中国汽车产业并购重组分析
汽车产业 并购潮涌
在 金融危机影响下 消费者需求降低 ，而国外汽车 厂商 纷 纷 对中国市场给予 更多期待 ，这也加剧 了市 场的竞争。为了 节 约成本 ，江准 、吉利 、长城 等 ５ 自主品牌汽车企业决 定 家 联 合采购钢材和轮胎 。而此前他们还联合开发了 自动变速器， 并取得了实 质性进展 ，这将有利于降 低采购成本 ，提高 自身 的竞争 力。
江苏兴达钢帘线股份有限公 司董事长
强项。奇瑞汽车董事长尹 同耀最近 表示 ，奇瑞与江准的互补性 非常强，从技术、组合等很 多方面可 以合作 ，但不会为了兼并
而 去兼 并 。
汽车产业 并购潮涌
文ｌ 本刊记者 王颖
江准汽车曾经多年利润增幅排名行业第一 ，但进入轿车领 域后 ， 因为高额的研发成本 、 推广费用 ， 再加上原材料价格上涨 、
年 ， 中国 汽 车 行业 的 平 均 增 幅达 到 ６ ７ 左 右 。随 着 国 家 一 系 ．％
但集 团总经理徐 建一认 为 ２０ 年 公司汽车销量增 幅将减缓 ， ０９
整 体 利润 将 出现 下 滑 。
列提振汽车行业的规定出台，在资本市场中，汽车股成 为投资 者追捧的对象。 在政府今年出台的关于振兴汽车业 的细则中，明确表示鼓 励上汽集团、一汽集 团、东风汽车集团、长安汽车集团在全国 范围内实行兼并重组，支持北汽集团、广汽集 团、奇瑞汽车、 中国重汽实施区域兼并重组 。通过大型汽车企业集团的兼并重 组 ，形成 ２ 家产销规模超过 ２０万辆的大型企业集团，培育 ３ ０
劳动力成本上升等 因素，２０ 年年报显示，其利润总额比上年 ０８
减少 ９ ．８ ４ ５％，每股收益仅 ００ ．４元，２０ 年为 ０ ２ ０７ ．７元。
中国汽车产业集中度的一些分析
中国汽车产业市场集中度的一些研究摘要：中国虽然已经是汽车产销大国，但是虽大却不强。
目前，中国汽车行业面临的问题颇多，其中市场集中度偏低的问题比较突出，而且研究表明，中国汽车行业市场集中度与发达国家相比差距甚大，严重影响了其自主创新能力。
采用行业集中度指标对中国汽车产业的市场集中度进行分析，并提出了提高中国汽车行业市场集中度的相关政策建议。
关键词：汽车产业；市场集中度；自主创新。
一、中国汽车产业的现状中国汽车工业发展的历史，是从1956年开始的。
1955~1957年的三年间只有一汽；20世纪70年代开始，中国出现了大量的自主品牌企业。
20世纪80年代开始，中央政府开始鼓励民族汽车厂商和国外接触，中国的汽车业缓缓对外开启大门，利用外资发展中国的汽车工业成为一种新的趋势。
1984年1月，中国汽车的第一个中外合资企业——北京吉普诞生。
国家在缜密研究了中国未来轿车工业的发展道路之后，确定了“三大三小两微”的总体格局，轿车工业开始向规模化方向发展。
20世纪90年代以来，中国汽车行业实现了突破。
1992年，中国汽车的总产量以完美的成绩突破了百万辆大关。
从2002年开始，中国汽车行业进入飞速发展的高峰时期，中国汽车业三大集团掀起了与国内外产业资本的兼并合作的浪潮。
在2009的上半年，中国汽车的市场销售量，已经超过以往，一跃而上，超越美国与其他国家成为世界第一。
我们可以看出，汽车产业作为国民经济支柱产业的地位越来越突出，影响力也与日俱增。
同时调查显示，中国汽车产业与国外相比较，总体规模是很大的，但是，单一企业的规模却相对很小，所以排在前面的几家厂商的市场占有率就比较低，表现在市场集中度比较低[1]。
同时中国的零部件行业，百强企业的市场份额仅占整个行业的50%，远低于美国、日本的汽车行业市场集中度。
可以看出，尽管中国汽车产业在发展中形成的多、小、散、乱等现象有所改观，中美两国汽车行业的集中度差异仍然非常巨大。
二、汽车产业市场集中度的测度贝恩（J.Bain）在1959年系统地论述了产业组织理论的基本框架，提出了现代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构、市场行为和市场绩效。
中国企业并购经典案例——一汽收购天津汽车
中国企业并购经典案例分析——一汽集团收购天津汽车案例简介：2002年6月14日一汽集团公司总经理竺延风和天津汽车工业（集团）有限公司董事长张世堂在北京人民大会堂签订了联合重组协议书，通过此次重组，中国最大的汽车生产企业一汽集团将中国最大的经济型轿车生产企业天津汽车（000927）收入囊中，这是目前中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的重组。
自中国加入WTO后，汽车行业并购、合资一直不断，此次的重组也因为双方的行业地位和闪现于后的国际巨头身影而倍受瞩目。
通过本次并购，一汽借助天汽的夏利平台将彻底整合中国低端家轿市场，而夏利凭借一汽实力也将彻底摆脱其它经济型轿车的追赶，有望真正夺下“中国家庭轿车第一品牌”的龙头位置。
一、公司背景1、天津汽车天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，其生产的夏利轿车曾在中国市场具有较高的市场占有率。
但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。
神龙汽车和上海通用都在这一市场上给天汽造成极大的竞争压力，新近推出的夏利2000也未能挽回颓势，市场份额逐渐被蚕食。
天津汽车2001年每股亏损0.06元，2002年第一季度也报出巨额亏损。
2、一汽集团一汽集团公司是我国汽车生产的龙头企业，从现有的产品分布来看，一汽的奥迪、宝来、捷达在3个市场中都有上佳表现，但一直以来在小型车方面都没有明确的规划，所缺的正是家用小型车。
二、收购动因分析1、进军低端家庭轿车市场作为中国核心三大汽车集团之一的一汽，一直在经济型轿车生产上无所作为。
