长安汽车ERP实施案例分享EBS
知识管理案例——长安汽车
长安汽车：揭秘互联网+时代的知识共创模式长安汽车拥有154年历史底蕴，33年造车积累，全球12个生产基地、32个整车及发动机工厂，年产销汽车295万辆，员工9万人，是中国汽车四大集团阵营企业、最大的中国品牌汽车企业，也是唯一一家中国品牌乘用车年产销过百万辆的车企。
为加速实现“打造世界一流汽车企业”的愿景，长安汽车坚持科技创新，实现全球24小时不间断协同研发；从2008年开始构建知识管理体系，搭建了具备基本功能的知识管理系统平台。
伴随着新的管理理念与信息技术的兴起，如何进一步将人和知识充分结合，通过更完善的知识管理功能，更充分的知识分享，以加强组织记忆、提升员工能力、优化知识协作、改进工作业绩，为企业构建可持续核心能力，成为长安汽车面临的重大课题。
知识社区：知识管理向知识服务转变从2013年开始，长安汽车携手国内知识管理第一品牌的蓝凌软件，开始构建知识百科，并搭建长安知识社区平台。
双方通过“建内容、搭平台、配管理”，不仅构建了长安汽车知识社区及知识交流机制，实现了知识的有效传递，促进了员工之间、员工与专家之间的知识互动与经验分享，加速了隐性知识的显性化，推动经验、技能转化为知识成果；更活跃了员工创新思维，营造了知识共享氛围，培育了知识管理文化，为打造卓越的知识管理竞争力奠定了坚实的基础。
知识百科：结构化知识早搜到如何让企业知识快速传递和被搜索，知识的结构化必不可少。
长安汽车知识百科，让所有的用户都可以共同编写，合作完成长安汽车企业百科全书，构建一个动态的、可自由访问和编辑的企业级的知识组合体，让知识以各级词条形式被快速检索、应用！知识爱问：经验传承尽在一问一答知识的价值在于应用，如何让长安汽车内部大量的隐形知识，经由“问答“这种互动形式，大量涌现，并实现其价值，蓝凌提供了知识爱问题模块，并与积分体系、专家等功能关联，不仅让各种宝贵经验轻松传承，更提升了大家”好学求教“的风气，解决了大量组织内常见的工作问题。
汽车行业ERP项目实施方案
汽车行业ERP项目实施方案目录1汽车行业ERP项目需求分析2汽车行业ERP核心方案建议3项目实施方案4案例介绍5Q & A国内汽车行业的发展20151995200020102005合资企业大型国企自主品牌合资企业投资管理兼并重组产能扩张渠道建设售后服务/汽车金融自主品牌建设生存竞争竞争优势品牌产品管理资金资金政策管理成本灵活资金汽车未来发展之重点领域充分利用已有优势，发展高端品牌设计标准、生产效率优化供应链体系，满足提高销量利用低端品牌突破壁垒品牌建设产品标准产能扩张国内自主品牌汽车行业的发展阶段划分“如何造一辆车”对经销商的销售订单厂内库存“如何将车卖给经销商”来自经销商的采购订单RDC “如何将车有承诺地卖给客户”商机供应商“如何影响客户需求，实现利润最大的交付”销售线索供应商第一阶段库存式批量生产第二阶段定单制排序生产第三阶段数字化精益生产第四阶段定制化柔性生产可承诺的整车物流JIT/JIS 上线物流远程JIT/JIS 入厂物流客户化定制1234年产20万辆面临的挑战：1.8-10个车型2.产品数据管理困难3.建立顺畅的供应链体系4.成本核算困难年产50万辆面临的挑战：1.10-20个车型2.研发体系的整合3.精益化供应链体系建立信息化路线制订原则：实用性、急迫性、扩展性、均衡性、循序渐进、投资有效性…▪平台/ 车型2－3▪经销商70+▪产能: 0－20万辆阶段1阶段2能力爬坡，品牌拓展阶段3能力扩展, 品牌提升▪平台/车型8－10▪经销商100-200▪产能: 20-50万辆▪平台/车型10－20▪经销商200+▪产能: 50万辆以上•形成研发技术知识的产业化，有效管理制造产品数据•建立采购、物流、制造、销售和售后体系•建立企业运营的基础管理平台•完成企业应用集成平台的框架•将研发过程纳入管理,形成比较完整的技术研发管理平台，有效管理工程/制造/服务产品数据•将采购,物流,制造,销售和售后的价值链延伸到供应商,经销商和客户端•建立企业运营的平台•建立完整的企业应用集成平台•建立协同研发管理机制和平台，实现工程/制造/服务产品数据的集成管理•将采购，物流，制造，销售和售后的价值链与供应商、经销商和客户实现无缝对接•建立企业运营的决策支持平台汽车行业信息化建设宜采用“产能爬坡”式的阶段国内汽车行业应用系统架构：建立以ERP 为核心的集成式应用系统构架入库管理出库管理调库管理盘点管理系统集成监控、统计、分析、查询库区库位管理图文档管理设计项目管理产品结构管理研发流程管理零部件管理设计变更管理物料编码管理配置管理PDM / CAPP数据仓库数据挖掘商务智能：KPI 分析Portal企业战略制定业务流程优化组织架构/人员职责制定规章制度制定SEMMI:KPI 分析大屏幕管理WMSMES看板管理作业排程生产调度WIP 在制品质量管理追溯物料配送设备监控维护作业人员管理电子作业指导ANDON 管理数据采集系统集成供应商协作门户办公协同OA客户销售协作门户知识管理KM/CMS公司门户/电子邮箱集团管控和决策支持云计算移动应用工装与工艺设计产品结构分析DMS预测管理整车批售零售管理配件管理维修服务管理电子商务生产计划产品管理仓储物流管理质量管理生产管理财务成本管理销售管理人力资源管理资产管理ERP招投标/合同供应商选择供应商自助采购执行流程采购产品分类采购计划流程SRM需求计划生产计划与详细排程订单可承诺检查供应链协同与监控APS框架协议管理备件台账管理生产采购定点信息化建设阶段一：夯实基础物料拉动PDM –产品数据管理物料主数据产品制造结构（PBOM ）工程变更MES –制造执行系统生产详细排程实时生产记录SRM –供应商关系管理采购寻源供应商协同DMS –经销商管理客户信用检查ERP -采购ERP -生产ERP -销售/ 车辆管理客户和价格销售订单管理生产计划管理销售计划管理销售发运管理计划分解MRP原料采购计划库存管理整车下线与零件反冲生产执行供应商和价格供应商评估采购计划发布物料发送与物流协同采购发票校验ERP –主数据物料主数据（可配置）产品制造结构（PBOM ）工艺路线车辆生命周期管理客户订单提报客户信用检查ERP -财务/成本总账与报表成本管控采购付款费用核算销售收款固定资产获利能力分析1234信息化建设阶段二：精益化生产1234569910078计划序列1234569910078实际序列×4×4×1缓冲库存以三部为例，总装线边为了应对序列差异，存放了2~4小时缓冲库存思考：如何实现JIT/JIS 排序制造、交付改造模块化的座椅座椅A座椅B座椅C座椅D吹塑套1面料X 线束C 标准骨架附件套12吹塑件模组面料模组骨架模组其他附件线束模组吹塑套2面料X 线束D 特殊骨架附件套10吹塑套2面料Y 线束D 标准骨架附件套15吹塑套1面料Z 线束C 特殊骨架附件套12排序生产要求零件供应单位在70~90分钟内完成实际产品的装配过程，则：1.