以武汉地铁项目为例浅谈如何搞好项目的成本管理

以武汉地铁项目为例浅谈如何搞好项目的成本管理

摘要：本文主要是结合武汉地铁项目的经营管理情况，系统的阐述了从目标成本确定、成本目标分解及阶段控制与分析、实际成本核算与分析论述了如何进行项目成本管理。并重点针对成本管理的过程控制方法进行了详细的阐述，希望能对项目今后的成本管理工作起到一些抛砖引玉的作用。

关键词：武汉地铁；成本管理

Abstract: this paper is combined with wuhan metro project management, the system are expounded from target cost determination, cost objectives and phase control and analysis decomposition, the actual cost accounting and analyzed how to carry on the project cost management. And the key to cost management process and control method in detail, in hopes of project cost management in the future work, the author played a role.

Keywords: wuhan subway; Cost management

一、前言

企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收；二是节支。但增收受

着市场等客观条件的限制，而节支属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。近年来市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，施工企业在工程建设中实行施工项目管理是其生存和发展的基础和核心。现代施工企业应建立一套适合自身的成本管理控制体系，充分挖掘企业内部潜力，降低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益进行低成本管理就显得尤其重要。

通过以武汉地铁项目的成本管理的实施为例，从目标成本确定、成本目标分解及阶段控制与分析、实际成本核算与分析论述了如何进行项目成本管理。

二、工程概况

与火车站配套的轨道交通武汉站及东西两端部分区间隧道（含车辆段），车站起讫里程为CK29+745.4～CK30+224.4，长479m，标准段外宽度40.8m，建筑面积为25815m2；工程总造价：20033.8688万元。

三、项目成本管理的实施

1、重视管理意识的培养

项目进点后，组建了精简高效的领导班子，由于项目全体管理人员对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。结合有关项目及成本管理等相关规定对全体管理人员进行培训，让成本管理的观念深入人心，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养员工的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，使用科学有效的成本管理方法。

2、建立健全管理体系及流程，创建高效的组织架构并明确职责分工

建立了以项目经理为核心的成本管理组织架构，形成一个高效的组织管理系统。编制了适合项目的成本管理办法及工作流程，规范了各部门的工作职责。重视并加强部门间的协作关系，促使管理运行顺畅。

3、成本管理过程实施

在施工项目成本管理实施的过程中，通过分析并充分考虑项目成本的各影响因素，制定相应的对策和办法。同时，根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。

3.1目标成本的确定

项目中标之后，依照施工组织设计和中标预算，在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，确定项目计划成本目标（见表1）。在综合考虑项目总体进度和质量因素后，对项目成本预算中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析（见表2），找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化。

成本控制重点分析：

1)土石方成本控制重点为利用公司内部资源采取招标方式进行压价，同时依靠当地组织的之间的竞争，做好土方施工过程的协调，减少土方倒、外运过程的运输成本。施工过程做好场地协调工作，按照工序安排做好流水作业，提前做好临时堆土场的准备工作，减少后期开挖堆土以及基坑回填的成本费用。

2)主体结构按照既定工期目标合理做好工序安排，减少工、机投入超标、浪费及停窝工，及时跟进材料价格信息，把握好材料购销时机，做到物美价廉的要求。同时施工过程中做好工艺的优化工作，搞好各种材料的消耗控制工作，减少材料浪费。

3.2成本目标的分解

成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行。

1）按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，结合表2要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。

2）按工程进度进行阶段成本目标分解。项目的合同工期是605个日历天，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照季、月进行分解。

3.3成本目标的阶段控制与分析

目标成本的确定与分解是对成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。就区间车站及区间土石方工程施工成本为例分析如下：

由表3可以看出，对于西区间土建工程，各分项工程控制成不均衡控制局面，主要工程项目的实际成本比目标成本降低了102.54万元，达到9.39%。

1）在基坑开挖土石方及回填土方工程的施工中，针对不同的地质情况对原设计基坑开挖方案进行了调整，缩小的开挖断面尺寸，减少了计划施工量，降低了成本。

2）对于清淤工程，由于清淤断面无法实测，计划阶段是采用设计断面进行计算，而现场施工时采用实收计量，实际发生远小于设计数量。但清淤工程施工单价受到市场以及当地政府的价格干预，分包单价由原计划12元/m3调整为30元/m3，增加了清淤成本。

3）对于围堰工程施工，由于合同清单内单价较高，在施工前进行了充分策划，将原场地内施工便道按照围堰工程进行计量，施工方法按照施工便道填土方工艺进行控制，所以与原计划方案发生了大的调整，且在保证足额收入的前提下，降低了施工成本，增加了效益。

4）对于西区间结构混凝土施工，由于业主征地拆迁的影响，西区间为满足合同计划要求实施了赶工措施，导致人工费上升较原计划超支。项目材料费节余有两个原因：一方面由于对材料实行了严格的控制，从采购、保管、发放及仓储都有严格的制度。另一方面项目与供应商建立了长期合作关系，在原材价格方面享受了优惠。机械费超支主要是因为结构尺寸大，施工所需材料无法直接进行吊装，必须进行机械倒运，且受到场地限制，材料倒运次数较多，造成周转材料的成本增加，从而增加了现场机械的施工成本。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施，使其更具有可控性。