【流程管理】(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
B 集团物业公司模式
集团总裁
总部物业中心
集团总裁
集团物业公司
双向汇报
甲乙方
地区总经理
地区物业公司
地区总经理
地区物业分公司
要点解说：
1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌； 2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱；
223亿港元
10个
金地
战略控制型
98亿元
6个
龙湖
战略控制型
95亿元
5个
5个
Notes: 严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。
2.1 组织结构设计的原则
扁平化首先体现在，某采取总部——地区公司两级架构，而不是 三级架构。
两级架构
集团总部
三级架构
副总裁
副总裁
副总裁
商 业 运 营 中 心
物 业 管 理 中 心
营 销 策 划 中 心
规 划 设 计 中 心
项 目 管 理 中 心
工 程 技 术 中 心
招 标 采 购 中 心
企 业 管 理 中 心
投 资 管 理 中 心
一 级 土 地 开 发 事 业 部
地 区 公 司
重 庆 公 司
天 津 公 司
上 海 无 锡 公 司
大型社区 集中商业**
– 总体策略：除主力店以外，（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售 – 管控方式：
• •
项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、商业中心、地区公司参与，完成商业定位； 招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后， 地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业中心执行
集团化管理模式及组织架构
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能）的地域特点、专业特点等；
*
集团化管理与资源优化配置
自建必要的生产线，其它委托制药业务板块进行生产
标提
*
集团架构调整优化总体思路
目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
营销监审中心
法律事务中心
安全保卫中心
*
某某集团组织架构（二级架构）
某某集团
制药业务板块
*
某某集团组织架构（二级架构）
医药流通业务板块
某某集团
江西科研营销
行政管理部
深圳健美医药
医药流通事业部
XX医药公司
经营发展中心
市场拓展中心
采购中心
采购供应部
OTC销售部
专业产品销售部
医疗器械销售部
财务管理部
集团最高决策机构： 董事局 集团日常决策机构： 总裁办公会 董事局负责对集团重大 经营问题进行最终的决 策。包括：集团战略规 划、经营目标、年度预 算、重大投资等。 总裁办公会由集团决策 层人员组成，负责企业 日常经营决策。 专业性强的决策组成临 时专业委员会进行决策。
*
各事业部（部）的核心任务
研发事业部：负责某某集团制药、植物药业GAP业务板块中相关新产品的选择、购买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药和植物药业业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。 采购部：负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保证集团生产经营的正常进行，并降低成本。 制造事业部：负责某某集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务板块产品的委托生产，保证集团产品按质按量低成本的生产，为企业发展服务。 OTC营销部：负责某某集团制药业务板块OTC产品、保健品、卫生用口等相关产品的市场营销工作，同时接受植物药业业务板块的委托进行部分饮片、标提的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 处方药营销部：负责某某集团制药业务板块专业产品的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 医药流通事业部：全面负责某某集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业务在2005年前成为集团的支柱业务之一。 植物药业公司：全面负责某某集团中药材种植、饮片、中药标准提取物、成品、中药材贸易等业务的培育和开展，使植物药业业务在2010年前成为集团支柱业务之一。