现在，中国的家庭轿车市场已成为汽车厂家必争之地，在众厂家高喊要“打造中国家轿第一品牌”的口号下，一汽却因为产业结构的不完善而丧失了低端家庭轿车市场，这对一汽来说不得不说是一个损失。
即使是中国的另外两大汽车集团——上汽和东风，也没有在中国低端家轿市场占有一席之地。
这个市场长期被核心三大汽车集团之外的长安汽车、天津汽车占据，甚至出身草莽的吉利等民营企业也成为低端家轿市场的后起之秀。
吉利、上汽海外并购案例分析
中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。
吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。
(2)确定并购目标，等待并购良机。
吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。
(3)选择了专业并购团队。
在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。
(4)后期整合得力。
并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。
没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。
而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。
吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。
国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。
在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
二要有宽容的企业文化。
中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。
综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。
案例：一汽并购
案例：多种形式兼并，走集团化道路——一汽的多种形式兼并的集团化发展道路80年代初，中国第-汽车集团公司还是一个单一工厂模式的企业，经过10余年走多种形式兼并的集团化发展道路，现已形成了跨地区、跨部门、多形式、多层次，具有科研、开发、生产、销售、金融、外贸等多功能的特大型汽车工业企业集团。
一汽的壮大经历了从生产技术协作、经营联合到以产权为纽带的资产联合三个阶段，特别是1986年以来，运用兼并手段，使集团公司的组建和发展驶上了快车道。
目前一汽集团拥有7个全资子公司、8个控股子公司、22个参股公司及一批生产协作企业，职工总数30万人，汽车产量占全国的1／4。
一汽集团探索出了一条具有中国特色的集团化发展道路。
1983年，一汽在生产技术协作的基础上开始尝试将企业联合扩展到经营领域，结合一汽的换型改造，实行专业化分工，用了约两年时间形成了集团发展的基础·一汽以产权为纽带，积极推进资产联合，先后兼并了14家企业，改变了计划经济下主要依靠增量投入的企业增长模式，用盘活存量资产的办法，使之产生可观效益，并以此促进集团的形成和发展。
对中央直属企业，一汽主要是争取国家批准，采取国家划拨的方式兼并。
如哈尔滨齿轮厂～无锡汽车厂就是按照这种方式并入一汽的。
对地方企业的兼并，一汽区别不同情况，选择了以下几种方式：(1)效益补偿式兼并。
即一汽在承担被兼并企业全部债权债务的同时，对地方政府给予被兼并企业的投入；由一汽用经营被兼并企业实现的利润，按双方商定的基数，逐年递增比例直到全部偿还。
按照这种方式，一汽兼并了吉林轻型车厂、、长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂，实现了资产经营一体化。
通过这种兼并，使企业原有的财政隶属关系被打破，进而得以在更大的范围配置资源；也使一汽与地方企业的联系，由产品、技术协作转向了资本重组。
通过注入资金和技术，4个厂分别生产新开发出来的轻型车系列产品；很快形成了专业化大批量生产格局，为一汽轻型车生产基地奠定了基础。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
2022年中国汽车业兼并重组情况分析
中国汽车业兼并重组情况分析这段时间，震动世界的汶川大地震牵动着每一个中国人的心，而关于灾后重建的全部努力都正在有条不紊地进行着。
处于动荡年月的中国汽车产业，也因不久前一汽重组长安的传闻而让我们察觉到了中国汽车产业即将爆发“大地震”的迹象。
尽管当事者三缄其口、遮遮掩掩，但中国汽车业“重建秩序”的呼声和行动已经开头暗流涌动。
在这个兼并重组传言突然消失又突然消逝、最终又突然结果的时代，任何风吹草动都有可能影响中国汽车工业的版图。
战国纷争时代不会长期，寡头结局才是国内汽车版图必定的宿命。
当兼并重组的“第三次浪潮”汹涌来袭，慷慨激扬的中国汽车产业，正在奏出一曲放任不羁的“蓝色狂想曲”！汽车业兼并重组的“第三次浪潮”五月初，一则“一汽将重组长安”的传闻让汽车业界顷刻之间引发“地震”。
这已经超出了“上汽收购南汽”、“东风收购哈飞”所能想象的极限，中国汽车界第一和第四之间的大重组让甚嚣尘上的国内汽车业兼并重组之风愈演愈烈。
2022年底的上南合作开启了这场序幕，而由其带出的国有大型集团重组步伐也日益加快：东风意欲控股哈飞，北汽或将牵手福汽，长丰有可能成为北汽、广汽所青睐的整合对象，加上最近传出的一汽重组长安，以及已经被否认的长安或北汽重组昌河汽车……只要是身处中国汽车界的稍有“姿色”的厂家，几乎都身陷兼并重组的流言飞语之中，没有谁能够置身事外。
