集团管控模式培训.pptx
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集团管控与项目管理培训.pptx
项目管理方法应用
活动
赵
人员分工 钱孙
李
备注
A01 P S
A02
PS
B01
P
S
B02
PS
C01 P S S
C02
P
资源天数 活动
第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周 A01 A02 B01 B02 C01 C02
资源直方图
预算 资源
进度
项目 计划
计划/预算 ...
对比
实际 ...
得知
集团管控 与
项目管理培训
引言
企业转型的思考
房地产民营企业的转型，从传统的制度到新制度的转 型，这个制度的转型非常困难，路是崎岖不平的，未 来的前途是慢慢在看的，开车的人也是心里没底的， 都是在摸着石头过河，坐在车上是五花八门的人，心 态都不一样，有的人上车是非常愿意的，有的人是不 愿意的，有的是被拽上去的，在这种情况下，所有的 是非标准、界限都是混乱的，所有的问题都有无数种 故事，所有故事放在电视剧都是感动人的，放在现实 生活中都是惨不忍睹，出现这些问题是民营企业的问 题，是车的问题，还是路的问题？
引言
1993年到2001年之间，中国民营可以外部的资本 市场可以帮助创业者财富大幅度增值，又可以获 得外部的专业性的投资和技术，从这时候开始进 入一个接近于西方的现代公司治理结构能够活下 来，每个公司都蜕了三四次皮，从最初的全民联 营、到集体企业、到私人合伙、到有限公司、到 股份公司，到上市公司，都在不断在变，一个混 合经济的股份公司，就是吸取各种各样的变化， 取得的进步，这个艰辛的蜕变过程，人才和团队 所形成的核心竞争力是最为的关键。
进度/资源/成本
偏差
求
集团管控模式报告幻灯片PPT
母公司对子公司的控制力表现：
• 若母公司选派人员出任董事长，子公司 除产权变更之外的经营决策是否委托给 董事长，在董事会闭会期间全权决策
• 若母公司选派人员出任总经理而非董事 长，董事会是否将子公司除产权变更以 外的经营决策权委托给总经理
控制力弱
• 战略导向或财务导向 虽然是控股股东，但和 其他股东相比在子公司 经营决策的影响力和控 制力上旗鼓相当或很弱
出决议； • 修改公司章程
• 决定公司的经营方针和投资计划； • 制订公司的年度财务预算方案； • 决定公司内部管理机构的设置； • 聘任或者解聘总经理和财务负责人； • 制定公司的基本管理制度
• 主持公司的生产经营管理工作，组 织实施董事会决议；
• 聘任或者解聘除应由董事会聘任或 者解聘以外的管理人员；
• 考核培训与培养 • 薪酬福利
• 员工总数
• 培训覆盖率 • 员工满意度
YZ为WK有色设计KPI考评指标时的确定原则
总体前提
指标选择
评分原则
▪ 保障公司利益为先
▪ 保证对员工客观、公正 的评价
▪ 以“看得见、摸得着、 努力能实现”为指导原 则
▪ KPI考评指标是对公司、 部门（事业部）价值/利 润影响程度最大的指标， 一般为3-5个，最多不超 过6个
战略导向
只有在母公司对子公司的 控制力相当强，并且子公 司业务和母公司业务紧密 相关，而子公司又缺乏自 身发展能力的时候才建议 采用操作导向的管控模式
• 控制力相当强 • 但是子公司业务发展（
业务、能力）具有较强 的独立性
建议采用战略导向的管控 模式
母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司 经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度
集团管控模式与组织设计通用课件
制定组织管理制度与流程
为确保组织的正常运转，需制定 相应的管理制度和流程。
明确组织目标
首先明确组织的目标和战略方向， 为组织设计提供指导。
组织实施与调整
完成上述步骤后，组织实施并不 断根据实际情况进行调整优化。
组织设计工具与技术
组织结构图
用图形的方式直观展示组织的层级关系和部 门设置。
工作流程图
详细描述各项工作流程及节点，确保流程顺 畅高效。
管控模式与组织设计的创新
在快速变化的市场环境下，企业 需要不断创新管控模式与组织设 计，以适应不断变化的市场需求
和企业发展环境。
创新管控模式与组织设计需要打 破传统思维模式，敢于尝试新的 管理理念和方法，以提高企业应
对市场变化的能力。
创新管控模式与组织设计还需要 建立良好的创新氛围和激励机制，
鼓励员工积极提出创新意见和建 议，激发企业的创新活力。
集团管控模式与组织设计通用课件
• 集团管控模式概述 • 组织设计基本原则 • 集团管控模式选择 • 组织结构设计 • 管控模式与组织设计优化
01
集团管控模式概述
集团管控模式的定义
集团管控模式是指企业集团总部在战 略、财务、人事、运营等关键领域对 下属企业实施的管理控制的方式和手 段。
集团管控模式决定了总部与下属企业 之间的责权利关系，是集团管控体系 的核心。
详细描述
矩阵制组织结构是一种项目导向的组织形式，通过建立跨职能的项目团队来满足 组织对多元化和复杂化的需求。这种结构形式有利于加强不同部门之间的协作和 资源共享，提高组织的适应性和创新能力。
网络型组织结构
总结词
外部资源整合、外包、合作共赢
VS
详细描述
