进、深化项目标准化管理要求，结合本项目实际，确定本项目推进深化项目标准化管理的总体要求和目标。
总体要求：以本标段工程项目为实施主体，实践一项理念，即要认真实践“高标准、讲科学、不懈怠”工作理念；突出两个核心，即要在推进标准化管理工作中，突出质量、安全为工作核心；抓好三个环节，即要注重抓好源头、抓好过程、抓好细节；注重四个支撑，即要注重机械化、工厂化、专业化、信息化四项支撑的建设；实现四化建设，即要实现工程项目管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化；着重四项深化，即要在持续推进标准化管理过程中，从建标向贯标深化，推进规章制度标准化；从见物向见人深化，推进人员配备标准化；从亮点向普通点深化，推进现场管理标准化；从重有形向重实质深化，推进过程控制标准化。建立三项机制，就是要建立质量安全包保责任制、铁路项目内部信用评价机制和外部信用评价目标责任制。

构建标准化体系分层次实施完善全面提升武汉大机段管理水平

为全面夯实基础管理，武汉大型养路机械运用检修段（简称武汉大机段）于2011年全面引入了精益思想，坚持“全面、全员、全过程”的原则，大力推行标准化管理，不断提升标准化工作水平。

1加强领导，转变思想，全面夯实标准化基础工作（1）成立标准化工作组织领导机构。

标准化工作机构设置及标准化管理人员配备，首要考虑的是满足开展标准化工作的需要。

标准化工作涉及各部门、各车间，贯穿于生产、经营和管理各个环节，是一项综合性基础管理工作。

武汉大机段借鉴其他单位的经验并结合自身生产经营需求，成立了主管领导、各专业科室牵头的标准化工作组织机构，各车间成立了以党政正职及各业务干部组成的推行机构，明确各级管理机构的相关职责，为标准化工作有效开展提供组织保障。

（2）全面培训、转变意识。

2011年以来，武汉大机段组织各级干部对上海、广州大机段及路内外优秀企业调研13次，充分论证、比较、交流，不断拓宽思维。

组织标准化工作研讨会、推进会6次，创造思想讨论平台，逐步统一认识。

充分利用报纸、杂志等宣传窗口，营造舆论氛围。

分层次开办标准化培训班，通过培训使管理者熟悉国家有关标准化法律、法规、方针、政策，了解标准化的基本知识，熟练掌握管辖范围内的技术标准、管理标准和工作标准，并能贯彻和运用，从管理理念、企业文化上进行思想渗透。

同时加强日常学习，购买标准化管理相关书籍1000余册，提升自身内力。

经过1年多的努力，全段干部职工思想发生了根本变化，为标准化推行工作奠定了坚实基础。

2上下结合，谨制严审，构建标准制度体系通过前期标准化知识的全面学习与调研，武汉大机段标准化推行机构紧紧围绕“管理规范化、作业标准化、过程精细化”这一标准化工作目标，严格落实“逐级负责、专业负责、分工负责、岗位负责”的实施原则，按照“流程优化、标准完善、职责明晰、过程可控、执行有力”的管理理念，构建安全生产标准化体系闭环管理，以此全面提升安全管理水平。

武汉大机段根据GB/T 15496—2009《标准化体系：要求》以及G B/T 13016—2009《标准化体系表编制原则和要求》，对标准进行分类，并全面理清上级文件与武汉大机段标准体系之间的关系（见图1）。

如何进行项目标准化管理

如何进行项目标准化管理项目标准化管理是指对项目管理中常见的活动、流程、工具、规范等进行标准化，以帮助组织提高工作效率、降低风险和提高项目成功率。

标准化管理是项目管理中非常重要的一个环节，可以有效地提高项目管理的效果和效率。

本文将从项目标准化管理的概念、重要性、实施步骤、相关工具和注意事项等方面进行详细介绍。

一、项目标准化管理的概念项目标准化管理是指在项目管理中建立一套标准化的管理流程和规范，通过统一的标准和规范，对项目进行规范化和标准化管理。

项目标准化管理的核心在于制定和执行一套标准的管理流程和规范，以实现项目的有序、高效、可控的管理。

二、项目标准化管理的重要性1.提高工作效率标准化管理可以帮助组织建立一套标准的管理流程和规范，提高工作效率。

通过制定标准和规范，可以避免重复工作和低效率的活动，提高项目团队的工作效率。

2.降低风险标准化管理可以帮助组织对项目进行规范化和标准化管理，降低项目管理过程中的风险。

通过制定标准和规范，可以避免管理失误和项目风险，提高项目管理的安全性和可靠性。

3.提高项目成功率标准化管理可以帮助组织提高项目管理的效果和效率，从而提高项目的成功率。

通过制定标准和规范，可以提高项目的管理水平和管理能力，提高项目的成功率。

三、项目标准化管理的实施步骤1.制定标准和规范项目标准化管理的第一步是制定一套标准的管理流程和规范。

这包括制定项目管理的标准流程、制定项目管理的标准规范、制定项目管理的标准工具等。

2.培训和推广制定好标准和规范之后，需要对项目团队进行培训，使他们能够熟悉和掌握这些标准和规范。

同时，还需积极推广这些标准和规范，使其得到广泛的认可和尊重。

3.实施和执行一旦制定了标准和规范，就需要全面实施和执行。

这包括确保所有项目成员遵守标准和规范，确保标准和规范能够得到有效的落实。

4.监督和检查在实施和执行标准和规范的过程中，需要不断地监督和检查。

这包括对项目成员的工作过程进行监督和检查，对项目管理流程和规范进行全面的检查。

夯实基础--提升项目管理能力—浅议如何加强铁路施工项目管理

夯实基础提升项目管理能力——浅议如何加强铁路施工项目管理摘要：项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败.通过深化“法人管项目”，抓好项目前期策划，优化资源配置、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等具体基础工作来夯实提高铁路施工项目的管理能力。

关键词：三化管理施工进度劳务管理现场管理成本管控项目经理日益激烈的铁路市场竞争给各铁路施工企业提出了更高、更新的要求，要想提高铁路施工企业的市场竞争力,关键在于加强对所承揽的铁路工程的项目管理，项目管理的质量，决定了铁路施工企业的施工质量、社会信誉和经济效益。

近几年,受国家宏观经济以及铁路投资大环境的影响，大部份铁路施工企业浮现了暂时性艰难，以实体管理与运作为核心的工程项目在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用,项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败.那末，如何才干加强项目管理，提升管理水平呢？本文结合铁路工程项目管理的特点，就加强部份项目管理基础要素的角度，来论述如何加强铁路项目管理。