国内汽车巨头在2022年连续演绎着上南合作的新一种版本，尤其是国有大型汽车集团不断充当着当下中国汽车产业结构重组的主要角色。
而这一次中国汽车产业兼并重组的浪潮所带来的冲击力度远远大于之前的任何一轮整合。
中国汽车产业在历经“政府主导”、“市场驱动”前两轮兼并重组之后，“政府牵头下的市场化驱动”已经成为新一轮产业重组呈现出来的典型特征。
不行否认的是，中国汽车界兼并重组的“第三次浪潮”已经悄然启动。
而且，根据国家《汽车工业“十一五”进展规划》中的目标——“形成1～2家年产200万辆以上、出口量占10％以上的大型汽车生产企业(集团)”可以看出，这场并购浪潮不仅仅是企业由于竞争压力和市场需求而自发的内部变革，更重要的，它是政府从机制上引导、从方向上掌握、从力度上促进的大手笔动作。
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例第4章吉利并购沃尔沃案例分析4.1吉利汽车并购沃尔沃概括4.1.1并购双方公司简介浙江省吉利汽车公司创建于1986年，慢慢发展成为一家大型民营企业集团。
吉利汽车的主要营业范围是生产经营汽车和汽车零部件。
目前，吉利汽车集团有30多款整车产品，分为八大系列，其中包括吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等，拥有1.0-2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
目前，吉利汽车已跻身中国国内汽车制造业“3+6”主流格局。
沃尔沃成立于1927年，总部在瑞典的哥德堡，是瑞典著名汽车品牌。
通过多年发展，沃尔沃被公众认定为是世界上最安全的汽车品牌之一。
沃尔沃曾经是世界20大汽车公司之一，同时也是北欧最大的汽车企业。
福特汽车曾经在1999 年，以65亿美元的代价，买来了沃尔沃品牌的使用权，然而，这并没有带来预期的高额利润。
在最近几年里，沃尔沃品牌出现了持续亏损的现象。
受到全球金融危机的影响，福特汽车逐步卖出了捷豹、路虎等品牌，而后，又考虑将沃尔沃出售。
4.1.2并购背景发生于2008年的金融危机给世界经济的发展带来了极大的负面影响，破产、倒闭瞬间成为当时频发的事件。
而汽车产品属于非必需品，受到了较大的影响，很多汽车企业的销量下降严重，遭遇了最为困难的时期。
福特公司面临自2006年以来最大亏损。
用“萧条”一词来形容金融危机时期的汽车行业最贴切不过。
沃尔沃品牌作为福特公司的一员，也难逃销售下滑的现实。
终于，福特汽车公司出现了巨额的亏损，福特汽车公司只好回归单一品牌战略，开始出售不挣钱的品牌。
而在世界金融危机中，中国的汽车企业也受到了一定影响，但是，受到的冲击和影响深度比资本主义要小很多。
世界金融危机稍微减缓了中国快速增长的经济，对其他世界各国却带来了几乎毁灭性的冲击。
然而，这却给我过出口企业带来了一定的机会，在世界经济大萧条、跨国集团更急萧条时，抓住机会，便可以在关键时刻并购世界知名品牌。
我国汽车产业兼并重组探讨
我国汽车产业兼并重组探讨
汽车产业兼并重组探讨
一、汽车产业兼并重组的必要性
1、减少竞争：我国汽车市场拥有上千家汽车生产和销售企业，竞争激烈，容易造成价格战、品牌战、功能战等令汽车企业陷入困境，兼并重组可以减少企业数量，缩小竞争范围，让企业彼此合作，促进企业健康发展。
2、提升市场份额：从长远发展视角考虑，我国汽车企业如果要在全球汽车产业中脱颖而出，必须要突破市场份额限制，而兼并重组可以有效提升汽车企业的市场份额，让汽车企业雄踞国际市场舞台。
二、汽车产业兼并重组的影响
1、企业员工影响：由于兼并重组会导致原有企业的组织结构发生重大变化，部分员工有可能会不堪重负，甚至会失去工作，这对其法律权益和生活可能产生较大的影响。
2、企业经营影响：兼并重组会带来很多财务复杂的问题，从原有的财务账务报表转换为新的财务账务报表，以及财务账务处理，对整个公司的经营造成影响，如果实施不当可能会加重企业的负担。
三、汽车产业兼并重组的做法
1、充分整合相关市场资源：兼并重组时应当优先考虑整合相关市场资源，以实现企业生产力和销售的提高，在汽车市场上实现一定的市场份额。
2、控制交易价格：兼并重组最重要的一点就是控制交易价格，让双方都能从中发挥最大的效益，而不要简单地以购买成功为目标，牺牲双方都合理的利益。
3、避免狭隘限制：在实施兼并重组时，应该避免狭隘思维，宽松限制，切实保障双方各自利益，考虑更加实际，力争达成一个和解双赢的局面。
吉利控股集团收购沃尔沃汽车公司的并购战略案例分析
３３
被评为首批国家“创新型企业＂和首批“国家汽车整车出口基地企业＂，是“中
国汽车工业５０年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个 汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产３０万辆整车、３０万台发动机、变速器 的生产能力。现有吉利自由舰、吉利金刚、．吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中 国龙等八大系列３０多个品种整车产品：拥有１．ＯＬ－１．８Ｌ八大系列发动机及八大系 列手动与自动变速器。上述产品全部通过国家的３Ｃ认证，并达到欧Ⅲ排放标准， 部分产品达到欧Ⅳ标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。 集团在国内建立了完善的营销网络，拥有近５００个４Ｓ店和近６００家服务站： 投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供２４小时全天候快捷服务：