网络型组织结构是一种以外部资源整合为 主要特征的组织形式，组织通过与外部合 作伙伴建立合作关系，将非核心业务外包 或合作经营，以实现资源共享、降低成本、 提高效率。这种结构形式有利于提高组织 的灵活性和适应性，增强竞争优势。
《集团管理模式培训》课件
员工关系管理者
人力资源管理负责维护和 谐的员工关系，解决员工 问题，提高员工满意度和 忠诚度。
组织变革推动者
在集团管理模式中，人力 资源管理需要推动组织变 革，以适应市场变化和外 部环境。
如何提升人力资源管理在集团管理模式中的效能
制定科学的人力资源战略
根据企业战略目标和市场环境，制定科学的人力资源战略，确保人力 资源管理的有效性。
设计合理的激励机制和考核体系，激发员工实现战略目标的积极性。
持续改进与创新
鼓励持续改进和创新，以适应不断变化的市场环境和发展需求。
05
人力资源管理在集团管理 模式中的作用
人力资源管理的战略价值
确保企业战略目标的实现
人力资源管理通过制定和实施人力资源战略，确保企业战略目标 的实现。
提升企业核心竞争力
运营监控与分析
通过数据分析和报告，实时监控运营状况， 发现并解决运营问题。
风险管理与内部控制
建立健全风险管理体系和内部控制制度，确 保运营安全。
战略与运营的协同管理
战略与运营的衔接
确保战略规划和运营执行相互配合，形成合力。
信息共享与沟通
建立有效的信息共享机制，加强战略制定者和执行者之间的沟通。
激励机制与考核
加强企业文化建设，促进各子公司之间的文 化融合。
03
集团组织架构与治理
集团组织架构的设计原则
战略匹配原则
组织架构应与集团战略相匹配，确保 战略的有效实施。
高效运营原则
组织架构应以提高运营效率为目标， 优化管理流程和决策机制。
协同发展原则
组织架构应促进内部协同，发挥集团 整体优势，实现资源共享。
风险控制原则
有效的人力资源管理能够提升企业的核心竞争力，使企业在激烈的 市场竞争中保持领先地位。
公司集团化管控PPT培训课件
财务管理
财务规划
制定公司财务预算和目标，为公 司经营决策提供财务支持。
财务监控
对公司的财务活动进行实时监控， 确保公司财务状况良好，防范财
务风险。
财务分析
定期进行财务分析，评估公司经 营状况和盈利能力，为公司战略
决策提供数据支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统规划，建立统一的信息管理标 准和流程。
可持续发展与绿色管控
可持续发展理念
可持续发展已成为全球共识，企业需要积极 履行社会责任，推动经济、社会和环境的可 持续发展。
绿色管控实践
绿色管控是指将环保理念融入企业管理中， 通过绿色生产、绿色供应链管理等手段，降 低企业运营对环境的影响，实现经济效益和 环境效益的共赢。
THANKS
感谢观看
04
集团化管控的挑战与对策
文化冲突与整合
总结词
文化冲突与整合是集团化管控中不可避免的问题，需要采取 有效措施应对。
详细描述
在集团化管控中，由于各子公司具有不同的历史背景、地域 文化和经营理念，可能导致文化冲突。为避免文化冲突对集 团管控产生负面影响，需要采取有效措施进行文化整合，包 括建立共同价值观、统一行为规范等。
落地执行。
某跨国企业集团化管控案例
要点一
总结词
要点二
详细描述
该跨国企业通过集团化管控，实现了全球范围内的资源整 合和协同发展，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
该跨国企业在集团化管控方面，注重全球战略规划和跨国 资源配置。通过建立全球化的组织架构和业务流程，统一 财务管理、市场营销、采购供应链等体系，实现了全球范 围内的资源整合和协同发展。同时，加强对不同国家和地 区的市场研究和分析，制定针对性的市场策略和产品方案 ，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
《集团管控体系培训》课件
战略导向：以集团战略为导向，确保管控体系与战略目标相一致 权责分明：明确集团总部和子公司的权责边界，确保权责分明 协同发展：促进集团内部各子公司之间的协同发展，实现资源共享和优势互补 风险控制：建立健全风险管理体系，确保集团管控体系的稳健运行
构建步骤
确定集团管控的目标和原则 制定集团管控的组织架构和职责分 工 设计集团管控的流程和制度
优化方法
明确集团管控的目标和原则 制定集团管控的制度和流程 建立集团管控的组织架构和职责分工 加强集团管控的信息系统和数据管理 定期评估集团管控的效果和改进措施 加强集团管控的培训和宣传，提高员工意识
集团管控体系的案例分析
章节副标题
案例一：某大型企业集团管控体系案例分析
企业背景：某大型企业集团，业务涉及多个行业
提高决策效率：通过集团管控体系，可以快速响应市场变化，提高决 策效率。
优化资源配置：集团管控体系可以优化资源配置，提高资源利用效 率。
降低风险：集团管控体系可以降低企业风险，提高企业抗风险能力。
提高企业竞争力：集团管控体系可以提高企业竞争力，增强企业核 心竞争力。
集团管控体系的构建
章节副标题
构建原则
财务管控
预算管理：制定和执行预算，控制成本和费用 资金管理：管理集团资金，确保资金安全和流动性 风险管理：识别、评估和控制财务风险 内部控制：建立健全内部控制体系，确保财务信息的真实性和准确性
集团管控体系的实施与优 化
章节副标题
实施要点
明确集团 管控的目 标和原则
制定集团 管控的框 架和流程
战略规划：制 定集团长期发 展目标和战略ຫໍສະໝຸດ 规划战略执行：确 保战略规划得
到有效执行