1、深入推行“法人管项目 "工程项目管理是一种典型的分散型管理模式，但从公司一盘棋的大局考虑，还是要对各项目实施集中指挥，这就是法人管项目。

怎么理解法人管项目,即，组织管项目，而不是某个个人管项目，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。

做好法人管项目，至少要做到：必须签订项目管理责任制，明确责任和任务，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目激励机制,真正做到落实承包兑现，奖罚分明,充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感。

工作中需要注意处理好几个关系。

一是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻的影响；二是推行“法人管项目”在明晰法人同项目经理部之间的责权利的同时，也要解决好法人层面同项目业务部门对口指导管理的关系。

中铁二局工程项目标准化管理手册汇编

中铁二局工程项目标准化管理手册汇编通用册中铁二局集团有限公司2016年1月目录中铁二局工程项目标准化管理实施办法 (1)中铁二局工程项目标准化管理首次认证及过程检查实施办法 (65)中铁二局工程项目标准化管理实施办法第一章总则第一条为健全项目管理体系，规范项目管理行为，提高工程项目管理水平和盈利能力，按照中国中铁工程项目精细化管理和蒙华铁路项目管理实验室活动的要求，结合公司“一体两化”管理的思路，特制定本实施办法。

第二条工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，遵循中国中铁精细化管理和蒙华实验室有关办法的各项要求，遵循公司“强化子公司管理主体责任，全面推行标准化和精细化管理”的“一体两化”原则。

第三条工程项目实施分级管理，公司是项目管理的管控层；子公司承担工程项目管理主体责任，是项目管理的主责层；项目部是工程项目管理的执行层。

第四条本办法适用于中铁二局集团（股份）公司（以下简称公司）、子公司及专业分公司（以下简称子公司）在建的国内外各类工程项目。

第二章投标管理第五条标前调查（一）为有效管控项目投标风险、保证投标文件编制质量，公司、子公司经营开发部门在投标前应组织人员详细进行标前调查。

（二）标前调查内容包括但不限于：工程情况、标段划分、招标条件与资格要求、所在地市场情况、建设方情况、施工场地情况、供应商以及竞争对手情况等。

标前调查重点是建设方的基本情况和项目施工现场情况。

（三）标前调查结束后，应填写《项目业主基本情况调查表》和《项目施工现场情况调查表》，对调查情况进行认真分析，并形成调查报告。

（四）重点工程应按照投标评审流程全面组织现场调查，有条件时，应安排拟任项目经理、技术负责人参加现场调查和投标工作。

常规项目对现场进行常规调查。

参与项目可不进行现场调查。

第六条投标评审（一）基本要求按照中国中铁《关于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见》、《以股份公司为投标主体承揽国内工程施工项目投标评审管理暂行办法》和《中国中铁工程项目投标评审工作实施指南》的要求，经营开发部门应规范施工项目投标评审管理工作，加强投标项目风险管控，强调投标“底线”，从源头上杜绝亏损项目，确保项目经营开发质量。

总经理在全面推行工程项目精细化管理动员大会上的讲话

总经理在全面推行工程项目精细化管理动员大会上的讲话各位领导、同事们：大家好！首先感谢各位为公司发展做出的贡献和努力。

今天我想和大家探讨的是如何在工程项目中推行精细化管理。

当前，我们公司正处于一个快速发展的时期，工程项目的数量和规模不断增加，这对我们的管理水平和精细程度提出了更高的要求。

我们必须充分认识到精细化管理对于我们公司的重要性和必要性，加强团队协作，深化管理创新，推动工程项目精细化管理的全面推进。

首先，在项目管理中，我们要加强沟通协调，落实责任制。

做好项目前期准备工作，提早制定详细的项目计划及实施方案，并通过会议、邮件、电话等方式进行沟通和交流，确保项目实现“三早”（早期规划、早期部署、早期管控）。

其次，在工程过程中，我们要加强实时监控和效果评估。

加强对工程进度、质量、安全等方面的实时监控，及时采取措施预防和解决问题。

同时，要对项目进行全过程跟踪和效果评估，优化工程流程，提高效率和质量。

最后，在项目收尾和数据汇总中，我们要加强记录和归档。

在工程项目结束之后，要及时将工程量统计、成本核算、质量验收等信息进行记录和汇总，为后期工作提供重要的参考资料。

总之，精细化管理是适应市场竞争、提高企业效益的必由之路。

我相信，在全体员工的共同努力下，我们一定能够实现全面推行工程项目精细化管理，为公司的稳健发展做出更加卓越的贡献。

谢谢大家！要推行全面精细化管理，我们还需要加强对工程项目的规划和调度。

每个项目都需要详细的规划，包括工程量、时间、人力、物资等要素的计划，从而为各工程节点的进展提供保障。

同时，还需要对各项工序进行调度和管理，确保整个流程的高效运转。

在加强规划和调度的过程中，要充分发挥科技的优势。

我们可以使用一些先进的软件、设备和工具，例如人脸识别、自动化生产、远程监控等，通过数字化的手段进行管理，实现数据共享和信息透明，提高管理和生产效率。

除了科技手段，人才也是实现全面精细化管理的关键。

我们需要在工程人员中不断推广和培训全面精细化管理理念，让每位员工都明白自己的责任和义务，努力将各项工作做到极致。

2024项目部个人工作总结（5篇）

2024项目部个人工作总结时光荏苒，岁月如流。

一年光阴转瞬即逝，不觉中，我们已经迎来了____年的尾声。

在新旧年份的交汇点上，回首往昔，提炼经验，补齐短板，对个人工作进行系统梳理，以期在新的一年里更好地履行职责。

自____年____月加入公司工程部以来，本人主要承担暖通、给排水专业的技术、施工及造价管理等工作。

在任职期间，严格遵循公司规章制度，自觉自律，严谨工作，将理论与实践相结合，与工程部及其他相关部门同仁协同合作，圆满完成了上级领导交付的各项任务。

在技术管理方面，我秉持以下原则与做法：1. 细致审查图纸，与主管领导及设计单位紧密配合，确保小区给排水、供热、燃气等管网布局的合理性，针对发现的问题，提出有效解决方案。