企业组织架构与管理流程
企业组织架构与管理流程在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现高效运营和持续发展，合理的组织架构与科学的管理流程至关重要。
它们如同企业的骨骼与血脉，支撑着企业的正常运转，决定着企业的发展方向和速度。
企业组织架构是指企业内部各组成部分之间的关系和分工，它明确了企业的层级结构、部门设置以及职责权限。
一个良好的组织架构应该具备清晰性、灵活性和高效性。
清晰性意味着每个员工都清楚知道自己在组织中的位置和职责，以及与其他部门和岗位的关系。
这样可以避免职责不清导致的推诿扯皮现象，提高工作效率。
例如，在一个制造企业中，生产部门负责产品的制造，采购部门负责原材料的采购，销售部门负责产品的销售，每个部门的职责明确，分工清晰。
灵活性则要求组织架构能够适应企业内外部环境的变化。
市场是不断变化的，企业的战略也可能会调整，如果组织架构过于僵化，就难以应对新的挑战和机遇。
比如，当企业决定开拓新的市场或推出新的产品时，可能需要临时组建跨部门的项目团队，这时组织架构就要能够支持这种灵活的调整。
高效性体现在组织架构能够减少内部的沟通成本和协调难度，使信息流通顺畅，决策迅速准确。
例如，采用扁平化的组织架构可以缩短决策链条，提高决策效率。
常见的企业组织架构类型包括直线职能制、事业部制、矩阵制等。
直线职能制是一种传统的组织架构，它将企业分为不同的职能部门，如财务、人力、生产等，每个部门由直线领导统一指挥，同时接受职能部门的专业指导。
这种架构简单明了，便于管理，但可能会导致部门之间的沟通协调困难。
事业部制则是按照产品、地区或客户等因素将企业划分为不同的事业部，每个事业部拥有相对独立的生产、销售和研发等职能。
这种架构有利于发挥事业部的自主性和积极性，但可能会造成资源重复配置和内部竞争。
矩阵制是将职能部门和项目团队相结合的一种架构，员工既接受职能部门的领导，又参与项目团队的工作。
这种架构能够充分利用资源，提高工作效率，但管理难度较大。
企业在选择组织架构时，需要综合考虑自身的规模、业务特点、发展战略等因素。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
组织架构与工作流程
组织架构是组织实现战略目标的 重要保障，它能够将组织的资源 、人员有效地组织起来，提高组
织的效率和执行力。
组织架构是组织管理的基础，它 能够协调组织内部的各种活动，
确保组织的稳定性和持续性。
组织架构的类型
01
02
03
04
直线型组织架构
组织结构形式简单明了，权力 集中，命令统一，决策迅速，
支持流程是指为了保障业务流程和管 理流程的顺利实施而提供支持的工作 流程，如人力资源、信息技术、行政 管理等。
工作流程的设计原则
目标明确
工作流程的设计应始终围绕实现企业战略 和管理目标展开，确保流程的每一步都有 明确的指向和目标。
可持续性
工作流程的设计应考虑可持续性，确保流 程的长期稳定运行，同时注重员工的成长 和发展。
组织架构与工作流程的协同优化
匹配组织架构与工作流程
确保组织结构和流程相互支持，避免 结构与流程的冲突。
跨部门协同
建立有效的沟通机制，促进部门间的 协作和信息共享。
持续改进
定期评估组织架构和工作流程的效果 ，根据需要进行调整和优化。
培训和教育
加强员工对组织架构和工作流程的理 解，提高执行力和工作效率。
组织架构对工作流程的影响
组织架构决定了工作流程的框 架和基本结构，是工作流程设 计和实施的基础。
组织架构的层级和部门划分会 影响信息的传递和决策的效率 ，进而影响工作流程的顺畅性 。
组织架构的分工和职责划分会 影响工作流程中的任务分配和 协作方式，影响工作效率和质 量。
工作流程对组织架构的优化
工作流程的优化可以推动组织架构的调整，使其更加合理和高效。
高效运营原则