战略调整：根 据市场变化和 集团发展情况， 适时调整战略
构建步骤
确定集团管控的目标和原则 制定集团管控的组织架构和职责分 工 设计集团管控的流程和制度
优化方法
明确集团管控的目标和原则 制定集团管控的制度和流程 建立集团管控的组织架构和职责分工 加强集团管控的信息系统和数据管理 定期评估集团管控的效果和改进措施 加强集团管控的培训和宣传，提高员工意识
集团管控体系的案例分析
章节副标题
案例一：某大型企业集团管控体系案例分析
企业背景：某大型企业集团，业务涉及多个行业
提高决策效率：通过集团管控体系，可以快速响应市场变化，提高决 策效率。
优化资源配置：集团管控体系可以优化资源配置，提高资源利用效 率。
降低风险：集团管控体系可以降低企业风险，提高企业抗风险能力。
提高企业竞争力：集团管控体系可以提高企业竞争力，增强企业核 心竞争力。
集团管控体系的构建
章节副标题
构建原则
财务管控
预算管理：制定和执行预算，控制成本和费用 资金管理：管理集团资金，确保资金安全和流动性 风险管理：识别、评估和控制财务风险 内部控制：建立健全内部控制体系，确保财务信息的真实性和准确性
集团管控体系的实施与优 化
章节副标题
实施要点
明确集团 管控的目 标和原则
制定集团 管控的框 架和流程
战略规划：制 定集团长期发 展目标和战略ຫໍສະໝຸດ 规划战略执行：确 保战略规划得
到有效执行
战略调整：根 据市场变化和 集团发展情况， 适时调整战略
集团化企业母子公司管控培训101页PPT
核心层 集团公司
紧密层 全资子公司 控股子公司
松散层 参股公司 战略联盟公司
核心：财务公司
操作管理型
在集团下建立集团财务公司， 统一资金周转、融资、贷款， 担负企业内部银行的角色
对集团下紧密层企业采取操作 管理型母子管控模式，通过企 业信息化系统、三层级成本控 制等一系列手段切入子公司运 营管理
7
财务管理型
8
由政府各部部长及专 家组成，财长部长任
主席
实行董事会下的总经理负 责制
公司事务管理部 管理支持部 战略协调部
组织及公司管理部 财务部
内部审计部 风险管理部
华为公司的二维矩阵组织结构
总部： 公司执行委员会； 高层管理委员会 公司职能部门
地区公司与事 业部者是利润 中心
地区公司 地区公司 地区公司
事业部1 事业部2 ----
分权
战略控制
审批下属企业战略 计划，必要时进行 指导
审批下属企业的投 资计划，并控制资 金使用
为下属企业制定财 务目标和重大经营 目标，并对其考核
对下属企业的高层 管理人员和核心技 术、管理人员进行 考核
运营控制
为下属企业制定 战略计划
为下属企业制定 投资计划，并控 制资金使用
资源摊薄
…
3
三种管理模式类型
三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：
战略计划 投资计划 经营计划 HR计划
财务控制
审查、备案下属 企业战略计划
不参与下属企业 的投资决策，提 供资金支持，关 注投资回报率
为下属企业制定 财务目标，不参 与经营管理
只对下属企业的 一把手进行管理 和考核
对集团下松散层企业采取财务 管理型母子管控模式，通过集 团财务公司对各个子公司战略 发展、投资运作、合并等进行 管控
集团公司管控模式57页PPT
是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
集团管控-培训讲义
• 想干什么？凭什么？有什么/缺什么？
•战略梳理与澄清
•管控模式选择 •总部功能定位
•法人治理结构 •组织结构设计
•核心管理流程 •责权体系
•业绩评价体系
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集团管控-培训讲义
•基于集团要达成的战略目标和未来持续成长需要，分析 3-5年应该在整体层面专注构建和强化的战略资源或能力
•人力资源管理
集团管控-培训讲义
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2021/1/5
集团管控-培训讲义
•委托－代理理论
•如果男人是柳下惠，女人穿少的时候他会看的概率是20%；如果男人是登徒子，女人 穿少的时候他会看的概率是100%。
•女人根据现有的信息判断男人是柳下惠的概率为70%，因此女人估计自己穿少的时候， 男人看的概率为：0.7*0.2+0.3*1=0.44。这是在女人给定男人所属类型的先验概率下， 男人可能采取看的概率。
•这样女人通过男人一次次的看的行为，越来越认为男人是登徒子而不是柳下惠。这就 是男人（代理人）行为传递信息的作用。
PPT文档•演Ic模p板 \isp\用户
集团管控-培训讲义
•一些常见现象….
•在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：
•随着规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报 系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。
•管控模式选择 •总部功能定位
•法人治理结构 •组织结构设计
•核心管理流程 •责权体系
•业绩评价体系
•示 例
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集团管控-培训讲义