2. 在外部协调工作中，我积极与自来水、供热、燃气等专业公司协作，确保管网配套设计的顺利进行，目前已完成给水、排水管网设计，燃气、供热管网设计也在按计划推进。

在施工现场管理方面，自____月份起，我便参与研究施工用水方案，协助领导完成相关手续及设计工作，确保项目顺利开工。

在施工现场排水管道铺设等方面，我结合实际，优化方案，节约成本。

我还组织召开会议，强化技术交底，确保工程质量。

在工程造价管理方面，我严格审查施工签证，有效控制成本，对施工单位的材料清单进行细致审查，及时纠正问题。

过去一年，我既有成绩也有不足，我将总结经验，改进工作，以更加严格的标准要求自己，在履行职责的不断学习、积累经验，提升工作效能，为公司的发展贡献自己的力量。

2024项目部个人工作总结（二）在过去的一年中，我国西北750kV主网架的重要组成部分——兰州东至天水至宝鸡750kV双回路送电线路工程，作为连接甘肃和陕西电网的关键电力通道，取得了显著进展。

我项目部承担的兰天宝750kV 线路工程Ⅰ标段，在甘肃省电力公司、建设公司及青海送变电工程公司领导的亲切关怀下，在各方的大力支持下，我们紧密围绕年度目标，克服了种种困难，成功完成了导地线展放任务，取得了一系列成果。