哪些步骤是可以预装配的？2.是否可以通过产品的“配置化”将不可预装配的过程标准化？3.是否可以通过现场物流和生产工艺的改善，快速（30分钟）完成最后几道标准化装配过程从安全库存保障→JIT/JIS 交付→JIT/JIS 排序制造原材料单(带装配顺序)取货单工位Assembly AAssembly BAssembly DAssembly C预装配根据计划（几天）按顺序组装根据实际指令（< 30分钟）排序交付（< 30分钟）信息化建设阶段三：加强整车生命周期和考核体系管理，助力品牌提升和品牌溢价金刚远景自由舰美日优利欧豪情200120062009吉利汽车在过去5年中有计划地对旗下的品牌进行了升级，逐渐摆脱了“老三样”带给消费者的品质低下的印象，上升了到6～10万的价格区间。
电子商务案例长安汽车信息化
探索新的运营模式
通过庞大的营销网络改变销售模式
探索新的运营模式
将三层渠道变成两层渠道,减少销售中间环节
销售公司总部 售省总公司
直销店
经销商
销售公司总部 分销中心 管理职能,不经营
直销店
一级经销商
探索新的运营模式
拆细市场,加强市场开拓力度
29个省总公司或 分销中心
70－80个分销 中心
探索新的运营模式
▪ 供应商根据采购单的 要求将货物送到指定地 点
探索新的运营模式
成为供应链及其他企业的采购平台
▪长安集团的所有子公司 ▪长安集团的供应商 ▪其他企业
探索新的运营模式
电子采购平台带来的效益
▪ 大幅降低长安集团及其供应链的采购成本 ▪ 作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式,将成为 长安集团新的利润增长点
企业信息化建设情况
DMS 销售 系统：180个独立法人公司、1000家经销商 DMS 维修 系统：800家服务商 SCM系统 供应商协同平台：300多家供应商 企业门户 内外 商务智能 全面预算管理 PDM系统：3个组织
企业信息化建设情况
意大利
•重庆、南京、河北三大基 地内部建成1000M的局域 网,三大基地之间用2M的 DDN专线互联
信息化促进企业管理变革
物流方式的变革——引入三方物流
企业的存货和配送全部交给第三物流,企业不负责 存货的管理,充分利用专业物流公司仓储、配送和管 理方面的优势,有效的提升管理和降低物流成本
供应商
销售终端
零部件（JIT配送）
第三方 物流
商品
整车产品
整车 生产 车间
信息化促进企业管理变革
决策方式的变革——决策数据化和科学化
汽车制造业与ERP技术——长安汽车公司的生产制造管理探讨
2021/6/8
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七. 未来发展
ERP系统的实施应用，在重庆长安已取得了阶段性成果，但企业信息化建设的道 路仍然很长，随着企业的不断发展，社会经济的不断进步，信息化的内容要不断 深化和丰富，对于下一阶段的建设目标，重庆长安规划如下： 1．继续完善已建成的ERP系统，在系统应用的基础上进一步理解软件的管理思 想，结合企业的实际需要进行功能的持续完善，使其在企业的决策中发挥更大的 作用。 2．市场经济时代的企业，如何及时、准确地掌握市场信息，了解客户需求， 做好售后服务是企业生存的根本。随着重庆长安全国市场的形成，供应链系统 （SCM）、客户关系管理系统（CRM）的建设已提上日程。
2021/6/8
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长安为什么选用Oracle ERP
Oracle的Automotive软件平台是专为汽车企业所开发的解决方案。他的应用可以大幅度提高汽 车企业的核心竞争力。现在的汽车消费已经趋于大众化，传统的模式已经不能适应企业的发 展。
配合Oracle Release Management系统，企业能够自动地接受和处理内部计划和生产顺序安排。 2001年长安---福特战略结盟。长安福特汽车有限公司成立，与福特合资合作生产中高档轿车。
Oracle 就与重庆长安汽车结成了长期的合作伙伴，特别针对为长安汽车的具体情况设计开发 了一整套信息化管理软件。 Oracle通过实际考察针对长安汽车的实际情况设计开发了一套 ERP软件，同时根据企业的实际需要对长安汽车周边涉及到的零配件厂商也进行了统一的信息 化管理。大幅度提高了企业的实际生产效率，降低了企业实际的生产和库存成本。
汽车erp实施方案
汽车erp实施方案汽车ERP实施方案随着汽车行业的快速发展，传统的管理模式已经无法满足企业的需求。
为了提高管理效率、降低成本、提升服务质量，许多汽车企业开始转向ERP系统。
ERP（Enterprise Resource Planning）是一种集成管理系统，能够整合企业内部各个部门的信息流、资金流和物流，实现信息共享和资源优化配置。
本文将针对汽车行业的特点，提出一套汽车ERP实施方案。
首先，汽车ERP系统需要满足汽车行业的特殊需求。
汽车行业的生产周期长、产品种类多、供应链复杂，因此ERP系统需要具备强大的生产计划、物流管理和供应链管理能力。
同时，汽车售后服务也是汽车企业的重要组成部分，ERP系统需要支持售后服务管理，包括零部件库存管理、维修记录管理等功能。
其次，汽车ERP系统需要与现有的信息系统进行集成。
