竞争管理及竞争机制(doc 4页)

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阿尔弗雷德·斯隆：竞争管理

阿尔弗雷德·斯隆是非功过位传奇式领袖。他不但是通用汽车公司的好设计师，而且是首次著有一本重要的理论书的企业管理者之一。《我在通用汽车公司的年代》一书，充分显示了斯隆在理论和实践上的贡献。

【思想概述】

阿尔弗雷德·斯隆是一位业界的天才，他带领通用汽车公司和用竞争管理思想成功占据了优势发展地位。

竞争管理思想。竞争管理要求企业确定竞争目标，选择恰当的竞争战略，实行一种主动的、积极的竞争方式，培养本企业的核心竞争力，使得本企业在竞争中立于不败之地。

【背景故事】

阿尔弗雷德·斯隆生于1916年，是美国企业家。24岁时就任凯悦滚轴轴承公司总经理，并在与联合汽车公司合并后山任总裁，公司接着于1917年成为通用汽车公司的一部分。斯隆最初在通用汽车公司任经理和副总裁，后于1946年接任首席执行官一职。在那个年代里，通用汽车是全美国实力的一个标志，斯隆也是一位成功的企业管理者。

【思想精要】

竞争是市场经济永恒的主题，是企业成败的关键所在。竞争决定了一家企业对其行为效率有所贡献的各项活动，例如，革新、具有凝聚力的文化或有条不紊的实施过程等等是否愉如其分。竞争管理就是在一个行业里（即竞争产生的基本角斗场上）寻求一个有利的竞争地位。竞争管理的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以恒的地位。斯隆总结盟出了竞争管理的精髓所在，接下来，我们将对他的思想作一个简要的回顾。

竞争的机制——成长与淘汰

“优胜劣汰”是竞争的基本法则。人们常说，在企业竞争只“无永远的赢家”。从历史上看，尽管有不少上百年历史的“老”企业，如美国的埃克森公司、伊期曼·柯达公司、日本的三菱企业集团和住友企业集团、法国的吉奥——雪铁龙公司，德国的西门子公司，以及英国通用电器公司等，些企业大部分除名称依旧以外，其现在的形式，无论是资本结构，还是经营范围和规模，都与其早期完全不一样了。

一家企业的成长既是一部扩张的，也是一部自身不断变异与更新的历史。如果没有扩张，1847年由维尔纳·冯·西门子创立的“西门子——哈尔斯克电报机制作所”，充其量只会是一家通讯器材生产企业，而不会成为拥有电机工程、通讯系统、电机安装、数据及资料系统、医疗器械和电子器件等产业的世界最大的电器、电子工业公司之一。同样，如果没有不断地变异和更新，单凭家庭资本和创始人的子承父业，埃克森公司、三菱公司集团等，都通译以成长为世界级的大公司。而企业这种不断扩张和变异的过得，正是在激烈的竞争压力下产生

出来的。

在市场经济条件下，企业间的竞争实际上表现为多种层次的竞争。通常所说的产品竞争、质量竞争、技术竞争、价格竞争等，表现了企业间竞争的多个方面，“优胜劣汰”在这些竞争只起来基本的作用。

好的产品会赢得众多消费者的青睐，劣质产品则会因消费者拒绝购买而逐步被市场排挤出去。高质量的产品和服务能够树立起企业的良好形象和品牌，而质量不或品质低劣的产品和服务，或难以进入市场，或虽能“投机取巧”于一时，但终究会被市场的自然选择所淘汰。在先进技术的支持下，企业不仅能够以最低的成本组织生产，而且通过不断地产品开发与工世装备更新，领先于其他企业，获得高附加值产品的竞争优势。而技术落后的企业，或只能通过单纯地模仿，亦步亦趋地在剩余市场中分得半杯羹，或难以适应怕变化而被远远地抛在后面。优秀的企业能够在市场供求条件发生变化时保持产价格的总弹性，而劣质的企业则会因此而入不敷出，陷入亏损的境地。这些竞争都是一种表层意义上的竞争，一种在具体内容上表现为先进与落后、活力与僵化、盈利与亏损的胜负。而在实际上，竞争是一种组织的“优胜劣汰”一种组织成长与退出的过程。竞争是一种组织的“优胜劣汰”，一种组织成长与退出的过程。市场竞争正是通过这样的组织“净化”与整合，才促进了一个国家经济的有效增长。