•集团层面整体的战略定位，重点关注产业组合与核 心能力规划两大核心问题，首先来看产业组 合······（续）
•基于上述分析，如何对淮海集团未来产业组合进行战略性选择，最终实现淮海集 团战略重组，是本次项目的难点和重点工作之一。采用X公司独创的全新理论—— 产业组合平滑波动曲线模型，将是本次项目战略分析思路的重要组成部分。
相关主题
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• 集团战略计划 / 控制 • 参股计划 / M+A项目 • 通过委员会进行协同效应管理 • 业务单位计划的协调 • 人事基本问题 / 管理能力的发展 • 需要时设立中央服务 / 专业功能
各企业各自为战，没有统一战略的情况
在控股公司下执行统一战略的情况
原材 料生
产原材 料生 产
零部
件生 产零部
组装
销售
件生
组装
产零部 件生
组装
销售
产
服务 服务 服务
• 企业间的努力方向不一，造成互不配 合、重复建设、甚至内部恶性竞争的 局面，各企业单独应对外部竞争
• 各企业始终停留在“散小乱”的局面 下，并可能随着竞争而消亡
战略
营运 财 销营 务
战略
营运 财 销营 务
外部环境 内部能力
通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影 响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容
8
根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重
要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组
合
集团内部业务的 内在联系程度
• 选派总经理，直接参与详 细的考核和提拔各级管理 人员的活动
11
集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人 员规模的不同
领导的需求
需要的领导功能
人员规模
财务 导向
战略 导向
操作 导向
• 组合战略 / 参股组合投资回报 • 资源配置财务管理 • 财务管理 / 司库 • 参股管理 / 报告制度 • 投资导向 / 投资审查
五矿有色股份有限公司
改善集团管控模式，提升集团组合价值
——集团管控模式的一般介绍
2003.9
机密
此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面 许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
报告目录 1. 集团管控模式简介 2. 集团组织结构 3. 集团管控的关键手段和流程 4. 子公司法人治理结构
1
控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业 通过资本运作的方式向集团模式发展
了控股公司的管理重点与管理内容
财务导向
战略导向
操作导向
管控模式
战略管理
资本运营 资本计划与 财务控制 业绩管理
管理资源发展
BU BU BU • 审查战略计划
BU BU BU • 审查和批准战略计划
BU BU BU
• 直接从事领导战略计划的 开发
• 以单个业务投资收益最 • 以快速壮大实力，提升整体 • 以扩大规模，完善业务配
业务协同 信息协同
构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通 过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率
共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策 质量，把握市场机会
市场协同
采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点
人才协同 无形资产协同
通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和 专业技能
统一协同的战略
各下数企业围绕集团统一的战 略行动，提高内部协同性，应 对强大的外部竞争
集约化的经营
通过规模经济、范围经济等获 取企业集团内的协同效应，降 低成本，提高产出
控股公司 价值
资本放大器
通过多层控股的形式，以少量核心 资本操纵大量可用资本，促进国有 资产保值增值，发挥国有企业主导 作用
2
通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努 力，提高内部协同，增强整体竞争力
独立型
技能分享型 共享业务型
管控模式
财务导向型
战略导向型
操作导向型
集团总部角色 例子
投资、监控和买卖 各种独立的业务
管理整个多元业务 集中于几个相对 组合并分享经营技 类似的市场，紧 能和尽可能利用业 密的经营一体化 务之间协同效应 的业务
•中信泰富 •美国ITT •美国KKR
•三星 •通用电气
•ABB
• 在控股公司统一战略下，各下属企 业间互通有无、互相协作、进退合 拍，形成强大合力共同应对外部竞 争
• 企业有可能在市场竞争中成为规模 庞大、实力雄厚的大型集团，发挥 产业中坚作用
3
拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应 为集团整体提供增值
资金协同
统一调用资金，根据战略需求进行资金分配