许多汽车企业已经建立了自己的信息系统，包括生产管理系统、财务管理系统、客户关系管理系统等。
在实施ERP系统时，需要考虑如何与现有系统进行无缝集成，确保数据的一致性和完整性。
另外，汽车ERP系统需要支持移动办公。
随着移动互联网的发展，移动办公已经成为企业管理的趋势。
汽车销售人员、售后服务人员经常需要在外出差，因此ERP系统需要提供移动办公功能，支持手机App、移动端网页等方式，让员工随时随地都能够访问企业信息。
最后，汽车ERP系统需要具备良好的数据分析能力。
汽车企业每天会产生大量的数据，包括生产数据、销售数据、售后数据等。
ERP系统需要能够对这些数据进行深入分析，帮助企业管理层做出正确的决策。
数据分析功能需要直观易懂的报表和图表，让管理人员一目了然。
综上所述，汽车ERP实施方案需要充分考虑汽车行业的特殊需求，与现有系统进行无缝集成，支持移动办公，具备良好的数据分析能力。
只有这样，汽车企业才能充分发挥ERP系统的作用，提高管理效率，降低成本，提升服务质量，保持竞争力。
长安公司实施ERP案例分析
长安公司实施ERP案例分析长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安公司）具有140多年历史，是中国最为悠久的工业企业，排名中国工业企业500强的109位、中国上市公司50强的第5位；是国家科委批准的CIMS 技术重点示范应用企业。
长安公司现拥有重庆长安汽车股份有限公司、长安福特汽车有限公司、重庆长安铃木汽车有限公司、南京长安汽车公司、长安胜利汽车有限公司、河北长安汽车有限公司、重庆长安跨越车辆有限公司等七大汽车制造企业。
长安公司2003年产销汽车突破40万辆，销售收入突破200亿元；长安公司从1998年到现在平均每年以30％－40％的速度递增，到2003年长安公司汽车产销列中国汽车行业第四位。
一、长安公司实施ERP的项目背景1、国家大力推进企业信息化建设世界经济正在加速从工业社会向以信息为主导、以互联网等先进媒体为载体、以知识创新为核心的信息社会过渡，信息技术逐步成为推动生产力进步的决定性因素。
为此国家已制订了信息化建设的长远规划，2010年我国经济与社会信息化水平要有较大的提高。
从2000年开始，我国政府的工作重点放在引导企业应用信息技术，迎接新经济时代和经济全球化带来的挑战，以信息化带动工业化，以现代信息技术改造传统生产流程、管理模式，提高企业的竞争力和整体素质以及企业的发展后劲，实现新一轮跨越。
党的十六大再次强调：信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。
坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。
由此可见企业信息化建设在我国社会发展中占有举足轻重的地位。
2、ERP系统建设是企业发展和市场竞争的需要当今世界制造业的竞争特点是：产品的周期越来越短，生产批量越来越小；顾客对产品性能、质量的要求越来越高。
为了求得生存，赢得竞争，争取发展，越来越多的企业积极采取现代管理模式和方法，以先进的信息技术为支撑，加强企业内部管理，从而提高企业的效益和综合实力。
实施ERP是企业发展和竞争的需要。
ERP 是一种基于“供应链”式的管理思想。
XX汽车集团整车分销和售后服务管理平台案例
长安汽车集团整车分销和售后服务管理平台案例顶腾TOPUP是一个为现代企业的流通环节提供应用软件的信息技术厂商。
从2000年第一个完全基于INTERNET的应用，采用了JAVA和XML技术的e-commerce概念的软件诞生，直至目前顶腾TOPUP 都始终不懈地致力于在这个领域的革新和突破，一贯的技术优势经过不断的实践并延续到现在，使顶腾TOPUP在2002年开始成为一个完全基于INTERNET的应用平台和软件提供商，同时为企业提供构建于顶腾TOPUP应用产品之上的专业解决方案。
经过多年的技术和企业级应用经验的积累，顶腾拥有自主知识产权的TU-PYRAMID PLATFORM顶腾-金字塔组建平台，已经走到了第4个版本，作为顶腾TOPUP自主研发的核心技术成果，顶腾分销管理系统、网上采购系统、客户服务系统、自由工作系统都是在这一平台上搭建的。
TU-PYRAMID PLATFORM主要包括系统配置/生成平台、权限系统、报表平台三大部分。
它是由一组可复用的元素组件、封装逻辑、行业套件构成的系统组建平台，可以帮助企业快速实施管理系统。
顶腾TopUp依托平台优势建立了“多维快速实施法”，是一套实施周期短、效率高、效果好、全新的管理软件实施方法，它与线性实施法最大的不同在于“多维建模”，包括项目实施工作模型的建立和软件应用模型的建立。
在这套实施方法指导下，可以为用户提供企业信息化战略规划、企业业务流程重组、管理软件项目实施等关于IT的增值服务。
长安汽车集团整车分销和售后服务管理平台案例分享长安汽车集团诞生于1862年，历经100多年的发展和变迁，拥有长安汽车股份有限公司、重庆长安铃木汽车有限公司、长安特种机器厂、长安精密仪器厂、南京长安微型汽车制造厂、以及长安汽车配件总厂、河北长安胜利厂、长安信息科技股份公司、发动机分公司、江利机器厂、江川机械厂等，总资产达100亿人民币。
成为中国产销量最大的汽车及发动机一体化制造企业，跻身世界汽车品牌前20位。
长安汽车ERP实施案例分享EBS
销售系统 涉及销售公司本部及全国12个中转站
实施效果 经验与体会
实施的模块：库存管理、订单管理、发运管 理
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况
销售省总公司ERP
涉及长安公司在全国各地的20多家销售省总 公司（全部在省会城市）
实施效果 经验与体会
实施的模块：总帐系统、应收管理、采购管 理、库存管理、发运管理、信息采集
公司简介 项目背景 实施情况
经销商ERP
涉及长安公司在全国各地的800家一、二级经 销商
实施效果 经验与体会
实施的功能：采购管理、库存管理、发运管理、 信息采集、销售管理
