公司当前标准化建设工作思路

公司当前标准化建设工作思路

一、公司当前管理中存在的问题及原因

（一）问题

公司员工自我管理的意识和能力不强，用制度管人、按流程办事、以流程为导向的管理理念还未渗透到每位员工的思想中。管理

流程与企业各部门、各岗位之间的关系，管理流程与企业规章制

度、各类文件、基础资料的关系未理清。责、权、利三者之间不协调，存在管理真空，导致无限度地增加企业管理成本的同时降低了

工作效率。

（二）原因

业务名录是揭示公司业务特征的根本环节，是认识电网企业业务规律的基础性工作，是做好整个标准体系建设工作的前提，由于没有形成覆盖全公司的业务名录。从而导致管理出现真空，职责不清。员工工作效率低下、对工作不负责任、工作效率下滑等都与管理真空、职责不清有着密切的关系。企业管理离不开团队协同，生产、财务、营销、物流等多个方面形成一个系统的经营过程，任何一个环节出现问题都有可能对企业的整体经营产生很大影响。这就需要有覆盖全公司的业务名录并有明确的职能细分，使每个部门每个人都能够恪守其职、完成分内的本职工作。

二、名词解释

（一）电网业务流程：电网经营企业按照客户的用电需求，利

用电网资源，从发电系统购电到为客户提供电能产品和服务的一系列价值创造业务及其相关支持业务的过程环节，按照自然规律形成的相互关联或相互作用的一组活动。

注：电网业务流程分发展战略与规划计划业务流程、为电网经营企业价值创造业务流程和相关支持业务流程，旨在揭示电网经营企业生产运营的客观规律。电网业务流程应按照自然属性充分体现各项电网业务或电网业务环节的相互作用、递进关系以及业务层级，主要反映做什么事，不包含业务环节的管理职能、管理权限、管理信息、质量标准等管理意图。

（二）业务名录：电网经营企业各层级业务名称按其内在联系和一定形式排列形成的图表。

注：业务名录在内容、层次上要充分体现系统性，覆盖电网经营企业各业务领域，恰当地将业务名称安排在不同的层级上，做到层次分明合理，不同层级业务名称体现出衔接配套，反映出逐级展开排列的层次结构。

三、工作思路

为使公司各岗位之间的目标明确、责任到位、相互协同、责权一致。通过开展业务名录梳理，建立企业业务名录，并用流程图展示把公司的每一项业务工作所涉及的人、事、物按时间先后顺序以节点形式贯穿起来，形成横向连接到相关部门达到全面协同，纵向延伸到基层单位实现直线贯通的清晰流程。既着眼于公司整体的管理要求，又降低了管理真空给公司带来的风险，同时还能保证技术标准和工作标准都能在相应的管理流程中发挥的作用。

四、工作措施

一是开展业务名录梳理，建立企业业务名录，明晰公司各层级管理事项；二是开展业务流程梳理，建立各管理事项管理流程，明

确各节点工作内容和要求；三是修编岗位说明书，明确岗位职责、

权限；四是编制不涉及“五大”体系管理标准，确定管理职责、程

序和方法；与“五大”密切相关的，要列出提纲，理清现状，编制

管理标准草案；五是编制工作标准，明确岗位工作权限、工作职

责；六是开展技术标准体系建设工作，通过技术标准的采集、应用

和执行，确保工作质量。

（一）业务名录梳理，形成公司业务名录

由管理标准归口部门负责，统一开展业务名录梳理工作。公司管理岗位全员要按照管理分工，先明确自己参与哪几种业务，参与哪几项业务，理清管理职责和程序，明确业务责任部门、参与部门，规范业务横向和纵向衔接点，分析梳理出本人参与的业务名录，提交各部门负责人审核。经各部门讨论、汇总后，提交管理标准归口部门。经审核后，确定业务名录及其部门归属，形成公司《业务名录》报批稿，提交标准化工作领导小组批准。

（二）业务流程梳理，形成公司业务流程图

由管理标准归口部门负责，统一开展业务流程梳理工作。公司

管理岗位全员根据已有业务，对主管的业务流程进行逐级分析

梳理，描述流程之间的相互关系，逐层展开并绘制流程。流程

分析的深度应能识别所需建立的标准文件。完成业务流程后，

经各部门讨论、汇总后，提交归口部门审核，形成公司《业

务流程图》，并反馈给各部门。各业务主管部门，根据业务流程图，编制管理标准草案。

（三）修编岗位说明书由工作标准归口部门负责，统一开展岗位说明书修编工作。各部门根据业务名录、业务流程图等，开展工作和岗位分析，明确岗位职责、权限及任职条件，在此基础上梳理、制（修）订岗位说明书，为工作标准制定奠定基础。按公司要求完成本部全员和所属单位领导班子岗位说明书的修编工作，完成全员岗位说明书的修编工作。

（四）管理标准的编制由管理标准归口部门负责，编制“五大”体系未涉及的管理标准；与“五大”体系密切相关的，要列出提纲，理清现状，编制管理标准草案，提交管理标准归口部门。依据公司《业务目录》及《业务流程图》开展部门主管管理标准编制。管理标准编写应注意:标准名称应简明,确切反映管理活动的主题；应明确该管理活动由那些部门实施,他们的职责、权限，谁主管、谁协管；明确管理内容和管理方法,应详细规定该管理活动所涉及的全部内容和应达到的要求,采取的措施和方法,应逐步列出开展此项活动的详细步骤,明确输入,转换的各环节和输出的内容；应明确每个过程中各项工作由谁干,干什么、如何干、干到什么程度、何时干、何地干，怎么干以及应达到的要求，该如何控制，并注明任何例外或特殊情况,必要时可辅以程序或者流程图；管理要求尽可能量化,不能量化的要求应当用可以比较的特性描述。

（五）工作标准的编制由工作标准归口部门负责，编制公司各个岗位的工作标准。各部门在归口部门的统一安排部署下，依据公司《业务目录》及《业务流程图》编写岗位工作标准。

工作标准编制应注意：理清本岗位在管理活动所处的节点位置和应达到的要求，准确界定岗位职责和认真梳理工作内容，按照职责和权限、工作概要、隶属关系、岗位责任、任职资格条件等几个方面进行编写。

（六）技术标准体系建设由技术标准归口部门负责，完成技术标准体系建设工作。