组织架构应确保组织的 运营效率，提高组织的
建立管理制度的组织架构和工作流程
建立管理制度的组织架构和工作流程在现代社会中，任何一个组织都离不开管理制度的建立。
无论是一个企业、一个机构，还是一个社团，只有建立了完善的组织架构和工作流程，才能有效地运转和发展。
本文将从十个方面来探讨如何建立管理制度的组织架构和工作流程。
一、明确组织目标和职责首先，建立管理制度的组织架构和工作流程必须要明确组织的目标和职责。
这是组织运作的基础，也是制度建立的出发点。
通过明确组织的目标和职责，可以确定不同部门的职能和任务，为后续的制度建设提供参考。
二、建立科学的组织结构有了明确的目标和职责以后，接下来需要建立科学的组织结构。
组织结构的建设是一项复杂的工作，需要考虑到各个部门之间的协作关系、层级关系以及权责清晰等方面。
合理的组织结构可以有效地提高组织的运转效率和工作效果。
三、建立合理的岗位设置和人员配备在组织结构确定之后，就需要进行岗位设置和人员配备。
每个岗位的职责和权限应该明确，而且要与组织的目标和职责相匹配。
并且，要根据工作量和工作性质合理安排人员，确保每个岗位都有足够的人力资源支持，提高工作的协调性和效率。
四、制定明确的工作流程和工作规范一项工作的流程和规范直接影响着工作的顺利进行和结果的质量。
因此，制定明确的工作流程和工作规范是建立管理制度的重要一环。
工作流程应该包括各个环节的具体操作和步骤，每个人都应清楚自己应该做什么、何时做、如何做。
而工作规范则是制度实施的具体指导，涉及到各种工作纪律和要求。
五、健全信息沟通和协调机制在建立管理制度的过程中，信息沟通和协调是非常重要的环节。
各个部门之间、各级管理者之间以及下级员工之间的沟通和协调要畅通无阻。
可以通过定期会议、信息系统和交流平台等手段来实现信息的及时传递和协调工作的一致性。
六、完善监督和评估机制一个组织的管理制度建立好了，还需要完善监督和评估机制，以保证制度的有效执行。
监督机制可以包括内部监督和外部监督，内部监督可以通过内部审计、考核和评价等手段实施，外部监督可以由相关行业组织或政府监管机构进行。
纯干货集团管控模式组织结构与流程框架.ppt
2.5 物业管理中敢心
物业管理管控模式建议厢从矩阵式结构调整为集吓团物业公司模 式
A 矩阵式结构模式草
B 集团物业公司模概式
集团总裁
总部物业中心
地区总经理
双向汇报帐 地区物业公司
集团总裁恭
集团物业公司僧
甲乙方
地区总经理酥
蛰 地区物业分公司蜒
要点解说：
1、目前距适合采用大物业公司模蹦式，一是集中专业资源瞎提高服务品质；二是建取立集团物业公司有利于嚼迅速提高资质和建 立品晋牌； 2、集团物业公签司负责人对集团物业服脐务满意度负责，而在矩酥阵结构模式下，地区总傣经理对此关注非常弱；鹤 3、目前可先将重庆争物业公司划归总部物业芜中心直属管理，集团物芦业公司可择机成立，成搐立后收购重庆物业公司烈； 4、当在一个地区坡项目达到5-6个，地罗区物业团队也比较成熟阂后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
目录贝
第一部分 抿管控模式选择 第二部分 组织结裙构设计 第三部分* 绩效溃激励设计 第四部分 队伍阶与文化建设 第五部分 流程轻体系框架
Notes: 第三部损分在此不详述，另专题鞭汇报。
3.1 绩效激励设抑计
明确管控模式后，即可凿明确总部与地区公司，劝各自为集团战 略的实施憨承担何种责任，而这正秦是绩效管理循环的第一步。
• 职能支持模块强抚大
• 成立全国性商业公司 • 多个城市，形成集群
• 达同城项目＞12个
• 大毅城市同片区、或 邻近中驭等城市＞4 个
目录吼
第一部分 未管控模式选择 第二部分 组织结插构设计 第三部分 绩效敦激励设计 第四部分 队伍与淹文化建设 第五部分 流程计体系框架
2.1 组织结构设险计的原则
区域与项目布局续
企业组织架构和工作流程
企业组织架构和工作流程随着现代企业越来越复杂化，企业组织架构和工作流程也愈发复杂化，如何设计一套合理的组织架构和工作流程，成为企业经营管理的重要课题之一。
一、企业组织架构企业组织架构是指企业内部各个部门和职能之间相互联系的方式和方式结构。
一个适当的组织架构能够帮助企业实现高效的生产和管理，使得企业持续稳定地发展。
1、部门设置企业组织架构中最基本的单位是部门。
部门是企业中各项工作有机分工的基本单元。