ＥＰＳ，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河：同时在ＢＭＢＳ爆胎安全控制
技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破：目前已
经获得各种专利７１８项，其中发明专利７０多项，国际专利２６项：被认定为国家级
“企业技术中心”和“博士后工作站＂，是省“高新技术研发中心＂。
（２）Ｖｏｌｖｏ公司
“ＶＯＬＶＯ＂为拉丁语，是“滚动向前＂的意思。喻示着汽车车轮滚滚向前、公 司兴旺发达和前途无限。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大 的工业企业集团，世界２０大汽车公司之一。创立于１９２４年，创始人是古斯塔
夫・拉尔松和阿萨尔・加布里尔松。
沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有
很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失
吉利汽车 ２００９年收入 同比增长 利润 同比增长 销量 同比增长 员工 ２０．４ｌ亿美元
某汽车海外并购案例分析
谁是吉利？
兼并收购重组案例分析
吉利品牌及变迁
兼并收购重组案例分析
“造汽车很简单，就是四个轮子加两个沙发”
1986年11月6日，北极 花冰箱厂成立，揭开 了吉利汽车的创业历 程
2006年收购英国锰铜 控股公司
2009年收购DSI自动变 速器公司
1989年，转为生产装 潢材料，并研制出第 一张中国制造的镁铝 曲板
兼并收购重组案例分析
并购行业情况
兼并收购重组案例分析
2010年20大海外并购（1）
兼并收购重组案例分析
2010年20大海外并购（2）
兼并收购重组案例分析
澳州DSI公司
Value Century
100%
境内设计、售销、出 口、厂房公司
Centurion industries
91%
浙江吉利汽车 有限公司
91%
其他众多整车 制造、销售境
内公司
浙江吉利
兼并收购重组案例分析
吉利汽车的借壳之路
2003年3月
李书福
Proper Glory(BVI)
吉利控股 53.2%
2005
营业收入 14,069,22 4,289,037 131,720 127,006 105,467
税后利润 1,319,028 866,053 305,767 214,149 119,992
营业收入 税后利润
数据来源：吉利汽车2009年报
兼并收购重组案例分析
谁是吉利？
51.3%
浙江吉利控股 集团有限公司
重点领域（占总交易67%）
能源、矿业与公用事业 工业与化工产业 电信、传媒与科技产业
并购主要障碍
监管：外国监管机构政治考量 心态：中国企业只看不买 文化视角：劳动法和法律框架
中国企业跨国并购后的整合模式以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
引言
随着全球经济一体化的深入发展，民营企业跨国并购成为推动全球经济增长的 重要力量。然而，民营企业跨国并购过程中面临诸多挑战，其中最为突出的问 题便是融资模式的选择。本次演示以吉利并购沃尔沃为例，对民营企业跨国并 购融资模式进行深入探讨。
文献综述
民营企业跨国并购融资模式的研究起源于20世纪90年代，现有研究主要集中在 融资策略、融资结构、融资风险及绩效等方面。国内外学者对民营企业跨国并等为主要考量 的融资策略，以及以银行贷款、股权融资、债券融资等为主要手段的融资结构。
国内外学者对于中国企业跨国并购后的财务整合进行了大量研究。这些研究主 要集中在财务整合的必要性、整合内容、整合方法以及对整合效果的评价等方 面。尽管这些研究取得了一定的成果，但仍存在以下不足：一是对中国企业跨 国并购后的财务整合过程研究不够深入；二是缺乏对整合过程中的问题和挑战 进行全面系统的分析；三是尚未将中国企业的跨国并购后的财务整合与其他企 业进行对比分析。
在吉利并购沃尔沃的案例中，李书福领导的吉利集团以18亿美元成功收购沃尔 沃轿车公司，成为该公司的最大股东。这一并购事件引起了国内外学者的广泛， 大量学者从不同角度对这一并购案例进行了深入分析。
研究方法
本次演示采用文献分析法、问卷调查法和案例分析法进行研究。首先，通过收 集和阅读国内外相关文献，了解民营企业跨国并购融资模式的现状和发展趋势。 其次，设计问卷，调查民营企业跨国并购过程中的融资需求和融资方式。最后， 结合吉利并购沃尔沃的案例，进行深入剖析。
针对以上问题和挑战，本次演示提出以下建议和对策：一是在跨国并购前，企 业应充分了解目标企业的财务文化，尊重并学习目标企业的财务管理理念；二 是在并购后，企业应选择与自身财务管理系统相适配的目标企业财务管理系统， 确保财务整合的顺利进行；三是在人才培养方面，企业应积极培训和引进具备 国际视野和跨文化交流能力的跨国财务人才，提高企业的财务管理水平。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
上汽集团与韩国双龙的并购案例分析
并购后的重要事件
恋爱失败原因 5.并购失败的原因
管理足，管理 经验缺乏 2.上汽缺乏国 际化管理人才
02
1.上汽对中韩 商业文化差异 认识不够 2.上汽对双龙 本身特殊的企 业文化不了解
03
1.跨国并购复 杂的劳资关系 2.上汽对双龙 工重视程度不 足 3.上汽的承诺 超出呈现能力
谢谢
目录
第一部分
案例介绍
第二部分
案例分析
第三部分
总结与启示
第一部分 案例介绍
1
案例简介
2
公司简介
3
并购背景
爱情简介 1.案例简介
51.33%