优秀项目管理先进经验

优秀项目管理先进经验一年来,在集团公司党委、行政的正确领导下,集团公司各职能部门的大力指导和帮助下,我公司全体职工上下齐心,坚持以“做盈工程项目、做强工程公司”为目标,深入推进项目标准化建设,加大“双目标”、“两挂钩”等管理办法执行力度,优化资源配置,提升专业化施工能力,不断深化内部改革,企业综合管理水平显著提升,安全、质量、工期、环保等各项工作平稳可控,项目综合履约水平得到进一步提升,企业经济效益、品牌优势、市场拓展能力、科技创新成果均获得显著成绩,为我公司在“十二五”期间更高、更快、更稳得发展打下了坚实的基础;一、2010年度公司建设情况2010年我公司合同金额5000万元以上在建工程项目42个,其中：铁路项目19个竣工项目4个,新开工项目7个,公路项目22个竣工项目10个,新开工项目6个,市政工程项目1个;2010年完成企业总产值亿元,完成集团公司责任指标亿元的%,同比增长%;完成主要实物工程量为：土石方1542万立方米,隧道公里,桥梁累计公里,涵洞累计公里,正线铺轨公里,制梁6043榀,架梁5299榀,完成产值创历史新高;总结一年来的项目管理,我公司通过扎实推进公司班子成员区域督导联系机制,将管理重心下移,机关各部门较好地发挥参谋、督导和服务保障作业,各项目作为公司的主体不断建立健全各项体系,积极推进精细化、标准化、信息化管理,为公司向做大、做强专业化公司起到了决定性的作用;通过推进标准化管理,不断的总结教训、积累经验,结合市场形势和业主要求,不断发展符合自身条件的管理措施,提升工程项目管理水平,保持了我公司较好的发展势头;2010年我公司在工程项目管理中做了以下几方面工作;一、建设高效精干的项目管理机构,强化监管,提高项目综合管理能力1、理顺职能关系,明确责任定位,为项目管理奠定坚实基础;我公司通过项目管理体制的严格运行,将企业法人层、项目管理层、工程作业层三者之间的职能和责任严格定位；并根据企业的发展特点不断完善项目管理体制,严格执行项目经理负责制、党政共同负责制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制,明确了在项目管理上谁说了算和实现什么目标等问题;在这一体制下,我们经过完善、提高,形成了项目实际运作过程中的三条控制网络,即过程控制、动态管理、节点考核的管理控制线；标价分离、项目测评、分层管理、集约增效控制线；以安全质量为核心,创建标准化项目部为突破口,以强化过程监控为重点的标准化管理控制线;从而使项目管理、经济效益、企业形象都有了明确的定位和要求,为走稳项目管理这盘棋奠定了坚实基础;2、优化项目管理干部结构,提高项目管理水平;首先,公司把建设一支懂经营、精技术、善管理、经得起实践考验、能代表企业和职工利益、具有强烈责任感、事业心和敬业精神的高素质项目管理干部队伍放在首位;其次,按照精干高效、一专多能的原则,大力选拔技术、业务精湛的青年干部组建一支精干高效的项目管理层,使他们在项目计划、财务、技术、物资、设备、安质以及对外交往等具体工作实践中,增长才干,提高个人素质,保持项目管理层的精干高效;第三、要建立健全考核考评的激励约束机制;对在各项目上任职的管理干部实行动态监管考核,尤其在项目结束后,要对其“德、能、勤、绩、廉”进行综合考核考评,建立管理干部业绩档案,对不胜任项目管理工作的干部,也要实事求是的提出意见和建议,为选拔任命干部提供重要依据,形成“能者上,庸者让”的良好竞争氛围,为提高项目管理水平提供组织保证;3、加快引进培养人才步伐,缓解项目人力资源与经营规模的矛盾2010年公司共新招名大学毕业生填充到项目管理队伍中,同时新进名高职、技校学生充实到试验、测量岗位及各类专业工种,有效缓解了我公司生产规模不大扩大,各类专业性人才短缺的巨大压力,基本确保了一线施工的需求;在全公司深入开展“导师带徒”活动,并强化监督力度,认真落实传、帮、带,做好各类的人才梯队的建设,强化技术人才储备;2010年公司共组织送外培训人次,各种形式的内部职工教育培训人次,共涉及安全、质检试验、测量、劳资、桥隧工队长等岗位;同时各在建项目积极开展各种形式的岗前技术培训,安全生产教育等,使工程项目施工管理科学、有序进行,并通过深入推进标准化管理,确保了项目管理向精细化发展;严格项目制度化管理;从严格项目经理、总工等关键岗位及项目各部门和关键人员的岗位职责和责任目标；加大“问责”力度,严格“失信”行为责任追究,强化管理人员责任意识,提高项目综合履约水平;科学的管理体系是一个企业成败的“金钥匙”,在坚持原有管理的基础上不断加以创新,注入新的管理理念和管理创新模式确保公司发展紧跟时代形式,符合市场形式;成渝铁路项目坚持“以人为本”的项目队伍管理理念,创建“快乐工作、工作快乐”的工作氛围,将提醒上班、进餐的响铃变为音乐；在国家法定假日开展会餐等多种形式的集体活动；项目部配置篮球场、羽毛球场、乒乓球场等多种娱乐健身设施,并组织多样的问题活动,整个项目团队意识强,工作效率高,在管理人员不足、各种难度大的情况下仍取得了可喜的工作成绩;二、坚持标准化建设,强化精细化管理力度,提升工程项目综合管理水平;1、以“制度标准化”为基础,强化岗位责任制2010年度我公司以“制度标准化”为基础,推动各项目规范了管理手册、作业指导书、工艺控制标准和专项施工方案；按照“职能满足管理需求,人员配备满足职能需求”的原则,各项目建立健全标准化人员配置体系;从整章建制入手,要求各项目按照公司统一标准并结合本项目特点建立了各项规章制度,主要包括：日常管理办法、工程质量管理办法、安全生产管理办法、工程技术管理办法、物资设备管理办法、验工计价与支付管理办法、合同管理办法、财务管理办法、劳动工资管理办法、工程试验管理办法、爆炸物品安全管理办法、环境保护及水土保持管理办法等,确保做到有章可循、按章办事;项目部建立了岗位责任制,对各部门及岗位的职责进行了明确划分,并制定了奖罚措施;加强项目在建过程中各项制度落实情况,定期、不定期进行检查、考核,确保项目管理效果;2、强化过程管控,推进项目标准化管理公司各项目在施工中按照“六位一体”和“高标准、讲科学、不懈怠”的要求,以安全质量为核心、以创建标准化项目部为突破口、强化过程监控为重点,将标准化管理引向深入;在施工过程中加强了管理控制、工艺流程和工序工法控制;1)抓住重点,把握标准化过程控制环节;围绕安全质量核心,明晰安全质量管控重点环节,实施安全风险分级分类管控,重点落实“三统一、四规范、六控制”;三统一：即本着保护环境、流水作业的原则,统一现场平面布置；根据部颁标准、环境特点,统一安全文明标志；按照以人为本、因地制宜的要求,统一工地“三线”建设;四规范：即通过配齐骨干、严管善待,规范架子队管理；通过样板引路、落实标准,规范现场文明施工；通过培训教育、纪律约束,规范职工作业行为；通过完善设施、专业操作,规范工地测量试验;六控制：即坚持“谋划要细、起点要高、开局要快、管理要严、关系要顺、形象要好”,提高质量、安全、工期、成本、环保、技术创新管理水平;2)注重细节,完善标准化现场管理程序;围绕现场管理标准化,我们重点做了五方面工作：一是突出细节管理,严格细节控制,落实细节责任,确保项目管理制度和作业标准贯彻执行；二是健全安全质量自控体系,落实管理人员现场跟班作业制、技术质检人员旁站制和安全质量巡检制,确保工程质量和施工安全责任目标；三是强化施工技术管理,加强现场环境保护,创新施工工艺工法,规范现场测量试验,创建标准化工地；四是分解落实项目下达的施工计划,组织作业队快速有序施工,确保实现节点工期和总工期目标；五是严格成本管理过程控制,完善投资梳理第一手资料,加强设备材料现场管理,努力降低工程成本;施工过程中要作到规范化、标准化生产,其次是严格工艺,确保质量标准落实到位；严格制定和执行工艺标准,确保工程合格率,优良率,努力提高安全质量水平；建立健全安全生产管理制度,完善现场监控机制及应急体制,严格执行安全生产责任制及安全责任事故一票否决制,形成了层层有责任,级级有人抓的良好局面;3、抓试点、树典型,开展标准化规范达标活动,使标准化深入到项目管理全过程;注重“树立样板典型”;我公司以海南东环、北同蒲、宁杭、成绵乐等项目作为标准化推行的典型,在全公司范围内大力创建标准化项目部、标准化工地、标准化作业队;从建立健全标准化管理制度入手,层层推进人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化;注重学习、善于借鉴,紧密联系自身实际,合理安排,统筹兼顾,确保取得实效;我公司的宁杭铁路项目坚持高起点、高标准入手,将现场管理与文明工地、标准化工地创建活动相结合,建立定人、定期、定岗、定责、定点的检查制度,将过程控制工作具体化、定量化,并按照目标管理、分级管理、持续改进和闭环管理的方式,对过程实行有效控制,先后被上海铁路局授予“标准化项目部”和“标准化工地”称号,为集团公司赢得了赞誉,也受到铁道部、股份公司领导的好评;西商项目强化施组管控,不仅取得了全线重难点工程田家沟双线隧道和兴龙特大桥建设的重大胜利,并先后在业主组织的12次评比中均居三甲之列,被授予“特别优秀项目经理部”、“安全生产先进单位”的荣誉;为确保在建工程平安和谐,公司进一步健全安全质量管控体系,细化目标措施,加强安检队伍建设,开展安全质量大检查活动,及时消除安全质量隐患,使安全质量管理处于受控状态;我公司西安宝鸡高速公路项目组织开展了“安全隐患排查自查自纠”活动;活动中项目制定了详细的隐患排查实施方案,进行施工现场危险源标识；实施危险源日巡查制度,并根据危险源辨识的结果,将危险源分类