企业的部门设置应该多元化，即应根据企业本身的特点和需要，设置各种不同类型的部门。
比如生产部门、市场营销部门、财务部门等等。
2、作业流程企业作业流程是企业内部各项工作按顺序先后进行的方式和规则。
作业流程决定了工作的效率和质量。
在制定作业流程时，应该考虑到流程的可行性和完整性，确保流程的每一个环节都能够被顺利地执行。
二、企业工作流程企业工作流程是将企业的业务活动以流程化的方式呈现，并使得这些业务活动按一定的规则顺序进行。
通过企业工作流程的规范化，能够使得企业的运作更加高效，也更加标准化。
1、业务流程企业的业务流程是企业内部各个部门之间处理业务的方式和流程。
例如：生产部门在接到订单后的原料出库、生产计划、生产制造、检验确认等。
这些步骤按照一定的顺序进行，形成了一个业务流程。
业务流程的规范化，有利于企业提高工作效率，避免重复工作，减少沟通成本。
2、信息流程与业务流程对应的是企业的信息流程。
信息流程是指企业内部信息的传递和处理路径。
例如生产部门产出的数据，可以及时通过信息流程传递到其他部门中。
信息流程的规范化，有利于提高企业的信息传输效率，避免信息滞留，避免信息断掉。
三、企业的组织架构和工作流程设计应该遵守的原则1、真实性原则企业的组织架构和工作流程设计应该考虑到企业实际的生产和经营需求，不能抄袭他人的经验，也不能单纯地按照模板进行设计。
2、灵活性原则随着市场环境的变化和业务的扩展，企业的组织架构和工作流程应该及时地进行改变，保持灵活性，以适应市场需求的变化。
流程管理的组织架构与职责划分——优化流程管理的组织形式
流程管理的组织架构与职责划分——优化流程管理的组织形式引言随着企业的发展和变革，流程管理在组织中变得越来越重要。
优化流程管理的组织形式是提高组织效率和协调能力的关键。
本文将探讨流程管理的组织架构与职责划分，并介绍一些常见的优化流程管理的组织形式。
流程管理的背景和意义流程管理是指在组织中对业务流程进行规划、设计、实施、监控和优化的过程。
通过流程管理，组织可以更好地理解和控制自己的业务流程，提高效率，降低成本，提升服务质量。
流程管理的组织架构和职责划分是流程管理的基础，它决定了流程管理的执行效果和持续改进的能力。
一个合理的组织架构和职责划分可以提高组织内部的沟通和协作，减少决策的延迟和错误。
组织架构与职责划分对流程管理的影响一个良好的组织架构和职责划分对流程管理有着重要的影响。
首先，组织架构决定了流程管理的决策层次和执行层次。
一个分工明确、层次清晰的组织架构可以让流程管理更加有序和高效。
其次，职责划分决定了流程管理的职能和责任。
明确的职责划分可以让每个人清楚自己的工作内容和目标，避免重复劳动和冲突。
最后，组织架构和职责划分还影响着流程管理的协同性和持续改进的能力。
一个与流程管理相适应的组织架构和职责划分可以促进各个部门之间的协作和信息共享，使流程管理的持续改进成为可能。
优化流程管理的组织形式1. 部门职能法部门职能法是一种常见的流程管理组织形式。
它根据不同的业务流程划分不同的部门，并负责对该流程进行全面管理。
每个部门有明确的职责和权力范围，可以更好地专注于自己的业务流程。
这种组织形式适用于流程相对独立、稳定的情况。
2. 流程团队法流程团队法是一种以流程为中心的组织形式。
它组建一个跨部门的流程团队，由各个职能部门的代表组成，共同负责一个或多个流程的管理和优化。
流程团队的成员能够更好地理解和协调不同部门之间的工作，提高流程的整体效率和质量。
这种组织形式适用于流程复杂、跨部门协作频繁的情况。
3. 流程所有者法流程所有者法是一种将流程管理的责任移交给流程所有者的组织形式。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
集团管控的方式和流程幻灯片PPT
4
在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析， 产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化
内外部分析
内部状况分析
外部环境分析 市场/行业分析
战略形成
成文 执行 评估
最佳借鉴
主要成功因素
愿景、使命和价值观 企业目标 特定战略 实施计划 执行
业务单元计划
评估和控制
战略改进
预算
5
