企业战略地图

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XX集团有限公司战略地图

越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计

企业为什么要制定战略地图

为什么企业要制定战略地图我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。

员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。

明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。

只有想透了目标，才能防止你多做无用功。

一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。

所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。

执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。

才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。

所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。

但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。

一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。

其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。

第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。

中国企业战略地图指南

中国企业战略地图指南战略地图（Strategy map）就是这样一个工具，它从平衡记分卡演变而来，可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。

我在中国的大部分时间以授课为主，这比我听和学习的时间多，很不幸，这导致我没有更多的机会了解中国企业。

但是我接触的中国企业的高层管理者给我留下了非常深刻的印象，他们很容易接受新的理念，而且也有自己的想法。

中国企业特别是国有企业，多年来在生产方面希望能做到更高效率，但似乎在竞争性方面还有可以提升的地方，必须从以前行政意义上的管理风格转向更加积极专业的管理风格。

它们不像西方公司那样通过100年的发展而总结出最佳实践和做法，而是往往希望马上找到哪些是奏效的、并可以马上运用到实践中的方法。

中国的华润集团、宝钢、银联等已经在使用平衡记分卡这一工具，听说它们的效果还不错。

但随着生产的规模基础不断扩大，中国企业肯定要生产更多高附加值的产品，这样，管理者不仅需要告诉员工做什么，还要鼓励他们—如果想要取得更大的成功，就要有更多放权。

同时也需要给员工指明方向，让他们明白如何为公司带来价值。

战略说到底就是定位的问题。

未来越南、缅甸，甚至5到10年后的非洲制造成本会比中国更低，中国企业这时就要做决定，如何找到自己的独特性或者说竞争优势：我到底在哪里？怎样进行竞争？这些内容并不都是从西方搬过来的，西方也有很多理念是从日本学来的。

日本企业非常强调如何从一线员工和中层经理人那里了解想法。

我们并不仅仅希望利用员工的肌肉力量去做，更多希望挖掘出他们的知识力量。

所以，说到底战略就是一个能激发员工创新、或培育创新的结构或框架。

战略地图（Strategy map）就是这样一个工具，它从平衡记分卡演变而来，可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。

战略地图还能够描画出许多内容，包括收入增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能够带来更多业务和高利润的价值主张，以及所需的人力与系统投资。

战略地图(2021整理)

战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图由罗伯特·卡普兰〔Robert S. Kaplan〕和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。

他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。

“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

2004年1 月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。

战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。

三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。

战略地图六步法

六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。

有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。

根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。

战略路线图与战略地图

战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。

两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。

本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。

一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。

战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。

它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。

制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。

2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。

3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。

4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。

5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。

6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。

一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。

它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。

战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。

二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。

战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。

制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。

2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。

BSC战略地图模板

总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •飞驰 •英特尔
价值主张
全方面客户处理方案：
•IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
财务层面客户层面
内部层面：为客户和股东发明价值
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造提升资产利用率
法律与社会流程
改善小区和环境旳流程
•环境 •安全与健康 •招募员工 •小区
内部流程发明价值旳周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长久增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新客户管理
运营有效
股东价值
1
2
3
4
5
时间（年）
财务层面客户层面
战略地图模板
财务层面客户层面
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造提升资产利用率增长收入机会提升客户价值
内部流程层面学习与成长层面
价格
质量可用性产品/服务特征
客户价值主张选择功能
服务伙伴关系关系
品牌形象
运营管理流程
•供给 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •取得 •保持 •增长
创新流程
•机会辨认 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •小区
文化
领导力
人力资本信息资本组织资本
协调一致团队工作

华美战略地图

华美集团战略地图主题说明
板块
内部
战略主题
制度完善文化整合制度建设计划达成率，
可能的衡量指标
企业文化活动计划达成率、主管以上级别员工流失率
品牌塑造市场研究学习与创新队伍建设绩效管理推进激励机制建立
品牌行业排名，品牌被媒体曝光的次数，销售计划达成率，企业发展规划提交延迟的天数，销售计划达成率，新产品占销售额的比率，毛利额，同期同质同量采购金额高于市场的次数人效指标、培训计划达成率、人均培训小时数、考试合格率绩效管理推进计划完成情况
学习与创新
团队建设激励机制建立绩效管理推进
华美集团战略地图主题说明
板块
财务
战略主题
利润增加销售增长降低成本利润增长率、净资产收益率；
可能的衡量指标
销售额、销售增长率；资产周转率；同比物料成本降低；期间费用控制；库存周转率；采购金额下降员工流失率，销售计划达成率，毛利增长率，利润增长率销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率内外客户不满意投诉的次数、客户满意度、利润增长率制订产品质量标准延迟的天数；产品因质量问题被投诉的次数；产品因质量原因而损失的金额，抽检合格率；区域大客户集中度；大客户占销售额的比率，销售计划达成率，网络体系建设完成情况，融资金额的数量，已获利息的倍数，有效的融资渠道的数量
顾客
加强分子公司管理板材棒材销售市场占有顾客满意度
内部
质量控制体系建设新产品销售网络建设融资管理
费用控制
费用管理超过预算的金额，销售在销售额中所占的比例；财务费用超过预算的金额，
新生产线的原料采购