384% 754%
说明： • 控股比保持在51% • 现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级
5
集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合 能力、组织形式、人才机
多元化控 股公司
成长的需要
提高战略 管理能力
投资管理 能力
多业务的 管理能力
业务组合 管理能力
改善组织 形式
改善人才 机制
调整领导风格 和企业文化
6
建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集 团整体的发展
明确战略
整合资源
实现腾飞
7
集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位
集团价值最大化
集团管控模式
设置管控部门 设计管控流程 传播集团文化
战略 营运 财
影响BU的“力场”销 营 务
统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、 信用度等无形资产
4
通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自 有资产控制大量资产，增强企业影响力
控股公司系统组织结构
51%
51%
51%
控股公司
可控资产相当于控股 公司本部资产的比例
100%
一级下属企业
195%
二级下属企业 三级下属企业
• 财务 • 集团控制 • 战略计划和实施控制 • 管理者资源发展
操作导向
业务部门 总 部 各 部 门
• 所有企业战略和操作 • 操作控制，功能和业
务领域优化 • 市场份额增长
• 中央财务 • 中央采购 • 中央市场营销/销售 • 科研中心 • 销售 / 生产协调 • 集团服务
10
对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定
大化为原则
价值为原则
套为原则
• 提供每项业务所需资金
• 审核整体的财务目标/结 果
• 审查和批准主要项目开支、 分配资金
• 确定财务目标，考核财务 和经营业绩
• 指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金
• 确定详尽的财务和经营目 标，考核整个业务的业绩
• 为每项业务选出总经理
• 选派总经理，制定“优秀高 层管理人才计划”，追踪和 开发管理人才
•联合航空集团 •宝洁 •上汽集团
9
不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同
类型
目标 典型集团 总部功能
财务导向
• 不区分业务领域的 收益最大化
• 红利 / 资金回收 • 单个企业的高质量
• 财务 • 法律 • 集团财务 • 参股管理
战略导向
服 务
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍管理
各企业各自为战，没有统一战略的情况
在控股公司下执行统一战略的情况
原材 料生
产原材 料生 产
零部
件生 产零部
组装
销售
件生
组装
产零部 件生
组装
销售
产
服务 服务 服务
• 企业间的努力方向不一，造成互不配 合、重复建设、甚至内部恶性竞争的 局面，各企业单独应对外部竞争
• 各企业始终停留在“散小乱”的局面 下，并可能随着竞争而消亡
战略
营运 财 销营 务
战略
营运 财 销营 务
外部环境 内部能力
通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影 响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容
8
根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重
要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组
合
集团内部业务的 内在联系程度
• 选派总经理，直接参与详 细的考核和提拔各级管理 人员的活动
11
集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人 员规模的不同
领导的需求
需要的领导功能
人员规模
财务 导向
战略 导向
操作 导向
• 组合战略 / 参股组合投资回报 • 资源配置财务管理 • 财务管理 / 司库 • 参股管理 / 报告制度 • 投资导向 / 投资审查
五矿有色股份有限公司
改善集团管控模式，提升集团组合价值
——集团管控模式的一般介绍
2003.9
机密
此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面 许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
报告目录 1. 集团管控模式简介 2. 集团组织结构 3. 集团管控的关键手段和流程 4. 子公司法人治理结构
1
控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业 通过资本运作的方式向集团模式发展
了控股公司的管理重点与管理内容
财务导向
战略导向
操作导向
管控模式
战略管理
资本运营 资本计划与 财务控制 业绩管理