2004年10月28日，韩国双龙汽车公 司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国 国旗和公司旗，标志着这家有着50年 历史的企业的主要董东变更。当天， 中国上海汽车工业（集团）总公司与 韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署 了双龙汽车公司部分股权买卖协议。 这起拖了一年的企业并购案以上汽集 团成功收购双龙汽车公司48.92%的 股权而告结。次年，上汽通过证券市 场交易，增持双龙股份至51.33%， 成为绝对控股的大股东
上海汽车 集团
双龙汽车公司是韩国第四 大汽车公司，附属韩国双龙集团， 主要生产中高档越野车、高级轿 车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口 到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲 等60多个国家和地区。
双龙汽车 公司
恋爱背景
3.并购背景（04年左右）
宏观背景
1.汽车产业的全球化 2.1997年亚洲金融危 机对韩国汽车工业的 影响 3.韩国汽车企业先后被 国内外企业并购
4.整合结果分析---主要财务数据
图1. 双龙销售收入与利润图 单位：亿美元
并购案例分析
从吉利收购沃尔沃看中国的海外并购［摘要］伴随着经济全球化和中国经济的发展，中国对外直接投资每年都在快速增长。
作为对外直接投资的重要形式，中国企业的海外并购规模和金额也在不断扩大，。
中国企业逐渐走出国门，进行海外并购，开拓国际市场。
最近，中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国企业今年的最大收购。
本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段众企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。
［关键词］资源管理，人才，品牌，现金流正文：现阶段中国企业的海外并购快速发展，规模不断扩大，但是也面临着许多的问题。
下面将从吉利收购沃尔沃出发，分析中国企业的海外并购。
并购，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。
兼并收购简称并购。
兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
兼并和收购的主要区别在于：兼并是一家企业与另一家企业合为一体，收购则是一方对另一方居于控制地位。
但在实际过程中，两者往往交织在一起，很难严格区分。
并且，从经济学角度分析，企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。
其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。
企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。
因此在研究中，也将兼并与收购行为捆绑在一起，作为研究对象。
兼并和收购是企业成长壮大的方式之一，通过购并，企业可以在较短的时间内扩大生产经营规模和销售市场。
中国加入WTO 后，中国企业的跨国并购进入了一个新的阶段。
2001 年后，随着全球经济的衰退，国际上跨国并购开始步入低潮。
而中国企业的海外并购浪潮却在这一时期愈演愈烈伴随着全球第五次并购浪潮的推动, 在全球跨国公司实施积极并购的示范作用下, 我国企业越来越注重跨国并购。
专题讲座：汽车企业兼并重组案例
北京汽车收购宝龙轻汽案例分析(含推广分析)摘要:在国内汽车行业并购整合的风潮中,北京汽车收购广州宝龙轻汽无疑是其中浓墨重彩的一笔。
前者为华北的国企,后者是华南的民企,这场跨地域、跨所有制的联姻会产生怎样耀眼的火花呢?本文将从理论和实务多层面重点分析这起颇具传奇色彩的收购案,并推而广之,对中国整个汽车行业的发展进行探究和思考。
关键词:北京汽车,宝龙轻汽,收购整合,动因1 并购参与双方简介北汽集团:全称“北京汽车集团有限公司”,是一家国有独资企业,注册资本56亿元,员工总数超过22000人。
该公司有着悠久的历史,可追溯到1958年成立的"北京汽车制造厂"。
总部在北京,是中国五大汽车集团之一,主要从事整车制造、零部件制造、汽车服务贸易、研发、教育和投融资等业务,并成功打造了整车制造、零部件发展、自主研发、服务贸易和改革调整等五大发展平台,是中国汽车产品门类最为齐全的汽车集团。
宝龙轻汽:广州宝龙集团轻型汽车制造有限公司是由民营企业家杨龙江先生创办的集汽车研发、生产、销售及服务于一体的综合性汽车企业集团。
广州宝龙集团轻型汽车制造有限公司的前身广州宝龙集团有限公司于2000年成立,注册资本为5188万元。
属于整车制造行业,主要产品包括高、中、低档商务/旅行车、越野车,并拥有上述车型的底盘开发制造权。
2 收购过程说明2010年8月18日,北汽集团与广东宝龙轻汽(广州市第一家IPO上市企业)签署了收购协议。
北汽集团象征性地出资1元获取广州宝龙的所有存量资产,宝龙成为北汽的全资子公司。
以宝龙为基础,北汽华南基地项目启动,基地落户广州增城。
基地计划采用分期建设方式建立两座整车工厂。
第一工厂将在宝龙轻汽现有厂房基础上改造、扩建成年产10万辆整车的生产能力,第二工厂规划产能为每年20万辆。
两期产能达到30万辆后,预计年销售收入200亿元,整车和零部件可实现产值约800亿元,并带动相关汽车服务业快速发展。
南汽并购罗孚
罗孚
