丰田企业的多能工及其在中国的发展

丰田企业的多能工及其在中国的发展

摘要：企业为了满足市场的需求，需要随时根据市场的需求情况对自己的产品或服务做出调整，这时，企业就需要一批多能工，满足不同岗位的需要。为此，本文详细地了丰田企业的多能工的产生和培养方式，并结合两个案例简要地分析了多能工在我国的发展和其利弊。

一、多能工的产生

（一）多能工的起源

多能工就是i具有操作多种机器设备能力的作业人员。创立于1955年，目前每年营业额超过二千亿日元，位居日本卡车运输业第二位的“佐川急便”就采用了多能工制度。一般说来，卡车司机是送货及收货的“单能工”，但是佐川的卡车司机，却同时担任招揽业务、收取运费，以及把货物送到集散站后，核对数量是否正确，再把货物卸在自动分类机的输送带上等工作。这就是一人兼做数职的“多能工”制度。

结果，虽然支付给每名司机的月薪，超过五十万日元，是同业间的最高额，但其人事费用在营业成本中，所占比例只不过是三成左右。这个数字与一般卡车运输业的人事费用，平均四一五成相比，反而少了很多。佐川是以高薪来引发个人的干劲。因为高吊的士气，可以提升服务的水准，也使员工愿意承受长时间的劳动，于是，实行“多能工”就易如反掌了。

但是丰田的多能工背景却有所不同。佐川是用高薪来提高员工的士气，以确保所需的劳力，但是却未考虑长期雇用的问题。丰田的公司政策就不同了，它是以员工长期的生活保障为基础，以求取长期性的干劲。

（二）丰田的多能工

多能工化的想法，源自于“丰田自动织布机”。这机器是丰田佐吉发明的，其特色在于只要有一条线断了，或是用光了，机器就会自动停止，而在此之前的机器，都不会因为断了线，或没线而停止作业，于是就会织出许多跳线的布。丰田佐吉的发明改良了这个缺点，所以才取名为“丰田自动织布机”。自从机械改成自动化以后，作业员在等侯时间中就变得无所事事。如果利用这段等候时间来操作另一台或多台机器，那么生产效率就能提高两倍、甚至数倍了。如下图所示，作业员可以在机器之间迅速地移动，以便能担当更多的机器操作，这就是U字型布置。

按照每个月需求量的变动，将各生产线的作业员人数做弹性调整，这是最合理的方法。丰田把根据需求量灵活安排作业人员叫做“少人化”。所谓“少人化”，是指当生产需求变化的时候，现场人数也相应进行变更。少人化的特别重要之点是在需求量减少时，一定要相应地减少工作人员ii。很明显，实行少人化与靠调整人力资源、重新制订人员计划而提高劳动生产率有着同样的意义。为了实现少人化，要有以下三个前提条件：

○1有适当的机械配置；

②要有训练有素、多技艺的作业者，：即多能工，

○3要经常检查与定期修改标准作业组合。

在丰田，少人化的机械配置是指联合U型配置。在这种配置中，各个作业者的工作范围可以简单地扩大或缩小，但前提是必须有多能工的存在。

二、多能工的培养

多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在u型生产线上，多种机器紧凑地组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都熟练的多能工。主要的培养方式是工作岗位轮换。工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：

第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。

例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要作为长期计划的一个环节来实施。

第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，需要制订每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制订。

在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。

第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的全部作业工序中轮换iii。

通过实施工作岗位轮换，不仅能够实现作业人员的多能化，从而使弹性增减作业人数成为可能，而且还可以带来如下效果：首先，有利于调节作业人员的情绪，避免身体的疲劳。其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。

其次，有利于改善作业人员之间的人际关系。每次轮换开始的时候，交班人和接班人之间总要说几句话。通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助。

第三，有利于知识与技能的扩大和积累。老一辈的作业人员和监督人员把自己掌握的技能和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。

第四，有利于提高作业人员责任感。每个作业人员都参与工作场所的所有工序，视野开开阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。

第五，有利于提高作业人员参与改善的积极性。无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造新的方法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关作业工序改善的创新办法和合理化建