公司战略地图

市场管理部
市场宣传部
技术支持部
办事处
生产管理部
采购储运部
工程工艺部
品质部
生产一部
生产二部
机加部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比重大投资项目利润率新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建（KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解

(完整版)某公司企业战略地图

公司战略地图F1：股东满意的投资回报财务构F2：提高净收益面F2.1：增添销售收入：降低、控制成本F3：加速财产周转速度F4：优化财产构造C1：提高公司在社会民众中的形象C2：实现与战略合作伙伴的共同发展C3：关注其余利益有关者的价值主张客C2.1 增强奶源供应商的战略C2.2 提高经销商经营水平，C3.1 不发生生产、环保、消防、治安等安户 C1.1 产质量量安全保障提高品牌和巴氏鲜奶的价值感合作伙伴关系实现转型全事故构面C1.3 优秀的用户体验C1.4 提高服务质量，花费者满意程C2.3 物质供应商的共同C3.2 优秀的政府及媒C3.3 优秀的银行合作度体关系关系I1：牧场模块I2：生产营运模块I3：销售与市场模块内 I1.1 增添奶源供应I2.1 产品标准与工艺标准完美质量检测规划，提 I2.3 批次产品查验报告及I3.1 新产品开发与现有产品I3.2 增强品牌创意流传与新的完美 ,工艺标准化高原辅资料查验和考证能力时电子化程度改良产品创意推行部I3.3 经销商内部管理系统的I3.4 提高地区市场网格规划运 I1.2 奶源均衡与协调I2.4 提高原辅资料及包材完美采买制度，提高招 I2.6 提高库存管理水平，加营采买的计划性和协调性招标和网购比率快库存周转完美的科学性构 I1.3 提高牧场信息化管理水平提高设施管理水平，提 I2.9 提高产品出成比率，降I3.5 业务团队能力提高I3.6 减少价风格整带来的冲面I2.7 严格履行工艺标准和成立质量管理系统击高设施运转效率低吨成本I1.4 原料奶质量安全I2.10 发挥生产计划的指导I2.11 降低因破漏包、黑点、 I3.7 实行体验营销I3.8 打造全程冷链保障系统性和提高物控水平喷码问题惹起的客户投诉L1：人力资源管理L2：财务管理L3：系统管理 L4：信息化管理学L2.1 打造全面估算管理系统L3.1 质量系统的全家产链覆盖L4.1 信息化需求转变进度及习 L1.1 战略人力资源管理项目落地运转建设质量与L3.2 内部管理系统的履行有规 L1.2 打造人材培育体制L2.2 分段成本数据确认与查核L4.2 已有模块的连续完美范效性构面连续生计和盈余均衡记分卡维度战略主题目标值支持计划分管高管责任部门中心权衡指标2014 年 2015 年F1:股东满意的投资回报F2:提高净收益财务构面F2.1: 增添销售收入F2.2: 降低、控制成本F3:加速财产周转速度F4:优化财产构造C1: 提高公司在社会民众中的形象C1.1: 产质量量安全保障C1.2: 提高品牌和巴氏鲜奶的价值感C1.3: 优秀的用户体验C1.4: 提高服务质量，花费者满意程度。

战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]

战略地图有什么作用如何绘制战略地图什么是战略地图？哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。

战略地图可以单独使用，也可以结合BSC来使用。

战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。

B、战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；其二是将实现公司战略常用途径（或定位）划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。

因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。

所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。

战略地图将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。

经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。

采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。

采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。

企业战略地图绘制

产品/服务特征
客户价值主张
选择功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应生产分销服务风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户获得客户保留客户发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成本
增加客户数量