明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算 制定工作，并提高预算制定工作的效率
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息
过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
行动计划 工作行为
运营 结果
2
集团管控的主要管理手段和流程 •战略规划、经营计划及实施监控 •绩效考评和激励体系
3
子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业 绩管理挂钩
外部分析
战略活动 发展规划
公司总体 战略
战略目标 制定
外部驱动 因素
三年发展规 划/量化指标
业务板块
政府
战略
行业 市场
确定战略
编制预算
执行监控 和调整
审批预算
12
在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容
/示例/
年度业务计划制定框架
生产经营预算
财务预测
销售目标
新品计划
产品计划
销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计划 生产计划
市场推 广计划
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明ppt课件
为什么要思考和回答这个问题？
这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运 转赚取利润，都可以是市场主体。那么，康泰集团将这 些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点：
第一，是否将这些基本战略业务单元市场经济主体的活 力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单 元的基础。
第二，是否实现1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果？ 要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独 自无法获取的资源和支持。
为什么要思考和回答这个问题？
管控模式、组织结构存在的理由，就在 于要尽可能有效地组织各种资源，并使 之产生最大的协同效应，支撑企业发展 战略的实现。也就是说，每一个组织单 元都需要完成对于战略实现有意义的事 情！要搞清楚管控模式来确立组织结构， 先得搞清楚组织战略！
企业愿景：成为全球化工建材供应基地。 企业使命：为每个家庭提供安全实惠的管道。 核心价值观：市场第一 合作共赢 务实勤俭
3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性 独立，实现集权和分权的静态和动态平衡；
4、明确集团、子公司和基地的角色定位，明 晰集团、子公司和基地的职责和职能；
集团管控模式设计原则（续）
6、坚持在年度计划基础上的全面预算管理， 以计划和预算作为事前控制的关键，设立 计划和预算外支出的控制流程和关键控制 点；
▪相关型或单一产 业领域内的 发展
康泰现状 操作管理型（U型)
▪通过总部业务管理 部门对下属企业的日 常经营运作进行管理
▪下属公司经营行为 的统一与优化
▪公司整体协调成长 ▪对行业成功因素的 集中控制与管理
▪财务控制 ▪营销/销售 ▪网络/技术 ▪新业务开 发
▪人力资源
▪单一产业领 域内的运作， 但有地域 局限性
企业组织架构和管理流程
企业组织架构和管理流程近年来，随着信息技术的不断发展和人们认知的深入，管理经验和理论不断完善和更新，企业整体组织架构和流程管理也日益规范化和高效化。
企业组织架构企业组织架构是指企业内部各职能部门、职位制度和员工组成的总体安排。
一个优秀的企业组织架构，有利于企业功利化。
基本上，企业组织架构应该考虑到以下几个方面：一是部门职能要明确，相互之间要有良好的沟通和协调。
二是要根据岗位职责、技能和经验等因素，精简岗位，明确岗位职责，增强工作规范化程度。
此外还要制定科学的薪酬体系，让员工有明确的奖励和成长空间。
三是要贯彻以人为本的管理理念，注重员工发展和幸福感。
例如要营造良好的工作环境和团队氛围，提高员工归属感，减少人员流动。