通过此次并购，南汽获得了MG罗孚等品牌的整 车生产线和一套先进的发动机研发设施，在此基 础上，通过重新对内外部资源进行整合，推出了 名爵品牌高级轿车。 一方面， 提升了该公司在国内市场上的竞争地位， 在国际上形成了有利于自己的产业结构，也为公 司实施国际化战略提供了契机。 另一方面，对我国企业自主创新内涵进行了新的 注解，同时也为我国国内汽车产业结构的升级换 代提供了一种新的发展模式。
产品展示
名爵MG7跃进小虎来自南京依维柯客车ROVER 意思为流浪者或领航员 其命运就像名字一样，从专为英国女王提供皇家用车与劳 斯莱斯，到落魄的被多次转手易主，但这丝毫无损他深厚 的文化底蕴。 2005年7月22日罗孚资产托管人英国普华永道公司发表公告 称，中国南京汽车集团正式成为英国百年老厂罗孚汽车公 司和其发动机生产分部的买家。
谢谢！
案例启示
一、为我国汽车行业发展提供了新的模式。 新的模式指，在收购国际知名品牌基础上，通过消 化吸收后再创新，创建完全自主的国际化品牌的发 展模式。所以，南汽并购罗孚不仅是企业的一种战 略选择，也是中国汽车企业发展模式的创新。
二、对我国企业自主创新内涵进行新的注释 企业在进行技术创新时，创新路径应该是多元化的。 企业应根据竞争需要和发展战略要求，权衡创新可 能带来的收益和风险，做出理智的决策。
南汽并购罗孚案例分析
南汽集团
总部地点 公司性质
即南京汽车集团有限公司（NAC）
它是我国特大型汽车骨干生产企业，是上海汽车集团股份 有限公司的全资子公司。 南京市 股份制 成立时间 1947年
企业多年来，南汽始终贯彻国家关于国有企业改革改制的 各项方针政策，通过体制创新和管理创新，形成了比较规 范的母子公司管理体系，通过引进外资、资产重组、剥离 辅助等途径和措施，实现了较大发展。
吉利并购沃尔沃案例分析
企业并购案例分析————浙江吉利收购沃尔沃从世界范围来看，目前企业并购重组已经成为经济全球化的显著特征和跨国公司发展壮大的重要方式，国际直接投资80%以上是通过并购方式完成的。
近几年，海外并购的市场上掀起了中国旋风。
吉利收购沃尔沃是中国民营企业海外并购史上的一种全新状态的并购，极具代表性与针对性。
一、案例背景介绍1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。
然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里让它伤透了心，2008年沃尔沃税前亏损额高达16.9亿美元。
随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。
根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行的评估，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理价位在20亿-30亿美元之间。
其中，合理收购资金15亿-20亿美元，运营资金5亿-10亿美元。
正是根据洛希尔作出的这一估值，吉利提出的申报收购金额为15亿-20亿美元，最终成交价格确定为18亿美元。
吉利花费18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一。
这是在全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。
从沃尔沃的品牌、已有的供应商和经销商网络和它的技术来看，还是物有所值的。
被誉为“世界上最安全的汽车”的沃尔沃，其品牌价值和技术含量堪称世界一流。
吉利收购沃尔沃抓住了历史性的机遇，是中国汽车企业海外并购的成功典范。
双方公司概况吉利控股集团有限公司是国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值达到105亿元，连续四年进入全国企业500强，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。
我国汽车制造上市公司并购绩效评价——基于吉利并购沃尔沃案例分析
我国汽车制造上市公司并购绩效评价——基于吉利并购沃尔沃案例分析我国汽车制造上市公司并购绩效评价——基于吉利并购沃尔沃案例分析引言：近年来，随着我国汽车工业的迅猛发展，汽车制造上市公司之间的并购活动也日益频繁。
并购在一定程度上能够促进国内汽车产业升级和优化资源配置，具有一定的经济效益。
本文以吉利汽车并购沃尔沃为例，通过对此并购案例的分析，以期对我国汽车制造上市公司进行并购绩效评价提供一定的参考。
一、吉利汽车并购沃尔沃的背景与动机分析1.1 背景分析：2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典汽车制造商沃尔沃汽车公司，成为我国汽车制造上市公司中第一家海外豪华车品牌收购案。
这个案例被广泛关注，因为它标志着中国企业在全球汽车制造业中迈出了重要一步。
1.2 动机分析：吉利汽车并购沃尔沃的动机有以下几点：首先，吉利汽车希望通过并购沃尔沃快速提升自身的技术实力和品牌形象，进一步加强自主研发能力。
其次，沃尔沃作为一家具有百年历史的豪华车品牌，其品牌影响力和技术积累具有较大的潜力和吸引力。
再次，中国市场对豪华车的需求不断增长，吉利汽车希望通过收购沃尔沃来迅速进入高端市场，以满足国内消费者对豪华车的需求。
二、吉利汽车并购沃尔沃的收益与成本分析2.1 收益分析：吉利汽车并购沃尔沃收益主要体现在以下几个方面：首先，吉利汽车通过并购沃尔沃为自身带来了先进的技术与管理经验，提高了公司的核心竞争力。
其次，沃尔沃作为全球领先的豪华车品牌，为吉利汽车带来了高端市场份额，帮助其增强了品牌形象。
再次，收购沃尔沃为吉利汽车拓展了国际市场，增强了公司的全球化发展能力。