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
CRM及呼叫中心
以建立新型呼叫中心为切入点 呼叫中心总体规划300个座席，先期建设30个 CRM实施的主要内容为销售管理、市场管理、 服务管理、呼叫中心 呼叫中心与CRM及有关应用系统进行高度的 集成 建立呼叫中心时还要考虑融合通讯的问题
经过2个月的试运行，ERP系统运行稳定，2003 年1月新老系统进行了切换
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
发动机制造系统2002年12月底启动，2003年6月底上线
长安进出口公司财务系统于2003年3月启动，2003年5 月底上线
数据仓库已初步完成5个主题的实施
PORTAL平台已初步建成，并向公司领导及部分业务 部门领导开放 销售省总公司及分子公司的试点工作已展开，初步选 定浙江省1家省总公司、13家分子公司及40家经销商ERP 的实施，于2003年11月上线。试点成功后再向全国推广
电控制动系统(EBS)研发建设方案(一)
电控制动系统（EBS）研发建设方案一、实施背景随着汽车工业的不断发展，制动系统逐渐向电子化、智能化方向演进。
电控制动系统（EBS）作为新一代制动技术，具有更高的效能、更安全的性能以及更广泛的应用前景。
目前，国外知名汽车零部件供应商已成功研发出EBS并投入市场，但国内企业在这方面的研究尚处于初级阶段。
因此，开展EBS研发建设具有强烈的现实意义和长远的发展价值。
二、工作原理电控制动系统（EBS）主要是通过电子控制单元（ECU）对制动系统的液压或气压进行智能调控，实现制动力的精确分配。
当驾驶员踩下制动踏板时，踏板位移信号会被转化为电信号传递给ECU，ECU根据内部算法判断出所需的制动力，并相应地调整制动液压或气压，从而实现车辆的平稳减速或停车。
此外，EBS还具备自适应巡航、防抱死制动、坡道起步辅助等功能。
三、实施计划步骤1.开展市场调研，分析国内外EBS技术的研究和应用现状，明确研发方向和目标。
2.建立研发团队，配置相关实验设备和软件，搭建实验平台。
3.开展关键技术攻关，包括ECU算法优化、制动系统动态建模与仿真、高精度传感器研发等。
4.进行样机试制，进行实验室测试和验证，对不合格项进行改进和优化。
5.与汽车整车厂合作，进行装车试验和路试，进一步优化产品设计。
6.完成产品的标准化、系列化和模块化设计，形成完整的产品体系。
7.制定营销策略，拓展销售渠道，开展市场推广。
四、适用范围本研发建设方案的电控制动系统（EBS）适用于各类乘用车、商用车及特种车辆，具有广泛的适用性。
同时，由于EBS具有自适应巡航、防抱死制动等功能，可有效提高车辆的主动安全性能，适用于各类驾驶场景。
五、创新要点1.采用了高精度传感器和先进的ECU算法，实现了制动力的精确分配和自适应巡航等高级功能。
2.针对中国市场的特点和需求进行了特殊化设计，提高了产品的可靠性和适应性。
3.实现了产品的系列化和模块化设计，方便了不同车型的适配和装车。
4.采用了先进的生产工艺和质量控制手段，保证了产品的稳定性和一致性。
实施项目管理推进长安ERP建设
项目管理在长安ERP实施中的应用(重庆大学，中国重庆，400044)摘要实施长安ERP系统，是长安集团在我国加入WTO之后，以信息化带动工业化，实现跨越式发展战略的重大举措。
然而事实证明，ERP是一项高投入、高风险、高回报的项目。
本文从长安集团ERP立项的背景出发，介绍了实施ERP项目管理的主要过程和内容，提出了项目实施计划、项目组织管理模式和项目风险管理方法，对国有大型企业信息化建设有一定参考价值。
关键词：项目管理汽车企业发展战略企业资源计划（ERP）中国加入WTO之后，就成为世界汽车市场的一个重要组成部分。
一方面，中国汽车企业走合资的道路将越来越拓宽；另一方面，企业面临更加激烈的市场竞争，同时，要为社会提供需要的产品和对国民经济贡献有利。
作为全国小型车行业排名第一的长安汽车集团，实现“以信息化带动工业化”来积极主动融进汽车市场的国际化竞争。
一、ERP与企业发展战略长安集团位居中国汽车工业五强之一，累计生产汽车100万辆以上，市场占有率已达到31%。
加入WTO 以后，长安集团重新审视企业现状和内外部经营环境，提出了实施ERP作为长安集团发展核心竞争力的途径。
ERP是企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning)的英文缩写，它适应当前知识经济时代特征，整合了企业内部和外部的所有资源，使用信息技术，建立起来的面向供应链的管理工具。
由于ERP实施的环境是多项目并发、高技术应用、市场快速变化、企业资源有限，失败和挫折是经常发生的，因此需要考虑实施现代项目管理方法。
二、长安汽车集团ERP实施项目管理一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目评估与决策、项目计划与选型、项目实施与控制、项目变更与评估和项目完成五项主要内容。
长安集团经成立了强大的项目组织，制定详细的实施计划，现已进入实施阶段。
2．1 项目评估与决策项目评估与决策阶段主要包含以下主要内容：项目需求评估，项目范围定义，可行性分析，项目评估和项目决策。
读长安公司ERP项目介绍后的感想
读长安公司ERP项目介绍后的感想案例:长安公司ERP项目介绍在“八五”和“九五”期间，公司开发了多个应用系统，在生产、销售等多个环节发挥了较大的作用，但由于缺乏整体规划，形成信息孤岛，信息资源不能共享，使产、供、销及财务各个环节脱节，制约了公司的持续发展。
为了整合公司的内部资源，同时为了实现从以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式的战略转变，长安公司选择Oracle公司的E-Business Suite 11i 实施ERP项目。
公司制定的整体实施策略是“分阶段，先试点再推广，先业务重组再实施ERP”。