四是要建立权力制约和人员考核制度，确保权力不被滥用，让管理人员更好地服务员工和客户。
五是在组织架构中，还需引入新的管理理念和技术，比如利用现代信息技术，加快审批流程和信息共享，提升企业的整体效率和创新能力。
企业管理流程企业管理流程是指企业内部各业务流程以及各环节之间的关系和协调。
优秀的企业管理流程，可以有效提高公司整体效率、公司产品和服务的品质，同时也会让员工员工在日常工作中更加顺畅和规范。
目前，企业管理流程主要体现在采购、财务、研发、行政等方面。
其中，可以采用流程化或标准化的管理方式，包括了效率和职能的提升，且可以使企业的运营更加规范和稳定。
在采购方面，企业应建立采购流程并且希望从原材料、制造和交付等方面逐步优化。
采购流程中，应对合作伙伴的供货能力和质量共性要有着严格的审核标准，从而使采购的实际效果令人满意。
在财务方面，企业应根据公司的初始资金规划和日常运营资金需求规划，采用现代财务管理方式，形成科学严密的财务流程。
同时，应界定一套公司的财务预算和审批制度，在这个基础上实施对实际支出、收入和概念整体的跟踪管理，从而控制运营成本，保持财务体系稳健。
在研发方面，企业应根据业务特点和数据整合，建立科学严谨的研发流程，强化研发过程风险管理能力。
公司组织结构和管理流程
公司组织结构和管理流程组织结构和管理流程是一家公司成功的关键因素。
在当今竞争激烈的商业环境中，公司组织结构和管理流程应该得到高度重视。
这篇文章将探讨公司组织结构和管理流程的重要性，以及如何对它们进行优化。
一、组织结构的重要性组织结构是指公司内部各个部门组成之间的关系。
一个良好的组织结构可以使公司更加高效地运营。
具有良好组织结构的公司可以更好地协调不同部门之间的合作，其中能够充分利用各个部门的优势，从而实现公司的目标。
此外，组织结构还可以提高公司的灵活性和快速适应市场的能力。
如果公司的组织结构不明确，部门之间的通信不畅通，就会出现重复劳动、决策混乱、无法快速反应市场等现象，这将对公司的竞争力带来很大的损失。
二、管理流程的重要性管理流程是指公司运营过程中的一连串操作方法，可以确保所有流程是高效、准确和可重复的。
一个良好的管理流程可以使公司更有条理和更容易维护。
良好的管理流程可以为公司带来很多好处。
例如，它可以帮助公司更快地应对问题，减少错失机会的风险;它可以确保公司规定的标准是一致的，这是保持品牌形象的必要因素;它还可以减少公司内部的时间浪费和资源消耗，使公司更加高效地运作。
三、公司的组织结构和管理流程如何进行优化1、优化组织结构对于公司的组织结构来说，优化应针对公司的实际情况进行调整。
一般来说，公司的组织结构应该有清晰的层次结构、明确职责和权限。
这样，每个部门和员工的任务就更加明确，有助于提高工作效率和减少决策时间。
此外，公司应该在组织结构中加入交流渠道，以促进各部门之间的协作和协调。
一个良好的组织结构应该可以使不同的部门之间共同努力，以实现公司的战略目标。
2、优化管理流程优化管理流程是一个非常广泛和复杂的工作。
它涉及到公司内部所有的运营环节和所有员工的协助。
而针对管理流程的优化主要可以从以下两方面来进行:a、修改流程标准化规范化。
公司在运营过程中，每个环节都应有相应的规定标准。
设定一套标准流程和步骤，可减少“人情”“靠关系”情况发生，达到更公正和透明管理。
管控流程与集团组织架构
管控流程与集团组织架构佐佳咨询集团曾经应某焦化集团总裁的邀请提供集团管控的咨询，在正式现场咨询开展的前一天，咨询顾问与集团总裁进行了长达6个小时的连续沟通。
我们了解到该集团发展历程是中国民营企业发展的一个缩影：在过去的几年内集团一直处于高速发展的状态，随着业务扩张原有的管理模式已经不能适应集团战略发展要求：在创业初期，该集团老总一直采取高度集权式的经验管理，但是单体公司所积累的经验并不能有效支持集团化发展的管控需求，随着企业开始集团化发展后，其管理上呈现明显的多层次、跨地域，同时多产业、国际化对管控方面都提出新的要求。
他发现自己的原来单体公司的那种个人英雄式的管理方式已经使得自己的工作超过了个人所能承担的极限，他没有一点点属于自己生活的空间，每天他睡的很晚，起的很早，经常半夜里会被电话惊醒，因为分子公司突发性事故也等着他亲自去"执行" 他明显地感觉到自己已经很难驾驭这个企业集团了，他用最通俗的语言向咨询顾问表达了他的愿望："我的企业里面一定是缺少了一个什么东西，这种东西能要求每一个人按照我们设定的要求去工作"。