编制了检查表,安全员在每天的检查中严格按检查表对工地危险源控制情况进行检查,每天一次,每周一本,有效确保了安全检查监控的实施效果给施工生产创造良好治安环境,得到业主的高度评价;由于项目管理规范、质量好、进度快,在业主组织的各项劳动竞赛活动中屡创佳绩,累计获得业主奖金^^^万元;2010年度,我公司在企业信用评价中,路内项目以5个第一和4个第二的优异成绩较好地维护了集团公司A类信用企业序列；5个路外项目被驻地交通厅评为A级或AA级信用单位;三、强化成本管控,促进项目效益最大化成本管理是项目管理中最重要部分,它直接影响工程施工的效益;我公司认真实施“两严三控”、“四个中心”、“双目标”、“两挂钩”等管理机制,严格管控经营成本、工期成本、质量成本,牢固树立“文化决定成本”、“施组决定成本”、“执行力决定成本”、“人力资源决定成本”、“依法合规决定成本”等理念;各项目从健全责任体系开始认真落实“经济交底“、目标成本“二次分解”制度,细化责任成本、强化合同管理、加强过程控制、狠抓变更索赔五方面进行成本管理;1、健全责任体系、落实责任分工各项目成立以项目经理为组长,常务副经理、项目工总为副组长,各部室成员组成的成本管理领导小组;明确落实了各部门在成本管理工作的职责,并且根据各项目特点编制了具有可操作性的项目管理办法汇编,使各部门有章可循,按章办事;2、做好单价分析、细化责任成本1项目上场初期,由总工牵头,工程部长具体组织工程技术人员搞好图纸会审,把工程数量重新进行核实,并组织技术人员以施工图纸送审稿为依据,进行现场勘查,对送审稿施工图纸进行优化设计,编制实施性施工方案,针对特殊结构物编制专项施工方案和安全措施方案;组织业务人员根据当地材料采购价格、机械租赁市场行情、实验室施工配合比并结合施工组织设施及现场实际情况,对每个分部分项工程的施工成本进行了分解与预算,编制项目劳务指导单价;2结合项目劳务指导单价,对项目进行目标成本计划自测,在预算总额核定后,作为其责任成本考核总指标;形成了项目部的宏观控制成本,明确了成本考核指标,做到了成本管理事前控制;再将责任成本预算分解到各个责任中心;3、强化合同管理对下劳务队坚持先签合同后上场的原则;项目上场后,成立了由项目经理为首的合同管理体系,严格按集团公司外部劳务资信审查管理暂行办法的有关规定,进行严格审查,每份合同评审有记录、履约有台帐,做到了对外部劳务承包先签合同后上场,避免大事纠纷小事扯皮的现象发生;4、加强过程控制1工程数量控制,设计优化图纸下发后,由项目总工牵头,组织技术负责人、统计员对图纸工程量进行复核,建立完善的工程数量台帐;在工程开工前与现场技术负责人签订工程数量节超责任书,施工中监督施工工队的施工质量及数量,保证工程质量处于可控状态、施工数量不超出设计数量;2方案预控,项目成立后,及时制定方案预控管理办法;对施工方案进行经济比选,通过比选实现成本节约;对亏损项目进行设计优化,通过优化,扭转亏损局面,确保项目利润最大化;3材料控制;材料的采购供应、验收、消耗是项目成本控制的重点之一;项目管理中：第一对主材进行招标选用制度,价格合理、质量上乘、供货及时、运输高效、资金往来守信的供应商优先选用；第二对各供应商的材料进行分仓管理,以防出现问题时推诿扯皮；第三对进场的材料进行过磅计量,避免人为因素造成计量不准；第四严控质量,不合格材料禁止入场；第五对材料进行按月分析,每月月底对各工队库存材料进行盘点,按实际完成工程情况,进行原材料消耗节超情况进行分析考核;第六有计划的采购、储备材料,项目每月制定材料采购计划,经项目领导审核后执行;4验工计价控制;在建项目每月25日进行对下计量,同时物资部门对现场材料进行盘点,按照应耗和实耗进行对比,发现问题及时查找原因,当月解决;每季度根据对上、对下计价情况,对本项目成本情况进行对比分析,形成分析报告,找出成本控制工作的重点,制定相应的措施,重点控制现场成本可能出现或已经出现的成本超支;对上对下计量建立完善的计量台帐;5各类经费支出控制;①项目部招待要先申请后办事,本着节约的原则定点就餐,杜绝铺张浪费,养成人人讲节约的习惯;②探亲差旅费和通信费用包干制;根据公司差旅费文件规定,按照每个人的家庭住址核定探亲费用,包干使用;根据每个人从事工作情况,制订了通信费用标准,按月凭票报销,超标部分自己负担;③对所有机械车辆实行油卡制,定额加油、定额消耗、定额保养;项目对非施工车辆实行定点维修,由项目统一结算,项目每月底对行车里程和油料消耗进行对比,超耗油料的车辆将不予发放行车补助,此举减少了非生产成本的开支与流失;④办公用具个人管理责任制;项目对所购买的办公用具建立低值易耗品帐卡,明确管理使用人员和责任,定期清查核对,若人员调动或岗位调整,对原管财产列入移交;⑤对其他费用建立“三审批”制度;所有非生产性开支需经办人申请,分管领导审核,项目经理审批后方可列销;5、狠抓工程变更索赔加强施工过程中的变更、索赔、补差工作是项目盈利的重要途径;在建项目上场后,及时成立变更领导小组,明确责任,细化分工;根据合同条款,结合工程实际情况,制定出合理的变更方案,积极与监理、业主沟通,确保变更的批复;1树立“施组决定成本”的理念,强化施工组织方案的编制评审工作,为企业增效奠定了基础项目上场伊始,项目总工结合方案预控及方案优化的情况,在对现场充分调查,对施工图纸进行审核,对合同文件、技术规范基础的前提上,本着全面合理、经济节约、和可操作性强的原则组织编写,并经过多个方案比选,确定最优方案;实施性“施组”编写过程中,要防止与现场施工不一致,结合现场实际情况,切忌照搬照抄投标文件中的“施组”；编制前要召开施工组织协调会,根据现场调查情况,项目领导阐述总体思路,各部室提出自己的工作计划;以此作为实施性“施组”总的框架；实施性“施组”初步编制完成后要进行传阅,汇总各部室的意见,对其进行修改,修改后的实施性“施组”在项目部进行评审,并报公司评审后实施;2010年,我公司北同蒲项目把雁门关隧道围岩升级作为变更调差的重要突破口,增加变更费用亿元；成绵乐项目累计变更万元；西宝高速公路项目创出变更调差万元的良好业绩;2强化方案预控,加大风险防范各项目方案预控工作由总工程师带队,根据工程特点、难易程度、工期要求、外部环境等情况,组织各业务部门主要人员认真踏勘现场,仔细核对有关图纸合同条款,全面掌握情况,评估影响工程履约的各种因素,制订针对性强、具体措施详尽的施工方案和各种预控措施,完善责任体系,优化资源配置,积极做好方案预控及方案优化工作;并根据施工进展及时自查,防止因赶工期带来的安全、质量、成本、信誉风险,有效保证了项目的高起点开局、理性化运转;四、以建成“专业化公司”为方向,提高技术水平我公司在抓住机遇不断扩大经营规模,向专业化工程公司发展的道路上,不断强化施工技术管理水平,注重人才培训和发展,加大科技开发工作力度,使我公司在建项目的技术水平保证了施工需求;通过专业培训和人员整合补充施工作业人员,有效地提升了公司“十一大板块”的专业化施工能力;目前,公司个路桥公司年施工能力均超过亿元,高架、立交、高墩、深水、系杆拱等多类型桥梁施工技术全面成熟；个隧桥公司全面实现了机械化施工作业,并在解决围岩过硬、石质破碎、突泥、涌水、溶洞、瓦斯等隧道施工难题中优势明显；个机运公司通过人员重组和工装整合,作业队机械化配套施工作业能力全面提升；路桥一公司移动模架作业已经达到行业先进水平；个桥梁运架公司以制运架梁施工为重点,对大吨位整孔箱梁预制架设等多项技术展开研究与创新,打造出了客运专线桥梁专项施工强势,赢得了良好声誉;其中运架二公司积极采用新工艺,发挥工装设备最大效能,圆满完成了集团公司厦深铁路项目全段桥梁的架设任务,被局指评为劳动竞赛先进单位;运架三公司在杭甬客专项目独立完成了19座桥491片箱梁的架设任务,并在500米小曲线半径箱梁施工中刷新了国内铁路建设桥梁史纪录；7个桥梁预制场承担的9251片的质量任务,工艺、质量、安全优良；另外,桥梁悬灌、非标加工、混凝土拌合站等专业队伍精心组织,合理配置资源,在工艺创新上狠下功夫,在各自领域已形成了专业特色和竞争优势;五、认清形式,打好架子队管理战随着社会的发展,建设项目采用架子队是一种经实践证明较为理想的劳动用工模式;为了发挥架子队的作用,各项目在管理上做文章,下功夫,花力气,按照标准化架子队管理实施细则做到“三个到位”;一是培训到位,提高素质;对所有参与施工的劳务工进行造册登记、合同编号、编班管理,建立劳务人员资料档案;有计划、有针对性地对劳务工进行生产技能操作、安全质量、法律法规,岗位技能培训,经考试合格后挂牌上岗;二是指标到位,严格管理;项目部与架子队签订责任书,架子队又与工班签订责任书,责任层层落实到人；项目部对架子队实行单独核算,每月底,由项目部组织相关人员对其验工计价；在施工过程中需要使用的大型机械、大宗物资均由项目部统一采购,架子队只负责各个环节的管理工作；在效益分配中,架子队管服人员实行岗效工资制度,工班作业人员实行计件承包工资制度;三是关心到位,以人为本;各项目部建立了劳务工工资管理办法,并现场监督足月足额发放到位;劳务工与正式职工同吃、同住、同学习、同工作、同管理,并根据劳务工自身能力和工作需要,及时调整其工作岗位,激发了劳务工的工作积极性、责任感;通过不断的总结摸索经验,不断完善各项制度措施,使架子队标准化管理也日趋走向成熟,为我公司的发展起到了巨大的推动作用;六、今后项目管理方面需加强的工作我公司2010年度各项工作均较好地完成了年度目标,不断强化项目管理,深入推行标准化建设取得了突出成效;但总结分析项目管理方面仍有很多不足有待加强和完善;1、生产经营规模和人力资源的矛盾突出。