2.2 成本分析：吉利汽车并购沃尔沃所面临的成本主要包括以下几个方面：首先，吉利汽车需要支付高昂的收购价格，这对公司的财务状况造成了一定的压力。
其次，吉利汽车需要承担沃尔沃的债务，增加了公司的负债压力。
再次，吉利汽车需要进行技术和管理的整合，以实现资源的优化配置，这需要付出一定的时间和金钱成本。
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中国汽车产业并购重组分析潘增友,吴晓强中国汽车技术研究中心本文由《汽车工业研究》杂志主编范海涛分享【摘要】:我国汽车企业从资本构成角度出发存在国有企业、民营企业、合资企业和外资企业四种不同性质企业，各种性质汽车企业间并购重组具有显著差异。
本文通过分析不同性质汽车企业并购重组的特点，为全面了解我国汽车产业并购重组现状，推动汽车产业结构调整提供参考。
关键词：汽车企业资本性质并购重组近些年来，我国汽车产业迅速发展，已经成为世界最大的汽车市场。
同时，作为典型的资金密集型和技术密集型行业，我国汽车行业壁垒也越来越高，市场竞争程度日益激烈，中小型汽车企业的生存越来越难。
我国政府为了提高汽车产业的竞争力，也屡次出台政策推动汽车产业结构调整，希望改变产业集中度偏低的格局。
本文从企业资本性质角度出发，将我国汽车企业分为国有企业、民营企业、合资企业和外资企业。
从资本性质角度呈现了我国汽车产业并购重组的概况和特点，为汽车产业结构调整提供借鉴。
1 国有企业间并购重组从我国国有企业的产权关系看，国有企业所有权归国家所有，各级地方政府代表中央政府行使管理权，同时聘请经理人员行使国有企业运营权。
因此，国有企业经理人员不具有企业所有权与控制权，各地方人民政府对企业并购重组等重大决策具有绝对主导权。
在具体决策中，地方政府会考虑汽车企业并购重组对当地经济、税收、人事安排等的影响，而不单是利润最大化。
实际上，国有汽车企业并购中交易双方、地方政府、行业主管部门、中央政府均有不同程度的影响力，具有明显的行政干预色彩。
比如，国有汽车企业并购中主要采取成本法模式。
在一汽收购天津夏利、江铃收购太原重汽、上汽收购上柴等案例中，并购定价只是被并购企业的净资产价值。
广汽收购长丰、长安收购哈飞汽车和昌河汽车、上汽收购南汽等都是参考企业的净资产价值和重置价值，给予了一定溢价。
成本定价法降低了企业并购的复杂程度，也降低了被并购公司的价值，说明国有企业并购定价尚未实现市场化。
此外，国有汽车企业并购中还存在资产无偿划拨的形式，如柳州五菱无偿划拨给上汽工业集团、亚星客车无偿划拨给潍柴动力等，这种资产无偿划拨的并购活动更是政府主导的体现。
整体来看，国有企业并购重组是政府主导下完成的，这种模式下存在一些不合理的干预行为，政府人为的阻碍本部门或本地区企业自主的并购需求或者一味“做大做强”，采用行政手段，强令企业并购。
在行政干预外，国有汽车企业并购支付模式和业务选择上具有一定的灵活性，市场化程度在提高。
2 国有企业与民营企业间并购重组（1）民营企业收购国有企业21世纪初，民营企业大多不具有汽车生产资质，汽车行业的巨额利润却吸引着民营企业家。
因此通过并购拥有汽车生产资质的国有企业进入汽车市场成为最佳方式。
同时，一些国有汽车企业由于经营不善，出现了巨大亏损，政府部门要甩掉包袱，推动汽车产业的市场化运行，从而产生了出售国有资产、引入民营资本的需求。
表1 民营汽车企业收购国有汽车企业的典型案例资料来源：中国汽车技术研究中心可知，21世纪初民营企业并购国有企业的案例较多，近期已逐渐减少。
目前规模较大汽车企业，早期也都是通过并购国有企业进入汽车市场的，包括吉利、比亚迪和力帆等企业。
另外，家电企业，如格林柯尔、奥克斯和美的集团等曾大量并购汽车企业，但这些并购没有获得成功，随后均遭遇出售或破产的命运。
通过并购汽车企业并在汽车市场立足的都是与汽车产业关联性较大的企业，如力帆和吉利有生产摩托车的背景，众泰集团有汽车零部件生产背景。
在商用车领域，一些民营商用车企业以前是国有企业，在国企改制中变身为民营企业，如四川南骏和山东唐骏欧铃等。
也有些公司通过并购获得生产资质，比如华翔集团收购富奇汽车厂成立的华翔富奇等（由于实力不足，华翔富奇2012年被江铃集团收购）。
随着汽车市场的快速发展，汽车产业对企业规模的要求越来越高。
国有汽车企业通过与外资合资生产和融资及政策优势，企业规模要远高于民营汽车企业。
汽车行业高资金密集和大规模发展的趋势决定了民营企业收购国有汽车企业的案例会逐渐减少。
（2）国有企业收购民营企业国有企业收购民营企业的活动主要发生在近两年，有些早年进入汽车市场的民营企业规模小，缺乏资金支持，在市场竞争激烈的情形下陷入困境，被国有企业收购了。
从整体来看，国有企业并购民营企业的活动逐渐增多，部分缺少竞争力的民营企业在汽车市场增速下滑情况下陷入困境，国有企业凭借资本规模优势，并购民营企业来扩大产品布局和产能。
在中小民营汽车企业消失后，剩余的民营企业实力更强、规模较大，形成了完善的研发体系和经营模式。
未来大型民营企业与国有企业发生并购可能较少，展开合作的可能性大。
比如参照广汽与吉奥这种合资建厂的模式，再比如东风云南汽车有限公司引入湖北明想集团，双方各占50%的股份重组了东风云南汽车有限公司。
这种模式下，民营汽车企业可以得到国有汽车企业的资金和技术支持，国有企业可以得到民营企业的研发体系、市场份额和灵活的经营管理模式，双赢模式是国有企业与民营企业合作的发展方向。
3 国有企业与外资间并购重组（1）国有企业并购外资企业国有汽车企业并购外资企业的案例并不多，主要发生在金融危机之后。
因为一些海外汽车企业在金融危机中陷入困境。
我国国有企业积累了大量资金，通过并购海外汽车企业可以借鉴其先进技术和管理经验。