培养竞争对手

阿尔弗雷德·斯隆认为，竞争管理很重要的一点就是如何培养竞争对手。初接解竞争管理思想的人会认为这很荒谬，无论如何，对一家企业来说，竞争对手似乎是越来越好的。但是请注意，这是一个竞争战略选择的问题。

“培养竞争对手”是一个很概括的说法。它的基本思想内核是：承认竞争对手的存在，鼓励竞争对手的发展，把自身的发展建筑在竞争对手的发展之上。具体地讲，学会培养竞争对手，就是要学会欣赏竞争对手，学会安抚竞争对手，学会与竞争对手合作。欣赏竞争对手是一种竞争的气度，安抚竞争对手是一种竞争的修养，与竞争对手合作是一种竞争的手段。

商品经济社会里的竞争是激烈的和残酷的，但同时又是艺术的和美的。任何竞争中的杰作和大手笔，无论是出自己方还是出自竞争对手，我们都应该为之喝彩。

选择具体竞争战略

斯隆认为，在竞争中，最为关键的是选择企业的竞争战略。

竞争战略的选择由两个中心问题构成。首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一家企业所属行业的内在盈利能力是决定这家企业盈利能力的一个要素。竞争战略的第二个中心问题是在一个行业内决定相对竞争地位的因素。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业比其他企业更有利可图。

行业吸引力和竞争地位两者都是可以由企业来加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分却反映了一家企业几乎无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有相当可观的力量增强或削减一个行业的吸引力。同时，一家企业也可以通过对其战略的选择显著却改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境，竞争优势归根结底产生于一家企业能够为其客户创造的价值，这一价值越过了该企业创造它的成本。

确定基本的竞争定位战略是一个棘手的问题。竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业，即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。

一家企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。

一家企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此，斯隆认为基本的竞争性定位战略为：

1、总成本领先战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。

2、差异性战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业只的领先者。

3、聚集战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚集战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。

企业依据上述的竞争性定位战略决定了在市场上的竞争地位。竞争者可分为：市场主导者、挑战者、跟随者、利基者。

市场主导者，是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。在国内如彩电行业的长虹、冰箱行业的海尔、洗衣机行业的小天鹅。市场挑战者和市场跟随者，是跟那些在市场上处于次要地位的企业。在国内如彩电行业的熊猫、康佳、海尔，冰箱行业的美菱等。市场利基者，是指在被大企业忽略的市场上，通过专业化经营来获取最大限度利益的企业。

一家多种经营的企业集团可能在某一个行业市场上处于主导地位，而在另一个行业市场上处于跟随者地位，如海尔集团和长虹集团。

寻找竞争优势

具体到每一家企业，要考虑的是如何寻找竞争优势，培育企业的核心竞争力。虽然各家珠产品完全不一样，但几乎对所有的企业来说，都可能将它的产品与竞争对手的产品加以比较，以便确定能够扩大市场份额的独特的产品实力。为此，一种办法是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品系统地进行比较，即将一个已装配好的产品全部拆卸，分析每一个零部件的不同之处，以便确定哪些地方或在价格上或在成本上能取得相对优势。

在彩色胶卷行业只有一个相对优势的有趣例子。日本的业余摄影的彩色胶卷市场目前被三家公司所控制，其中两家是日本公司占主导地位的富士公司和樱花公司。在过去15年内，富士胶卷的市场在不断扩大，而在20世纪50年代初曾占一半以上市场的樱花胶卷的市场份额在逐步被它的两个竞争对手夺去。检验结果表明，问题不在于产品的质量，而是樱花胶卷公司在产品的商标上用了不合适的名词。在日文里，樱花使人引起色彩柔和、轮廓模糊、带有粉红色的联想。相反，富士牌胶卷的名称自然使人联想起日本圣山上的明朗的蓝天和白雪。樱花牌的严重失利在于它不幸的形象，尽管该公司通过广告为消除这种不利书面做出了很大努力，但结果还是无济于事。

最后，樱花胶卷公司开始从结构、经济性和顾客的观点出发，分析是否可能找到开发竞争优势的机会。他们真地发现了一条线索。樱花公司发现，购买胶卷的顾客的成本意识在增长。冲洗胶卷的工世人员反映，业余摄影者一般在使用36张的胶卷时，总是剩下1～2张未曝光的，但同时却总是在使用20张的胶卷时尽量想多拍几张。樱花公司的机会就在这里。公司决定生产24张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的20张一卷的价格相同。这种产品所增加的