案例S企业战略地图绘制及赏析

案例S企业战略地图绘制及赏析文/赵日磊上文,我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述,并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍.下面,我们结合一个农药化工企业的案例,对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍,来理解战略地图和内涵以及形成过程.S企业一家总部在上海的农药化工企业,有两个生产基地,一个生产基主要生产农药的原药,另外一个生产基主要生产农药制剂.S企业的销售网络遍布全国,主要优势市场是河南、江苏和山东等地.2011 年,年销售收入2亿元强一点,人员数量300人左右.为了快速拓展市场,提高市场份额和品牌知名度,S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地,主要设备设施都是国内一流的,也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视,多次派人到基地进行考察.为了与过硬的硬件设施相匹配,S企业决定对企业进行管理变革,提高软实力水平.2011年,S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理.通过梳理,得出了如下结论.1.宏观环境层面的机会1政策方面.国家出台了一系列管理办法,规范行业竞争规则.在强大的政策压力下,行业竞争将进一步规范,未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓.2经济方面.经济将保持持续快速健康发展,农民收入不断增加,国家继续加大对“三农”的补贴,这将带动农药行业持续稳定发展.3社会方面.社会环保意识、健康意识的日趋强化,为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础.4技术方面.相比而言,国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势,绝大多数厂家仍处于仿制阶段,有利于企业形成研发优势.2.宏观环境层面的威胁1政策方面.政府加大了监管力度,规范了竞争规则,提高了环保要求,导致企业生产成本增加.相对而言,在行业有政策无执行的潜规则下,企业的产品竞争力降低.2经济方面.紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高,对于企业的快速发展形成障碍.3社会方面.对环保的重视和投入会增加企业运营成本,短期内降低企业竞争力.4技术方面.新化合物研发被跨国公司垄断,研发成本高,风险大.企业在基础研发方面投入产出比较低,很长一段时间,技术壁垒无法突破.战略地图的核心是客户价值主张,也就是未来企业区别于其他企业的差异化的核心竞争力.客户价值主张然后往上支撑公司战略,往下指导内部流程改善,最后落实到人员的管理上.因此,第二个层面的分析是行业标杆企业分析,找出差异化的价值主张.3.行业标杆企业学习借鉴1战略规划方面.明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措,并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正.2营销管理方面.建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业,拓宽营销渠道,抓本地市场,作为根据地的渠道下沉,一个县做深做透再向另一个县推广,不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面,但要控制费用；提升销售人员人均贡献率,降低销售成本.3研发管理方面.将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入力度,政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高度,建立研发体系,打造研发队伍,建立生测团队；申报国家级水基化研发实验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站,建立院士工作站,解决高端研发能力问题,在行业内处于一流或领先水平,做到产学研相结合,在高端上形成一系列优势.4生产管理方面.提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购,批量采购,控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平.5IT信息化管理方面.提高IT信息化水平；提高流程规范性和效率.4.内部能力方面需要提升的方向1市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能,明确市场方向与策略；逐步优化品牌,完善品牌管理工作.2研发能力：在明确公司战略的基础上,明确研发的方向、重点,并进行详细的规划；加强资源的投入,尤其是资金和适合的专业人才的引进与培养；加强高端产品研发,打造强有力的研发体系.3采购能力：扩大供应商的选择范围,降低企业风险；加强采购的计划管理；逐步建立供应商管理机制.4生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调度管理.5销售与售后服务能力：拓宽营销渠道,加强销售的基础管理能力,强化客户管理能力；打造营销模式,并推广和复制；进一步提高售后服务能力.6战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行能力,将战略目标与员工的日常工作结合,并不断回顾提升.7人力资源管理能力：加强人力资源规划,加强人力资源工作对战略的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进一步完善现有人力资源管理制度,提升激励作用.5.关键成功要素分析.在以上分析的基础上,还要分析一下农药化工企业的关键成功要素.对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方面就是营销渠道建设和拓展能力,渠道越多,网络布局越广,越能够接近农户越容易获得成功；第二个方面是研发,研发能力越强,自主研发产品越多越能获得竞争优势.6.高管的关注点分析.在中高层战略研讨会上,大家最关心的关键词是：“上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、“建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大证件资源”等.综合考虑宏观环境带来的机会和威胁,借鉴行业标杆企业的经验,审视内部能力提升方面以及行业关键成功要素,S企业最终形成了以成功转型成为植保服务商、上市为大目标,以营销渠道拓展和研发能力提升为主线,以组织能力建设和战略人力资源体系搭建为基础,形成了战略地图,具体如图2-2所示.图2-2某公司战略地图S企业战略地图解读整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图.1.最高层面的大目标大目标包括三个方面的描述,“到2105年,实现销售收入达到10亿元,成功实现上市目标,并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务商”.大目标提的比较宏大,也具备相当强的号召力,当然,对于企业干部员工来说意味着在提高工作的追求同时,也会带来相当的压力.这也说明了战略的价值,就是通过细化分解,把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言,达到上下沟通的目的,给干部员工指明工作努力方向.2.两条支持大目标实现的主线1营销渠道拓展主线.在这条主线下,首先看财务层面的目标,当前的销售收入为2亿元强一点,那么,为了达到3年实现10亿元的销售收入目标,在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”,要通过多种渠道实现销售收入快速上量,因此,在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”.其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的,而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统,做深渠道的核心.为此,S企业提出了差异化的战略,包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”,这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标.而在内部流程面的战略目标就更清晰,为了支持多渠道服务,在内部流程层面要构建多种销售渠道,S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标.首先是保障现有渠道继续深化,在此基础上,要建立厂商和农户间的直营体系,直接为终端客户提供产品和服务.同时,为了快速增加销售量,要打造大客户销售体系.在学习与成长层面,支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力,体现能力建设的差异化.同时,打造高效的植保服务团队,培养团队的植保服务能力.2研发能力提升主线.在研发能力提升方面,首先在客户层面提出一个战略目标,“为客户提供性价比最好的产品”,这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标,通过研发,实现高质量低价格的目标,推动平台高效运行.而在内部流程层面有两个目标,分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”,这两个目标是支持客户层面的研发目标的,同时,在学习与成长层面,同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标.3.学习与成长层面的目标无论何种战略目标,最终要落实到人的能力和业绩上,因此,学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要.在这个层面,主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标,目标层层递进,层层分解,都是非常重要的组织能力建设目标.最后,为了支持上市,还提出了两个目标,一个是“政府关系维护,加大资源整合力度”,一个是“完善财务内控体系,进行上市运作”.这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的,它打破了管理系统之间的壁垒,从企业战略愿景的层面提出战略目标,每一个战略目标都是跨职能、跨领域的.它有自己鲜明的主线和灵魂,它对企业中高层干部的工作起到了引领作用.。