加强项目基础管理、强化现场管控,提升企业管理水平

加强项目基础管理、强化现场管控，提升企业管理水平项目管控是我们施工企业管理中的基础，“基础不牢地动山摇”、“项目安则企业安，项目强则企业强，项目一流则企业一流。

”如何强化现场管控，加强项目的基础管理，我认为主要从以下几个方面做起：1、进一步完善项目管理体系，狠抓制度的落实；为了进一步规范和强化项目部的各项管理，首先应根据集团公司及公司各部门的相关规章制度，项目部全面梳理项目的管理制度，使各项管理制度涵盖到项目从开工到竣工验收的全过程；其次，项目要按照制定的各项管理制度，狠抓制度的落实，用制度来保障现场的落实执行。

项目部的领导要带头执行各项管理制度，维护制度的权威性和严肃性，上下同心、凝聚共识、形成合力，全员参与、齐抓共管，以实际行动来确保标准执行层层不衰减、管理指令层层不打折、制度落实层层不变形、规章遵守层层不走样，防止出现“上面热、下面冷”，“上面重视、下面轻视”的现象。

2、狠抓项目前期策划，点面俱到；项目开工之前，项目各部门与对口部门进行对接，针对本项目的成本、质量、安全、施工方案等工作内容沟通，项目中出现的各类问题要及时告知有关部门，让策划书的内容更具有实用性、可操作性。

在项目施工过程中，要时时与项目管理策划进行对比，如出现偏差，要召开偏差分析会议，针对出现偏差的原因进行分析，并制定相应的整改措施，将责任落实到个人及时整改到位。

3、严格分包管理，把好分包入口关高度重视夯实作业层管理基础，规范和强化协作队伍管控，严把各类“资质验证、核实”关口，推动协作队伍评审管理制度、考核评价标准的落实，规范准入、选用、年审的管控，加强专业分包、劳务分包现场的监管。

各单位必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业，与劳务企业签订合同的同时应签订《安全质量环保和文明施工协议书》，明确双方施工中的安全质量权利与义务。

要充分发挥安全旁站、工程旁站及班组长的监督作用，进一步提升作业一线安全质量管控能力。

如发现质量与安全的隐患及时告知项目部安质部及工程部的管理人员，按照不合格品的管理程序进行整改到位，整改不到位，禁止进行下一工序的施工。

如何有效推行项目管理标准化

如何有效推行项目管理标准化在近几年的建筑工程项目中项目管理标准化已经开始应用，且在许多建筑工程项目中已初显成效，但距离行业内的广泛应用还有很长的路要走，需要各建筑业从业人员的共同努力。

什么是项目管理标准化？首先，我们需要明白什么是标准化。

标准化是为了在既定范围内获得最佳秩序，促进共同效益，对现实问题或潜在问题确立共同使用和重复使用的条款以及编制、发布和应用文件的活动。

而项目管理标准化就是把项目管理中的成功经验和做法整理汇总成标准并在一定范围内共同、重复实施，实现项目管理的制度化、流程化、表单化、信息化，其本质就是项目管理经验的总结、积累和共享。

主要包括：制度体系标准化、计划管理标准化、组织模式标准化和过程管理标准化。

实施项目管理标准化的意义是什么？对于施工企业而言，开展项目管理标准化能够将实际中的管理具体化实施，从而就有助于管理工作的落实。

项目管理标准化能够避免材料的浪费，进一步减少资源的消耗，从而降低成本，在保证施工项目完成的基础上，将企业利益最大化。

项目管理标准化是施工企业不断发展的重要保障，有助于提高企业的管理水平，进一步提高企业的核心竞争力和综合实力。

对于施工项目而言，实施项目管理标准化的意义主要体现在四大方面：工程项目质量的提高。

开展项目管理标准化工作，可以将问题从分散化处理向集中化处理转变，将项目管理中的各项工作有机地结合起来，为施工工程项目的质量控制打下坚实的基础。

实现降本增效的目的。

开展项目管理标准化工作过程中，能将项目管理经验最大程度的复制以及推广，从而为项目管理工作提供成功经验及支持。

统一化的管理制度以及管理规范能够有效节约管理资源、降低管理成本，实现降本增效的目的。

工程安全有保障。

实施统一化的作业标准以及施工工艺，能够有效促进施工人员履行责任，落实施工管理规章制度及措施，充分调动施工人员积极性，从源头上控制风险，规范施工过程管理，杜绝或减少各类安全事故，保障工程项目的安全。