在本章中我们将重点探讨如何通过"集团管控流程与组织架构"的设计来确保集团管控模式落地。
我们认为集团型企业能否实现与管控基本准则相一致的集团化运作，管控流程与组织架构的设计往往是关键。
对于一个集团型企业而言，推动管控流程优化与组织架构设计的意义在于："管控流程与组织"是集团管控模式落地的载体集团管控模式设计出来后还不能直接、有效地指导集团公司管控的实际操作，尤其是细节运行。
因为管控模式是对集团管控基本准则与运行机理的原则性界定，无论是治理模式、母子管控界面与准则、组织定位等任一要素仅仅是大原则的规定，它们基本不涉及详尽的管控操作细节。
因此为了确保管控模式能够真正落地，我们还必须在基本准则与管控实际运行之间构建起一座桥梁，这个桥梁就是管控的流程与集团组织架构。
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企业
总部定位
07年销售额 进入城市数量 总部职能部门数量
某
运营控制型
--
5个
12个
万科 中海 金地
战略控制型 战略控制型 战略控制型
523亿元 223亿港元
98亿元
23个
19个 （不包括港澳）
12个
14个 10个 6个
龙湖
战略控制型
95亿元
5个
5个
Notes: 严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。
• 多个城市 • 同城4-8个项目
• 多个城市 • 同城8-12个项目 • 同片区2-3个项目
Notes: 按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。
• 多个城市，形成集群
• 同城项目＞12个
• 大城市同片区、或邻 近中等城市＞4个
目录
第一部分 管控模式选择 第二部分 组织结构设计 第三部分 绩效激励设计 第四部分 队伍与文化建设 第五部分 流程体系框架
项目管理委员会
总裁
专业决策委员会（投资、新酬）
地 产
副总裁
副总裁
集
团 总
财
成
人
企招
务
本
力
业标
项 目
工 程
部
资
控
资
管采
管
技
金
制
源
理购
理
术
中
中
中
中中
中
中
心
心
心
心心
心
心
总经理
副总裁
商
物
业
业
运
管
营
理
中
中
心
心
副总裁
营
规
销
划
策
设
划
计
中
中
心
心
副总裁
一
投
级
资
土
管 理 中
地 开 发 事
心
业
部
地
产
集
团
地 区
财 务
成
人
本
• 强矩阵
• 出现营运副总、项目 经理（兼职→专职）
• 职能内出现支持模块
• 强矩阵
• 片区管理，项目经理 成为片区项目总
• 职能内支持性模块成 型，部门形成小矩阵
• 强矩阵
• 设片区/城市/特殊产 品事业部和总经理
• 职能支持模块强大
• 成立全国性商业公司
区域与项目布局
• 多个城市 • 同城1-3个项目
核心职责
1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划 人力资源管理 1、中关村下属公司管理；2、公司级会议、公文与档案、总部部门工作目标管理；3、法律事务；4、行政后勤服务；5、IT 管理。
Stage 1
Stage 2
Stage 3
Stage 4
总部定位
• 运营控制型
集分权程度
• 比较集权
• 运营+战略控制型
• 项目经营比较放权 • HR、财务集权
• 战略控制型
• 项目经营充分放权 • HR、财务集权
• 战略控制型
• HR、财务适当放权 • 中小项目投资、项目
经营调度放权
地区公司结构
• 职能制
价值链环节选择
区域布局
战略定位
产品或业态组合
目标客户群
1 管控模式选择
某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商
（1）开发+持有 （2）精装+家电（ 3）物业服务
多种类型高品质 高性价比住宅+
持有型商业
聚焦重点一二线 核心城市或周边
城市群
战略定位
主力客户为中端 —中高端
1 管控模式选择
规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较 集权；地区公司目前是职能制。
集团总部汇报线
地区公司汇报线
集团总裁
地区总经理
副总裁
副总经理