如何理解与正确运用战略地图-01

如何理解与正确运用战略地图-01战略地图是企业非常重要的战略工具，平衡计分卡是企业非常重要的绩效评价工具，一般来说战略地图是平衡计分卡的先导，也是很好理解与运用平衡计分卡的基础，战略地图具有整体性，系统性和时间序列性，它对企业的平衡计分卡具有重要的指导意义。

平衡计分卡是重要的绩效评价体系，它与战略地图的相互结合使用，可谓双剑合壁，天下无敌了。

下面我们主要谈一谈如何理解与正确运用战略地图，战略地图如何与平衡计分卡结合起来使用的。

1、战略地图的概念战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

2、战略地图的与平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

3、战略地图的简介战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

4、六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。

企业战略地图绘制培训资料资料

战略地图绘制
战略实施与调整
将战略目标与KPI映射，绘制出战略地图，明确各部门的责任与分工，以便于评估战略目标的实现程度。
根据战略地图，A企业制定具体的实施计划，并建立监测与评估机制，及时发现战略执行过程中的问题，做出相应调整。
B企业的战略地图绘制及实践过程
战略目标与KPI制定
B企业根据市场需求和自身情况，设定了扩大市场覆盖、提高产品质量等战略目标，并制定了相应的KPI。
战略地图的重要性
01
战略地图可以帮助企业清晰地定义战略目标和KPIs，并建立可操作的战略计划。
02
它能够使员工更好地理解企业的战略方向，提高员工的归属感
和工作积极性。
战略地图还可以帮助企业进行绩效评估和监控，及时调整战略
03
方向以实现企业的目标。
02
战略地图的构成要素
财务层面
财务目标
确定企业未来的财务目标，例如提高营业额、降低成本等。
财务策略
为实现财务目标，制定具体的财务策略，例如投资、筹资、成本控制等。
客户层面
目标客户
明确目标客户群体，包括市场细分和目标客户特征等。
客户价值主张
阐述企业为客户提供的独特价值，包括产品和服务的特点、交付方式等。
内部层面
核心能力
识别企业的核心能力，包括技术、品牌、渠道等，并制定提升核心能力的战略。
C企业的战略地图绘制及实践过程
战略目标设定
C企业根据市场趋势和自身实力，设定了增加研发投入、拓展国际市场等战略目标。
KPI制定与战略地图绘制
针对战略目标，C企业制定了具体的KPI，并将KPI映射到各部门的工作中，绘制出战略地图。
组织架构优化