根据规划，ERP项目分三期三年完成，第一期实施范围涉及财务、销售、制造三大子系统，初步建立以财务管理为核心的管理模式；第二期实施客户关系管理及呼叫中心以及销售省总公司、分子公司ERP；第三期人力资源系统、网络协同办公、供应商协同及电子采购平台电子商务平台、商业智能等。
通过实施ERP，提高企业及整个供应链的竞争力。
在实施过程中，公司总裁亲自挂帅，任ERP领导小组组长，常务副总任领导小组副组长，主抓信息化，总裁助理任专责组组长，具体落实ERP项目的实施，各级部门一把手任ERP各实施小组组长，主导业务的变革。
这样，公司从上到下，形成了以各级领导为首的强大的推进信息化和变革的组织架构。
同时，观念的转变是很重要的，通过多次对ERP系统所蕴涵的先进管理思想和理念的培训，公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心。
公司领导多次强调，对阻挠信息化推进的，不积极主动参与的，只有两条路可选，要么顺应时代的潮流进行改革，要么重新换人。
公司对ERP系统建设十分重视，聘请新华信管理咨询公司对公司定单流程、配套件采购流程、组织机构、管理信息系统等进行了咨询，聘请罗兰贝格管理咨询公司对“建立一流的零部件采购成本体系”和“建立一流的营销组织体系”进行咨询，为ERP系统建设提供了有利保障。
通过实施ERP，公司在以下几方面进行了变革：•建立以财务为核心的管理模式企业的各项业务都是与财务紧密相关的，比如生产一开始，就要同步产生成本信息，应付账款等，每销售一辆车，就会产生应收账款等。
汽车行业erp实施案例
汽车行业erp实施案例随着信息化时代的到来，企业的信息化建设也越来越重要。
而作为现代工业生产的重要组成部分，汽车行业同样需要进行信息化建设来提高生产效率、优化管理流程及提升企业竞争力。
随着汽车行业erp 实施案例的不断增加，本文将阐述汽车行业erp实施的步骤以及实施案例。
第一步：需求分析在实施erp之前，要先进行需求分析，明确企业在实施erp方面的真正需求。
根据企业的实际情况，选择适合的erp方案和模块。
比如，在汽车行业erp实施中，需要考虑生产管理、供应链管理以及销售管理等模块。
第二步：方案设计根据企业的需求，制定实施方案。
在制定方案时需要重点考虑本质业务流程的合理性，合理的业务流程设计有助于提高生产效率、降低成本并优化企业管理。
第三步：技术整合汽车行业erp实施需要技术支持，比如ERP软件的安装、数据库的配置以及网络状况的优化等。
同时，为了确保企业的信息安全，还需要进行网络安全评估，并对软硬件进行优化。
第四步：数据导入数据的准确性对企业的信息化建设至关重要。
在汽车行业erp实施中，需要将企业历史数据导入到erp系统中，保证在实施过程中ERP系统数据的一致性和完整性。
第五步：系统测试在数据导入之后，需要对ERP系统进行测试，以评估系统的稳定性和可操作性，确保系统可以稳定运行。
成功案例：以北京奔驰汽车有限公司为例，实施erp以来，企业管理形式得到了很大改变。
首先，ERP系统的实施提高了生产效率，加快了生产周期并提高了产品质量。
其次，ERP系统的实施提高了供应链的协调管理，控制了库存，以及制定更为科学合理的企业采购计划。
最后，ERP系统的实施使企业内部的协作管理更加高效，实现了各级岗位信息沟通的畅通，进一步完善了公司流程管理，提升了企业竞争力。
总之，在汽车行业ERP实施中，重点在于需求分析，并设计出符合企业实际情况的最佳方案。
同时需要注重技术支持和数据的导入等细节，以实现ERP系统的穿透式覆盖，达到企业整体升级的目的。
企业ERP及E-business结合实施案例(doc 31页)
企业ERP及E-business结合实施案例(doc 31页)重点讨论问题？1．作者认为的BPR所遵循的指导思想和原则是什么？你同意吗？图7-6与7-5有不同吗？应怎样画图7-6好？2．长城实施ERP的做法、阶段、各阶段工作内容怎样？3．两种生产计划制订策略、两种生产方式各是什么？长城采用离散的生产方式，但又用面向库存的生产计划制订方法，合理吗？为什么？4．什么是EC系统和ERP系统的对接问题？节7.7之三、中所提的各种同步指的是什么？长城电脑BPR、ERP及E-business结合实施案例赵宏宇企业的ERP与E_bUSiness在我国，企业实施“企业资源计划(ERP)”，曾经经历过多次“高潮”。
虽有成功的经验，但多数企业仍然对于花这么多钱搞ERP是否值得，感到疑惑。
因此，当今天因特网、电子商务来临之际，他们就会感到更加困惑：碰到的到底是最令人兴奋的商机，还是最可怕的挑战?ERP管理系统主要用于企业内部，并把注意力集中在如何使企业自身运转更加有效。
相比之下，因特网主要是解决与外部世界的通信、连接和交易。
通过电子商务，企业的收益不仅取决于企业内部流程的加速运转和自动化，还将取决于企业将这种效率传播给由它的供应商以及客户组成的整个业务系统的能力，即把效率传播给它的整个供应链的能力。
企业和其他公司合作的能力和配置信息技术的能力，也将被视为一种竞争优势。
现在，在因特网上，供应商能够通过共用的企业外部网及时获取关于订单的信息，进而组织生产和发送，以确保他们的大客户总是拥有足够的零配件来使生产线畅通无阻。
企业也通过将供应商直接同它的客户数据库连通，保证供应商及时了解需求变化。
企业又通过网站将客户连接到供应链，客户能够追踪他们的订单从工厂到家门口的过程，因而也减少了电话和传真的询问。
因特网创造了一个“完全集成的价值链”，创造了一个将供应商和客户作为合作共事者的三方“信息合作关系”，在这种关系中，企业，供应商和客户共同寻找提高整个供求链效率的方式，并共享利益。
电控制动系统(EBS)研发建设方案(二)
电控制动系统（EBS）研发建设方案一、实施背景随着汽车工业的不断发展，制动系统逐渐向电子化、智能化方向转型。
电控制动系统（EBS）作为汽车电子制动系统的重要部分，具有更高的性能和更低的能耗，逐渐成为市场主流。
然而，目前国内EBS技术相较于国际领先水平仍有差距，因此，开展EBS研发建设具有重要的战略意义和市场价值。
二、工作原理电控制动系统（EBS）是通过电子控制单元（ECU）对制动器进行控制，实现制动力的精确调节。