标准化领导小组

西安地铁一号线TJSG-5标标准化管理工作领导小组编制：审核：审批：中国铁建中铁二十一局集团西安地铁一号线TJSG-5标项目经理部2009年12月25日西安地铁一号线TJSG-5标标准化管理领导小组为了贯彻落实中铁二十一局集团公司《关于推进工程项目标准化管理工作的指导意见》（二十一施【2009】311号）文件的通知精神，全面推行标准化管理，加强对项目督查工作的组织领导与指导，确保地铁工程项目全面协调及可持续发展，提升项目管理水平，实现工程项目安全、质量、工期、成本、环保、技术创新“六位一体”管理的全面达标，促进地铁项目部整体素质、技术水平和管理能力的提高。

经项目部会议研究决定，成立西安地铁一号线标准化管理工作领导小组。

一、标准化管理领导小组组织机构：组副组长：孙冯成二、领导领导小组职责：1、组长（项目经理）：项目经理对本项目工程质量、进度、安全、成本等负全面领导责任，其主要职责是：1.1贯彻落实质量、安全、职业健康安全方针和目标，对“六位一体”管理要求的实施和有效运行进行全面监督和评审，持续改进。

1.2严格履行项目部与建设单位、项目部内部承包合同，确保合同目标的实现，承担因管理不善造成的经济责任、行政责任乃至法律责任。

1.3组建精干高效的项目管理班子，抓好项目部设置、人员选调、职责分工，合理配置生产要素和工作与生活设施。

1.4对所属项目部各项工作负有直接的指挥、协调、服务与监督责任。

1.5科学组织施工，及时正确地组织作出项目实施方案和进度计划、重大技术措施、资源调配方案，提出合理化建议与设计变更等重要决策。

1.6建立严格的经济责任制，强化管理，推动科技进步，严格工期、质量、安全、环保、成本控制，提高综合经济效益。

1.7负责与各相关方的沟通，及时妥善处理好内外关系，保证项目施工顺利进行。

1.8执行上级的指令，接受建设单位和上级机关的监督、指导，支持并做好项目党建和思想政治工作，及时向建设单位和上级汇报工作。

推进质量标准化建设,提高工程质量管理水平

推进质量标准化建设，提高工程质量管理水平2023年，随着经济的发展和建筑业的迅速增长，建筑工程项目也会随之增加，因此提高工程质量管理水平也变得尤为重要。

在当前质量标准化建设不足的情况下，建筑行业必须注重质量标准化建设，推进工程质量管理水平的提高，以确保建筑工程质量的稳步提升，同时也为建筑业的可持续发展做出贡献。

一、质量标准化在建筑工程中的重要性建筑的质量问题一直存在，质量标准化是指建立和完善符合国家、行业或企业要求的质量标准、技术规范、管理制度等，以确保产品或工程的质量稳定、可靠。

在建筑工程中，质量标准化至关重要。

在建设工程过程中，各个环节都要严格按照规范、标准要求开展，这样才能够确保建造出的建筑物具有安全性、稳定性、持久性等特点。

只有采用统一的建筑质量标准，才能够确保工程质量的稳定和可靠，提高建筑产品的附加值，提高建筑产品的市场竞争力。

二、推进质量标准化建设的必要性主要表现在以下两个方面：1、合理规范建筑业的行为，加强对企业的监督与管理。

随着我国社会经济的快速发展和建筑业的快速扩张，建筑行业的市场环境变得越来越复杂，口碑不佳、乱象丛生的现象时有发生。

在这个过程中要规范行业的行为，加强对企业的监督和管理，以提高企业的自律性和行业的整体质量水平。

2、强化行业标准的制定、修订和实施。

建筑行业是国民经济的重要组成部分，相关标准的制定和修订必须紧跟时代变化，不断完善。

在制定和修订企业标准的同时，还需在实际生产、施工中加强质量管理，推动各工序整体有序推进，协同作业”。

只有这样才能够形成良好的建筑行业标准体系，使建筑产品的质量得到充分保障，建筑行业发展的瓶颈得以突破。

三、提高工程质量管理水平的建议1.推行质量标准化工作质量标准化应该成为企业质量管理的重要内容之一。

在大力推进标准体系建设的同时，应制定出完整的规章和制度，进一步规范企业的内部管理，从而提高综合运营水平。

企业应该对员工进行踊跃的培训、考核和评价，引领员工积极参与，并不断提高质量意识和服务意识，争创优良质量和服务口碑。

关于进一步加强项目标准化管理的通知

关于进一步加强项目标准化管理的通知各子、分公司，直属项目经理部、指挥部:为进一步推进项目管理的标准化、精细化，全面提高企业项目管理水平，根据××今年确定的“××、××”全面推进项目标准化管理的总体要求，以及××关于全面推行建设项目标准化现场会精神，全面落实安全、质量、工期、效益、信誉、技术创新“六位一体”管理要求，结合集团公司年度工作部署，现就进一步推进项目标准化管理工作有关要求通知如下：一、充分认识集团公司项目标准化管理现状及存在的问题通过集团公司20××年上半年综合检查发现，自20××年10月集团公司实施《项目管理标准》，全面推行项目管理标准化以来，全公司项目管理整体水平有了明显提高，各级领导对项目标准化管理能够认识到位、标准化管理的各项制度能够得到落实、项目管理人员的配置有所改善。

但仍存在着发展不平衡的问题，个别单位对标准化管理思想认识不深、制度执行不力、关键岗位配备的人员素质不高、现场管理混乱，部分管理工作不规范、检查考核不严等。

集团公司项目标准化管理工作，需要进一步加强和推进。

二、统一思想，高度重视标准化工作××在××建设规章制度体系、技术标准体系和组织管理体系不断完善的基础上，对推进建设项目标准化管理工作高度重视，提出了“镜头不换，纵深发展”全面推进建设项目标准化管理的总体要求；××明确提出了推行标准化管理是全面落实“六位一体”管理要求，是打造“安全工程、精品工程、节约工程”，加快××建设发展的重要保证，并要求施工单位建立标准化项目部、标准化作业和标准化工地；集团公司颁布了《项目管理标准》，要求各单位必须扎实推进项目管理的标准化、精细化管理，不断提升企业管理水平。

各单位要统一思想，加大宣传力度，充分认识到推进项目标准化管理对于项目管理、企业管理的极端重要性，把传统的管理模式转变到标准化管理模式上来，让日常工作标准化，让标准化工作日常化。