管理资源发展
BU BU BU • 审查战略计划
BU BU BU • 审查和批准战略计划
BU BU BU
• 直接从事领导战略计划的 开发
• 以单个业务投资收益最 • 以快速壮大实力，提升整体 • 以扩大规模，完善业务配
业务协同 信息协同
构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通 过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率
共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策 质量，把握市场机会
市场协同
采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点
人才协同 无形资产协同
通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和 专业技能
统一协同的战略
各下数企业围绕集团统一的战 略行动，提高内部协同性，应 对强大的外部竞争
集约化的经营
通过规模经济、范围经济等获 取企业集团内的协同效应，降 低成本，提高产出
控股公司 价值
资本放大器
通过多层控股的形式，以少量核心 资本操纵大量可用资本，促进国有 资产保值增值，发挥国有企业主导 作用
2
通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努 力，提高内部协同，增强整体竞争力
独立型
技能分享型 共享业务型
管控模式
财务导向型
战略导向型
操作导向型
集团总部角色 例子
投资、监控和买卖 各种独立的业务
管理整个多元业务 集中于几个相对 组合并分享经营技 类似的市场，紧 能和尽可能利用业 密的经营一体化 务之间协同效应 的业务
•中信泰富 •美国ITT •美国KKR
•三星 •通用电气
•ABB
• 在控股公司统一战略下，各下属企 业间互通有无、互相协作、进退合 拍，形成强大合力共同应对外部竞 争
• 企业有可能在市场竞争中成为规模 庞大、实力雄厚的大型集团，发挥 产业中坚作用
3
拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应 为集团整体提供增值
资金协同
统一调用资金，根据战略需求进行资金分配
384% 754%
说明： • 控股比保持在51% • 现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级
5
集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合 能力、组织形式、人才机
多元化控 股公司
成长的需要
提高战略 管理能力
投资管理 能力
多业务的 管理能力
业务组合 管理能力
改善组织 形式
改善人才 机制
调整领导风格 和企业文化
6
建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集 团整体的发展
明确战略
整合资源
实现腾飞
7
集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位
集团价值最大化
集团管控模式
设置管控部门 设计管控流程 传播集团文化
战略 营运 财
影响BU的“力场”销 营 务
统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、 信用度等无形资产
4
通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自 有资产控制大量资产，增强企业影响力
控股公司系统组织结构
51%
51%
51%
控股公司
可控资产相当于控股 公司本部资产的比例
100%
一级下属企业
195%
二级下属企业 三级下属企业
• 财务 • 集团控制 • 战略计划和实施控制 • 管理者资源发展
操作导向
业务部门 总 部 各 部 门
• 所有企业战略和操作 • 操作控制，功能和业
务领域优化 • 市场份额增长
• 中央财务 • 中央采购 • 中央市场营销/销售 • 科研中心 • 销售 / 生产协调 • 集团服务
10
对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定
大化为原则
价值为原则
套为原则
• 提供每项业务所需资金
• 审核整体的财务目标/结 果
• 审查和批准主要项目开支、 分配资金
• 确定财务目标，考核财务 和经营业绩
• 指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金
• 确定详尽的财务和经营目 标，考核整个业务的业绩
• 为每项业务选出总经理
• 选派总经理，制定“优秀高 层管理人才计划”，追踪和 开发管理人才
•联合航空集团 •宝洁 •上汽集团
9
不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同
类型
目标 典型集团 总部功能
财务导向
• 不区分业务领域的 收益最大化
• 红利 / 资金回收 • 单个企业的高质量
• 财务 • 法律 • 集团财务 • 参股管理
战略导向
服 务
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍管理