具体来说，EBS通过传感器采集车辆行驶状态和制动踏板信号，将信号传输至ECU进行处理，ECU根据预设的控制策略和算法计算出最佳制动压力，然后驱动制动器执行制动操作。
三、实施计划步骤1.需求分析：明确EBS的功能需求和技术指标，梳理现有资源和技术储备。
2.技术研究：开展EBS关键技术研究和方案设计，包括传感器技术、控制策略、算法优化等。
3.硬件开发：根据技术研究结果，开发EBS硬件原型，包括传感器、ECU、制动器等。
4.软件研发：编写EBS控制程序，实现各项功能。
5.系统集成与测试：将各个模块集成在一起，进行系统级测试和验证，确保系统的稳定性和性能。
6.产业化准备：制定生产计划和质量控制标准，准备生产线的建设。
7.试点应用与优化：在部分车型上进行试点应用，收集反馈并进行优化。
8.全面推广：经过试点应用和优化后，将EBS应用于更多车型，逐步扩大市场份额。
四、适用范围本研发建设方案适用于各类商用车和乘用车，如轿车、SUV、卡车等。
同时，该技术也可拓展应用于其他领域，如机器人、无人机等需要精确制动的设备。
五、创新要点1.先进的传感器技术：采用高精度、高稳定性的传感器，能够准确采集车辆行驶状态和制动踏板信号。
2.优化的控制策略和算法：通过研究先进的控制策略和算法，实现制动力的精确调节和优化，提高制动效果和安全性。
3.模块化设计：将EBS划分为多个模块，便于维护和升级。
同时，可以针对不同车型和应用场景进行定制化开发。
长安伟世通的商务流程重组与ERP系统改善
技 术 工 具 。也 要 重视 流 程 分 析 。 项 目 实践 证 明 ，在 对 商 务 流
程 进 行 过 切 实 深入 了解 ，并 进 行 流 程 整 理 重 组 的 Ｅ Ｐ 系统 改 Ｒ 善 或 导 入 ．将 为 企 业供 应 链 效 率 与表 现 的 提 升 提 供 巨大 的 助
力。
目，力 图实现客户 、工厂 、供应 商的需求 与供 应数据 的无缝链 接 。在项 目推动前 ，作 为项 目的前期 准备 ，长 安伟
世 通 进 行 了供 应 链 商 务 流 程 的 全 面 检 视 与 重 组 ，并 对 Ｅ Ｐ系 统 进 行 了相 应 改 善 ，以 确 保 项 目顺 畅 推 进 。 Ｒ
为 了 能 让 Ｅ Ｐ系 统 在 一 个 企 业 顺 利 推 行 ，并 在 上 线 后 运 作 流 畅 ，对 企 业 现 有 流 程 进 行 整 理 与 分 析 并 进 行 商 务 Ｒ
流程重组是 必须的 。 目前 大部分企业都 实行 了 ＩＯ体系 ，各种 作业都 流程化 、标 准化 ，这 降低 了进行 流程整 理与 Ｓ 重组的难度 。但 制定的流程是否 合理 ，输入输 出以及 过程处理是否存在 问题 ，需要对 行业流 程熟悉 的专业人员进
行分析判断 。这要求 系统集成商 的团队 中必须有 高素质 的商务 咨询人 员 ，而企业对接 的项 目组 中，熟悉 企业各 流
程 ，对 Ｅ Ｐ系 统 有 具 体 了解 的窗 口是 必 不 可 少 的 。 Ｒ ２ 长 安 伟 世 通 的 信 息 流 与 Ｅ Ｐ系统 分 析 Ｒ
拿
章妇
业
长安伟世通的商务流程重组与 Ｅ Ｐ 系统改善 Ｒ
Ｃｈ ｎ ａ ｓｅ ｏ ｓ Ｂｕ ｉ ｅ ｓ Ｐｒ ｃ ｓ ｅ ｇｎ ｅ ｉ ｇ ａ ｄ ＥＲＰ ｙ ｔｍ ｓ Ｉ ｐ ｏ ｅ ｅ ｔ ａ ｇ ｎ Ｖｉｔｎ ｎ＇ ｓｎ ｓ ｏ ｅ ｓ Ｒｅ ｎ ｉ ｅ ｒｎ ｎ Ｓ ｓｅ ｍ ｒ ｖ ｍ ｎ
某汽车厂ERP管理系统软件开发过程管理
某汽车厂ERP治理系统软件开发过程治理一．需求分析汽车企业治理的重点是随着汽车行业的开展而不断变化的。
在汽车行业开展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种特不单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，现在关于汽车企业治理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。
而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们关于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过往的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过往的按推测生产转变为按推测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家差不多做到完全按订单生产。
关于现代汽车企业来讲，治理的重点在于快速响应客户的订单需求、正确合理的排产方案以及精确的本钞票操纵，具体来讲，汽车企业的治理需求要紧在于以下几个方面：(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的防止盲目采购、库存本钞票增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。
(2)采购方案的编制、请购申请、提供商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的效劳于生产等其他业务环节：采购方案的制定要有据可循；提供商的选择体系要完善合理；采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提早量的操纵；采购资金的占用要有方案而不盲目；(3)库存治理是汽车制造企业特不重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而关于汽车企业的库存治理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、落低库存、减少资金占用、同时防止物料积压或短缺，那么现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点：能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的落低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施；库存物资依据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。