议明显增加。

如果用一句话最确切地表达这些优点，那就是“尊重人格”。而在以往的岗位分配中，由于大量生产方式造成了劳动分工化和专业化以及职务上的单纯化，导致人与人疏远。与之相比，工作岗位轮换应该说是“人性化的回归”。

三、多能工在中国的应用

本部分主要以两个案例的方式探讨多能工在我国的发展和使用。

案例一：杭州前进iv齿轮箱集团股份有限公司是我国专业设计、制造齿轮传动装置和粉末冶金制品的大型重点骨干企业。随着中国基础设施建设的快速投入，各类工程机械的需求也在持续增长，作为工程机械的核心部件，工程机械变速箱的市场容量也在迅速扩大。为快速满足严峻的市场形势，杭齿集团公司决定提高生产能力，但是人员不足需要添加操作人员，操作人员的素质要求又较高，一般为5年制技校生，且培训周期长，需1～2 年；各个生产车间设备故障和保养时间每月在700分钟到1500分钟。造成目前工程机械变速箱厂数控操作人数、培养能力和周期均无法满足设备的增长速度，且符合要求的技校生生源远远不足。面临这重大困难，工程机械变速箱厂决定引入精益“多能工”管理以便改善状况。工程机械变速箱厂迅速成立领导小组，通过对标杆企业的参观学习，根据自己的特点，讨论提出了实施编程调整工与操作工分离制度；数控设备“一人多机”；节拍管理措施；设备可视化保养等一系列人机效率的复合分析，制定精益“多能工”的管理制度。企业对经济效益进行评估，得出实施精益多能工后可为企业每年降低工资成本392万元，随着设备增加效果更

大。

案例二：

鞠冉（2016）v通过对在华日资企业的案例分析，并与日本企业的多能工培养方式进行比较得出，日资企业C 公司主要采取了训练场育成、OJT（On the Job Training）、Off-JT（Off-the JobTraining）、组内岗位轮换以及自主保全的企业内教育训练手段来推进多能工培养方式的实行。训练场育成主要是针对新招聘的工人或者即将转入新生产工程的工人所进行的一种导入式教育训练。OJT是指工人们在经历过训练场育成的教育训练之后，会在有经验的老工人的指导下通过实际的生产操作来体会学习，积累生产经验，以便逐渐地完成生产工程的独立运作。Off-JT 一般是结合各阶层的教育训练需要，以集体授课的形式在休工期间进行开展的，其主要目的是为了补充现场工人的理论知识以助于实际工作经验的积累。岗位轮换制度也在日方经营管理人员的大力倡导下，积极地在生产现场得到了具体的实施。其实际实行范围并没有跨越不同的生产小组，基本都是在生产小组内部按部就班地进行的。自主保全活动按照严格的自主保全项目规定以及自主保全技能评价表来执行的。

对比日本本土企业，多能工的培养方式的不同体现在以下四个方面：○1教育手段，日本企业主要是主要依靠OJT、岗位轮换，在华日资企业包括OJT、岗位轮换等多种方法混合实行；2雇佣政策，日本本土企业是长期雇用方针，而在华日资企业是短期的劳动契约制；3工资制度，日本本土企业是职能资格工资导向，在华日资企业职务工资导向；4多技能培养目标，日本本土企业主要是全员机会均等主义的多技能发展，在华日资企业强调个人差异的多技能发展。由案例研究可以看到，尽管每名工人都具有多种技能，但是按照所属的职务不同，其掌握的具体技能水平与种类是有所差别的。第二，在促进多能工培养方式实施的劳务管理层面之上，依据不同的职务性质，工人所获得的工资待遇以及雇用期限之间也具有明显的差距。

四、多能工的利弊

（一）多能工的好处

随着社会的发展，人才竞争日益激烈，员工的流动率逐步加大。伴随企业的持续发展，用工需求快速增加，为了确保一线生产和满足企业发展的需要，多能工的培养非常必要也非常重要。多能工培养的意义在于：(1)应付短期需要。重要岗