加强项目精细化管理，提升综合管理水平

加强项目精细化管理，提升综合管理水平发布时间：2021-09-10T09:07:06.921Z 来源：《基层建设》2021年第17期作者：胡忠雷宋均辉[导读] 摘要：为了工程各项管理目标，以“质量可靠、安全达标、智慧建造、绿色环保”为管理目标，把精细化管理延伸到项目管理的各个环节，并及时进行过程检查和监督，各项工作收到明显成效，项目也荣获了多项奖项。

山东枣庄长城建筑集团有限公司山东省 277100摘要：为了工程各项管理目标，以“质量可靠、安全达标、智慧建造、绿色环保”为管理目标，把精细化管理延伸到项目管理的各个环节，并及时进行过程检查和监督，各项工作收到明显成效，项目也荣获了多项奖项。

关键词：精细化；质量可靠；安全达标；智慧建造；绿色环保一、成果背景1、社会背景随着我国现代化建设蓬勃发展，建设项目规模不断扩大，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，传统的建筑安全管理模式已逐渐不能适应当下大规模建筑的管理要求。

建筑工程必须向现代化、科学化的安全管理模式转变。

只有应用新的科学管理理论，结合项目的特点，创新安全管理模式，才能使安全生产水平与社会经济发展相适应。

2、行业背景建筑业市场竞争已经达到白热化，企业在低成本的市场形势下，如何发挥企业管理优势，创新管理模式，将施工现场由经验管理向系统化、标准化精细化的模式转变，如何提高标准化工地创建质量，构建“本质安全；智慧安全；精益安全”三位一体的施工环境，是企业谋求高质量发展应该探索和研究的问题。

二、选题理由项目部依据规划战略，确立“加强项目精细化管理，提升综合管理水平”的项目管理指导思想。

三、管理重点实施项目管理理念的重点主要在工期控制、质量控制、安全控制、成本控制、文明施工控制等五个方面。

四、管理策划及创新特点1、全方位考虑项目管理。

在项目开工前深入调研，同时与业主方、设计方进行充分的沟通。

在了解业主质量要求和投资控制要求后，主要从工期控制、质量控制、安全控制、成本控制、文明施工控制等五个方面进行管理。

标准化管理实施方案

石济客运专线站房工程SJZF-2标标准化管理实施方案中铁十八局集团第四工程有限公司石济站房项目经理部二〇一六年四月标准化管理实施方案第一章总则1.为进一步加强和规范石济铁路客运专线SJZ-6标段标准化管理,全面提升项目施工标准化管理水平，又快又好地推进项目部标准化建设，全面落实质量、安全、工期、投资、环保、稳定等管理要求。

以工程质量、安全为核心，牢固树立“安全第一、质量至上”的理念，通过项目部的精心组织和科学施工，确保把本标段建成标准化项目部、标准化作业队、标准化工地，把本工程建成精品工程、安全工程，实现项目管理目标。

根据《铁路安全管理条例》（中华人民共和国国务院令第693号）、《中国铁路总公司关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见》（铁建设[2013]193号）及石济客专公司有关标准化管理的相关文件和要求，结合项目实际情况，制定本实施方案。

2.针对本项目，项目部细化量化施工管理规定及施工技术标准，按照铁路总公司规定和建设项目要求，建立起全过程、全方位、全覆盖的施工现场管理、技术管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、计划财务管理等管理制度，编制作业指导书、施工作业要点卡片，制订考核标准。

3.认真落实标准化管理实施方案，根据工程类型、规模、特点和施工难易程度等，按照精干高效原则和扁平化管理要求设置项目部和分项目部、配备管理人员，按照架子队模式组建作业队，对技术人员、作业人员进行上岗培训，按照考核办法对员工进行考核。

4.项目部以现场管理标准化作为标准化管理的核心；按照《铁路建设项目现场管理规范》，遵循以人为本、因地制宜、满足施工需要为原则，做好施工现场布置工作。

做好现场安全防护设施、警示标志的设置，安全防护用品的配备，确保现场施工安全。

做到现场各种质量数据、原始记录真实完整，对质量现状进行分析。

加强现场环境保护工作，及时处理现场废物垃圾，整治道路污染。

规范管理机械设备，按照生产需要配置机械设备，加强机械设备维护，使机械设备处于良好状态。

学校管理标准化建设

学校管理标准化建设一、提升综合管理水平在学校管理标准化建设中，提升综合管理水平是关键一环。

学校管理工作面临着不断增多的任务和责任，需要借助标准化建设的框架来优化管理流程和提高管理效能。

通过制定具体的管理标准和流程，确保学校各项管理工作有章可循、有度可依，从而提升学校整体管理水平。

二、优化教学评估体系教学评估是学校管理的重要环节，对于提高教学质量和促进学生全面发展至关重要。

学校管理标准化建设需要建立科学严谨、全面客观的教学评估体系，将评估结果纳入学校管理的重要依据。

通过评估结果的分析和应用，及时发现并解决教学中存在的问题，全面推进学生的学习和发展。

三、规范学校管理流程规范学校管理流程是学校管理标准化建设的关键内容之一。

学校的日常管理工作涉及众多环节和流程，如果缺乏统一规范的指引，将容易导致管理混乱和工作效率低下。

建立规范的管理流程，明确各环节的职责和操作要求，增强工作流程的可控性和可复制性，为学校管理提供有力保障。

四、加强师资队伍建设在学校管理标准化建设中，加强师资队伍建设是重中之重。

优秀的师资队伍是学校持续发展的根本保证。

学校应当加强师资培训和考核机制的建设，提高教师的专业素养和能力水平。

同时，学校还应注重激励机制的建设，激发教师的工作热情和主动性，凝聚人心，推动学校管理标准化建设取得更好成效。

五、建设良好的沟通机制建设良好的沟通机制是学校管理标准化建设不可或缺的一环。

学校管理中各环节之间的沟通和协作对于工作的顺畅进行起到重要作用。

教师之间、教师与学生、学生与家长、学校与社会等各方面都需要建立起基于信任和透明的沟通机制。

通过畅通的沟通渠道，能够及时解决问题，提高工作效率，并且增进各方的理解和信任。

六、注重质量监控和问题反馈质量监控和问题反馈是学校管理标准化建设的重要环节。

学校应当建立健全的质量监控机制，定期对各项工作进行评估和检查。

同时，学校还应当建立问题反馈机制，鼓励师生家长对学校管理中存在的问题提出意见和建议。