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长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
发动机制造系统2002年12月底启动，2003年6月底上线
长安进出口公司财务系统于2003年3月启动，2003年5 月底上线
数据仓库已初步完成5个主题的实施
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长安公司实施ERP案例介绍
第一期
第二期
第三期
02/Q1 Q2
Q3 Q4 03/Q1 Q2
Q3
Q4 04/Q1 Q2 Q3
Q4
平台建设
试点 财 务
推广
集团本部及长安 股份本部平台建设
销售分子公司 网络平台建设
集团其它控股 公司平台建设
长安股份本部及 销售公司本部财务
系统集成
长安股份预算 管理系统集成
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长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
这38个应用系统，从单个系统来看，都是不错 的。但从整体来看，因整体规划不够明确，形 成了一个一个的‘孤岛’，存在很多问题
系统集成性差
标准代码应用差
系统升级困难 系统安全性差
无法建立以财务为核心的管理模式
财务结算时间大大缩短，财务人员的职能更多 地转向管理、分析。使财务管理真正作到事前预 测、事中控制、事后分析
财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追 溯到任一笔交易，对进行业务活动的监控
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长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况
财务结算核算周期缩短
制造、销售的业务交易自动产生会计分录并自 动转入财务系统
管理更加透明化，原来分散在各部门黑箱中的 数据现在变得透明了，管理者能够通过系统对企 业发生的交易及时监控，对存在的问题给予及时 的解决
改变了财务与销售、财务与制造的帐始终无法 核对的状况
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长安公司实施ERP案例介绍
公司简介
引入第三方物流
项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
为适应ERP系统对企业作业模式和管理流程改变 的要求，原先由企业承担的零部件和整车的库存 管理及配送从企业的主体中分离出来，完全交给 第三方物流，充分发挥其在仓储、配送等方面的 优势
长安公司实施ERP案例介绍
长安公司企业简介
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长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
长安汽车（集团）有限责任公司简介
长安公司具有140多年历史，是中国最大的微型 汽车生产企业 中国工业企业500强之一 机械工业企业100强之一 重庆市工业企业50强之一
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长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
财务系统
涉及长安集团、长安股份、长安进出口公司 及销售公司本部的财务系统 实施的模块包括：总帐、应收管理、应付管 理、固定资产管理、现金管理、成本管理
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长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况
销售部门原来从开票到发货至少需要2天时间，现在通过 网络传递信息，可以实现商品车实时出库，而出库节奏也 提高了三分之一
透过ERP系统还能够实时掌握全国长安汽车库存情况，及 时调拨、合理配置，既满足了市场需求，又降低了库存商 品车的数量，从而加快了资金流，提高了经济效益。
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
案例介绍 长安汽车ERP实施
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长安公司实施ERP案例介绍
目录 长安公司企业简介 长安公司实施ERP的背景 长安公司ERP实施情况 长安公司实施ERP后初步效果 长安公司实施ERP的经验与体会
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公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
制造、销售业务端管量，财务管价，有效地区 分管理责任，提升了管理
目前设定了采购价格差异、盘存差异、生产量 差、实际与暂估的差异、成本更新的差异等7种 差异，我们通过有效控制产生的差异，实现我们 的目标管理
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公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
管理更加透明