中心总监部门经理中心工部门员工Notes: （1）原则上不出现副总裁——中心总监、地区副总——部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式 之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设 计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。
资 源 中
控 制 中
运 营 中
管 理 中
策 划 中
设 计 中
管 理 中
技 术 中
采 购 中
管 理 中
管 理 中
地 开 发 事
心
心
心
心
心
心
心
心
心
心
心
心
业
部
地 区 公 司
重 庆 公 司
天 津 公 司
上 海 无 锡 公 司
哈 尔 滨 公 司
2.2 总部与地区的组织机构
地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公 司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性
2.1 组织结构设计的原则
某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组 织效能。
组织效能
1 专业化
2 扁平化
职能部门设置细分
2.1 总部与地区公司 架构的层级
2.2 垂直汇报长度 与横向管理宽度
2.1 组织结构设计的原则
专业化体现在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度， 符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。
力
资
控
资
金
制
源
部
部
部
副总
总工
xx xx
招
项
标 采
目 管
项
项
购
理
目目
部
部
部部
副总
营 销
设
策
计
划 部
部
2.2 总部与地区的组织机构
总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：
职能中心
管理类 财务资金中心 人力资源中心 企业管理中心
业务类 投资管理中心 项目管理中心 规划设计中心 营销策划中心 成本控制中心 招标采购中心 工程技术中心
2.1 组织结构设计的原则
扁平化首先体现在，某采取总部——地区公司两级架构，而不是 三级架构。
两级架构
三级架构
集团总部
集团总部
地区公司
代表性企业： 龙湖、华润置地
区域公司
城市公司
代表性企业： 万科、中海、金地
2.1 组织结构设计的原则
扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只 有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。
F61
F12 F22 F32 F42
F52
F62
Notes: VP指副总裁，DGM指副总经理。
集团现阶段的组织机构图如下：
2.2 总部与地区的组织机构
项目管理委员会
总裁
专业决策委员会（投资、薪酬……）
集
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
团
总
部
一
财
人
成
商
物
营
规
项
工
招
企
投
级
务
力
本
业
业
销
划
目
程
标
业
资
土
资 金 中
逻辑框架
A
战略定位
B
组织发展 阶段
C
管控模式
D
组织结构
E
绩效激励
F
流程体系
目录
第一部分 管控模式选择 第二部分 组织结构设计 第三部分* 绩效激励设计 第四部分 队伍与文化建设 第五部分 流程体系框架
Notes: 第三部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。
房地产企业战略定位四要素
1 管控模式选择
总部与地区公司垂直汇报线整合图
2.1 组织结构设计的原则
总部
高管
VP1
集团总裁
VP2
地区 公司
GM
管理层
中层 与
基层
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F11 F21 F31 F41
F51
F61
F12 F22 F32 F42
F52
F62
DGM1
DGM2
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F11 F21 F31 F41
F51