可以看出，我国国有汽车企业并购的对象几乎都是整车企业的部分资产与技术，或者是全资并购外资汽车零部件企业，控股并购或者全资并购整车企业的情况较少，只有2004年上汽集团并购韩国双龙和2012年潍柴动力收购德国凯奥公司。
说明了我国国有企业并购整合实力不是很强，还难以并购规模庞大的外资整车企业。
整体来看，国有企业并购外资企业活动比较少，并购目的是提高自身技术研发实力、学习管理经验和拓宽海外市场。
在并购模式上主要是以现金支付为主的横向并购，并购金额普遍较高。
曾出现过多家国有企业争购海外企业的情况，浪费了国有资本。
同时，在并购整合能力上，国有企业还有待提高。
3.1外资企业并购国有企业我国汽车产业政策规定，外资企业在我国整车企业中所占的股份不能超过50%，所以不存在外资企业并购我国整车企业的情况。
大多数外资企业选择了与国有汽车企业成立合资公司的模式进入中国市场。
政策要求单个外资企业在我国最多建立两家整车合资企业。
因此，大型外资企业一般在我国建立了两家汽车合资企业，比如，丰田公司建立了一汽丰田和广汽丰田，大众公司建立了一汽大众和上海大众等。
在汽车零部件领域，外资企业主要采取了设立独资企业和合资企业的方式。
在建立合资企业时，外资企业选择的合资对象主要是国有企业，合资规模比较大，比如美国康明斯发动机系统有限公司分别与我国东风汽车公司、陕汽集团、北京福田和重庆机电控股公司四家国有企业合资成立了东风康明斯、西安康明斯、北汽福田康明斯和重庆康明斯；江森控股与一汽、广汽、奇瑞和北汽等整车企业都建立了合资公司。
以博世集团、德尔福、李尔等为代表的外资零部件企业的合资企业都超过了10家，江森自控的合资企业甚至达到了30家。
1.民营企业间并购重组民营汽车企业间并购活动较少，规模偏小，近两年零部件企业并购活动在增多。
表4 民营企业并购案例资料来源：中国汽车技术研究中心前些年，民营汽车企业并购主要发生在整车企业间，基本是全资或者控股并购，没有资产并购的情形。
并购目的是获得进入某种汽车细分市场资质，比如，比亚迪并购美的三湘客车进入了客车生产领域、四川南骏并购成都隆鑫汽车进军客车市场、山东五征集团通过并购浙江飞碟汽车有限公司进入中轻型货车市场、大运集团通过并购四川银河汽车集团进入中、轻型载货车生产领域等。
近两年，民营整车企业的并购活动很少，主要是民营汽车零部件企业间并购。
汽车零部件企业间并购不是为了进入其他汽车产品市场，而是提高市场占有率、扩大生产规模。
比如我国最大的重卡曲轴生产商天润曲轴并购了江苏松林51%的股份，市场占有率超过40%。
得润电子、福耀玻璃和赛轮股份等企业的并购活动也是同样的并购模式。
从发展趋势来看，在汽车市场增速下滑、竞争日益激烈的情况下，民营企业之间的并购重组将一步加速，众多良莠不齐的中小型民营汽车零部件企业将成为并购主体。
2.民营企业与外资间并购重组5.1民营企业并购外资企业近两年，我国民营企业抓住了海外企业运营困难的机遇，加大了对外资企业的并购。
民营汽车企业海外并购活动比较活跃，集中发生在近两年，主要是汽车零部件企业的海外并购。
从并购双方行业关系看，几乎都是横向并购，只有吉利并购DSI自动变速器公司属于纵向并购。
企业并购规模较大，比如吉利并购沃尔沃轿车耗资高达18亿美元，均胜集团收购德国普瑞耗资10多亿人民币，四川波鸿集团收购加拿大威斯卡特集团耗资2.4亿美元。
我国民营企业在并购外资企业时，除宁波华翔并购德国塞尔纳公司内饰件子公司采用的资产并购，其他都是采取全资并购或者控股并购。
表明民营企业并购外资企业不仅仅是为了得到技术，还希望与外资企业达到最大程度的融合。
从支付方式来看，主要采取现金支付方式，也有采取组合支付的。
如波鸿集团并购威斯卡特时，采取了承担债务和现金支付的组合方式；吉利并购沃尔沃轿车时，采取了现金和票据的组合方式。
此外，民营企业并购外资企业整体上属于市场化行为，但也离不开政府的支持，一些民营汽车企业的海外并购活动中有政府“走出去政策”的推动作用。
5.2外资企业并购民营企业在整车领域，由于政策限制，不存在外资企业并购民营企业的案例。
在零部件领域，外资企业并购民营企业案例不多，只有德国博世集团并购活动较多，2008年其并购了深圳威宁达实业公司、金德公司，2012年并购了天元锅炉、宁波北斗科技有限公司和山东欧锴空调科技有限公司，还与无锡威孚高科合资成立了博世汽车柴油系统股份有限公司。
其他外资零部件企业也与部分民营企业建立合资企业，案例不多。
外资企业并购重组民营企业，主要是为了利用廉价资源来加工生产自己的产品，快速抢占市场和获得巨额利润。
3.小结由于资本性质的不同，我国汽车企业并购重组呈现了显著的特点。
国有企业并购重组带有明显的政府干预色彩，而不是以企业利润最大化为目的。
在国有企业与民营企业的并购中，民营企业并购国有企业目的主要在于获取汽车生产资质，而国有企业收购民营企业具有政府推动的影响，目的是完善产品布局和市场布局。
在海外收购中，我国企业并购规模普遍较高，收购对象主要是海外零部件企业，同时，我国企业海外并购整合能力尚有待提升。
外资企业收购我国汽车企业的案例比较少，在整车领域主要采取合资模式，在零部件领域采用独资建厂与合资建厂两种模式。
合资企业中外资方一般掌握核心技术，拥有企业经营话语权。
(本文有删节完备资料请查询《汽车工业研究》杂志2013年第4期) 参考文献:[1].高飞.试论国有企业并购的主要特点和问题[J].中共山西省委党校省直分校学报,2006,(1):20-22[2].王新丽.国有企业并购中的资产评估问题研究[D].北京交通大学,2009[3].李杭,蒋治,陈君宁.中国汽车产业重组的优化研究[J].中国地质大学学报,2004,(3):24-28[4].王艳艳,袁鑫.汽车行业重组案例分析[J].汽车工业研究,2009,(9):30-33[5].吴勇.重组并购-中国汽车产业做大做强的必由之路[J].汽车维修,2010,(4):2-4。