PORTAL平台已初步建成，并向公司领导及部分业务 部门领导开放 销售省总公司及分子公司的试点工作已展开，初步选 定浙江省1家省总公司、13家分子公司及40家经销商ERP 的实施，于2003年11月上线。试点成功后再向全国推广
CRM及呼叫中心于2003年6月启动，2003年11月上线
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零部件的配送采用标准的容器、标准的物料卡， 从而大大提升长安公司的物流管理 ，为未来的 弹性生产打基础
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公司简介 项目背景
通过数据仓库进行数据挖掘， 为领导及时提供决策依据
实施情况 实施效果 经验与体会
现在每天我们的老总一打开电脑，就能看到制 造、销售、财务等企业生产经营的主要技术指标 （包括每天的损益表），这些技术指标还可以根 据我们设定的目标值进行报警，同时这些数据还 可以层层向下查看，直到查看到原始数据为止， 这样使我们的老总能够及时掌握生产经营状况， 从而作出正确决策。
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长安公司实施ERP案例介绍
公司简介
项目背景 实施情况
长安公司实施ERP的背景
实施效果
经验与体会
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公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
长安公司实施ERP项目之前信息化建设情况
•91年前基本上没有实施信息化，全部是手工作业 •91年财务开始实施电算化，96年制造开始实施 MRP和JIT,99年销售开始实施库存、订单、发运 •长安公司在‘八五’、‘九五’期间进行了大量 的信息化建设，形成了38个计算机信息应用系统， 为长安公司的前期发展起到了很大的作用
长安股份之 制造商务智能
系统集成
长安集团 电子采购 交易平台
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长安公司实施ERP案例介绍
公司简介
系统实施的主要时间节点
项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
2001年12月5日长安公司召开ERP实施的启动大 会，拉开了长安公司实施ERP的帷幕
经过10个月的实施，长安ERP一期工程制造（整 车）、销售、财务三大系统于2002年10月底同时 上线
第一期
第二期
第三期
02/Q1 Q2
Q3 Q4 03/Q1 Q2
Q3
Q4 04/Q1 Q2 Q3
Q4
试点 制
造
推广
整车制造 及成本系统集成 (总装, 涂装,
焊接及冲压 车间)
长安股份 集中采购及供应链
系统集成
长安股份 外部物流系统集成 (含配套件及整车)
发动机制造及 成本系统集成 （总装、机加、 铸造、磨合及 热处理车间）
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
现已形成整车40万辆，发动机36万台生产能力
2002年全年完成工业总产值187亿元，实现销 售收入132亿元
2002年生产汽车32万辆，销售汽车30万辆
2002年生产发动机32万台
长安公司从1998年到2002年平均每年以30％－ 40％的速度递增，到2002年长安公司汽车产销 量已上升到汽车行业第四位
公司总裁亲自挂帅，任ERP领导小组组长，常务 副总任领导小组副组长，主抓信息化，总裁助理 任ERP办公室的主任，具体落实ERP的实施，各级 部门一把手任ERP各实施小组组长，主导业务的 变革
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长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
重庆长安汽车股份有限公司 长安福特汽车有限公司 重庆长安铃木汽车有限公司 南京长安汽车公司 长安胜利汽车有限公司 河北长安汽车有限公司 重庆长安跨越车辆有限公司
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
鉴于以上情况决定选用ORACLE的11 i电 子商务套件逐渐全面替代现有的系统
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公司简介 项目背景 实施情况
长安公司实施ERP案例介绍
长安公司ERP实施情况
实施效果
经验与体会
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公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
长安公司ERP整体实施策略 分阶段实施 先试点后推广 联合实施、培养人才
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试点 销
售
推广
销售公司本部 及12个中转站 销售系统集成
长安股份销售分析
浙江省1个省总 公司、13个分子 公司、40家经销商
销售系统试点
长安股份之 商务智能 系统集成
全国20多家销售省 总公司、近200家 分子公司、800家经 销商销售系统集成
集团其他控 股公司销售
系统集成
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公司简介 项目背景 实施情况
销售分子公司ERP
涉及长安公司在全国各地的近200家销售分子 公司（主要在地级市及中小城市）
实施效果 经验与体会
实施的模块：总帐系统、应收管理、应付管理、 零售管理、采购管理、库存管理、发运管理、 信息采集
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公司简介
提高了作业效率，加快了市场响应速度