华西医院精细化绩效管理
用品管圈带动医院精细化管理
用品管圈带动医院精细化管理---《解密华西》读后感对于华西医院这样规模医院的管理,单靠传统行政组织架构体系下的命令式的管理是不够的,怎样组织群众、发动员工主动参与到医院科室的管理中来?需要一种自下而上、有广泛群众性和高度民主性、实践性的新模式,需要有更多自发性的群众小组参与到科室建设与管理中。
在2011年9月,华西医院全院干部会议上,石应康院长提出了推行品管圈,建立双轨管理体制的新模式。
在这项创新管理模式开展半年后的今天,华西医院共成立了222个品管圈,涉及到医疗质量、病人安全、病人体验、创新服务、护理管理、医护一体化、设备物资的管理、就医环境秩序的改进、病人教育、医患沟通、文化建设等多个方面。
目前有43个品管圈取得了实质性的成效,医生认知度和患者满意度也在持续上升。
从“要我做”到“我要做”,自下而上的创新管理“发现问题、解决问题、自主管理、持续改进”这是华西医院品管圈的主题,在这一方针指导下,全院39个临床科室、15个医技科室开始了一种自下而上的创新管理。
其模式为,在工作当中,员工发现了问题,并且觉得这个问题对改进服务和工作质量是有帮助的,进而提出问题。
科室的管理者应该委以责任,着手组织品管圈,发动和组织科室的员工,甚至跨学科的员工参与到品管圈里面来,进一步调查研究、分析原因,找到解决办法,进行试运行。
如果试运行效果良好,就加以程序化、规则化、标准化。
在这之中,品管圈组织的组长往往应该是发现问题者,提出问题解决的倡议者,他可以自行去组织品管圈的成员来参与。
这种管理模式是对传统的自上而下的命令式的管理模式的一种合理补充甚至更为重要,它使医院充满活力和创造力,能预防大机构通常容易出现的“思想僵化、漠不关心、墨守成规、行动迟缓、推脱责任”等“大机构病”。
如果与传统的管理模式紧密地相互支持、协调上升,就能像生命基因的双螺旋结构一样,使得医院既是一个严格规范的组织,同时又是一个自由活跃的以问题为中心的俱乐部,让职工在工作中、在解决问题的过程中产生乐趣、实现自我,从而迸发无限的潜能。
品管圈”助华西医院提升精细化管理水平
索和实践才刚刚开始,而它展示出来的活力已经让我们看到:“品管圈”是能够推进医院精细化管理的有效工具之一。
组织群众、发动职工的好方式“对于华西医院这样规模医院的管理,单靠传统行政组织架构体系下的命令式的管理是不够的,怎样组织群众、发动职工主动参与到医院科室的管理中来?需要一种有广泛群众性和高度民主性、实践性的新模式。
”院长石应康结合医院实际提出了推行“品管圈”,建立双轨管理体制的新模式。
半年来,华西医院共成立了222个“品管圈”,涉及到医疗质量、病人安全、病人体验、创新服务、护理管理、医护一体化、设备物资的管理、就医环境秩序的改良、病人教育、医患沟通、文化建设等多个方面,目前有43个“品管圈”取得了实质性的成效。
目前,“品管圈”建设已在华西医院全面展开,医院成立了“品管圈办公室”,有了宣传海报,制作了宣传小册,印制各“品管圈”负责人的联系方式,各种“品管圈”已经覆盖了绝大部分科室。
职工通过QQ群、微博等在线交流方式,实现了“品管圈”之间、跨学科之间更多的交流和合作,在自发管理当中找到了更多经验来推动整个管理水平的提高。
怎样去发动组织“品管圈”“品管圈”始于问题的被发现。
第一步:职工发现了问题,并且觉得这个问题对改良服务和工作质量是有帮助的,那就提出问题。
当然也可以是科室的管理小圈”,发动和组织有关职工参与到“品管圈”里面来,去进一步调查研究、分析原因,找到解决方法,进行试运行;第三步:如果试运行良好,管理者应该考虑怎样去进一步稳固这个结果,并形成制度。
在这个过程当中,可以做各种统计和分析,做资料收集和改良工作的前后比照,也可以组织非常好的管理、服务或者是技术改良方面的有价值的文章。
“品管圈”组织的组长往往是发现问题的人,提出问题解决的建议者,他可以自行去组织“品管圈”的成员来参与。
每个品管小组都有一定的生命周期。
有的“品管圈”在解决完一个单一的问题并使之形成制度稳固下来后,有可能就解散了。
如果有新发现的问题,又会出现新的“品管圈”。
华西医院精细化绩效管理
华西医院精细化绩效管理以绩效管理改革为特色的“华西模式”在2017年中国医院管理大奖中摘金,华西医院的绩效管理改革实践为未来中国医联体的建设提供了值得借鉴的宝贵经验。
华西医院绩效管理改革华西医院紧跟医药卫生体制改革的步伐,在医院管理模式方面稳扎稳打,积极创新。
2000年,华西医院采用“收支结余+质效分配”制度;从2005年到2007年,华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度;2007年到2012年,建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系;2007年启动医师的医疗组长负责制;2009年完成手术绩效分配的改革(外科引入了RBRVS,内科引入了DRG中的CMI);2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。
薪酬管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分,其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试,并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。
通过调研和查阅公开资料,我们将对华西医院精细化的绩效管理改革的实践与经验进行总结和分析。
据网上公开资料显示,华西医院绩效分配机制的总体方案分为两个部分:月绩效和年终绩效,在此着重讨论受到广泛关注的月绩效体系。
新绩效管理设计取消了原制度按科室考核的模式,实施按职系考核的方法,根据各职系的工作内容与工作重点量身定制不同的考核办法,最大限度地保证绩效考核的合理性和公平性。
具体来说,华西医院将医护人员分为四大职系,从而产生与之相对应的四大绩效体系:医师医疗绩效、护理人员绩效、医技人员绩效以及行政后勤绩效。
下面分别对其具体的精细化绩效管理实践进行阐述。
华西医院医护四大职系1.医师医疗绩效医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法,并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。
1.对于外科医师,采用基于RBRVS的绩效评价。
所谓RBRVS,是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。
以公立医院的绩效考核为抓手,全面提升现代医院的治理能力
以公立医院的绩效考核为抓手,全面提升现代医院的治理能力李为民作者单位:四川大学华西医院;四川成都610041作者简介:李为民,教授,主任医师,博士生导师,四川大学华西医院院长2019年国家启动了“三驾马车”:第一,加强公立医院党的建设;第二,推动现代医院管理制度建立;第三,三级公立医院绩效考核。
四川大学华西医院近期重点推动三级医院的绩效考核指标的填报,绩效考核已成华西医院医院管理的一个重要的推手。
在三级公立医院绩效考核整个指标体系中,包含4个一级指标,14个二级指标、55个三级指标(定量50个,定性5个)。
根据这55项三级指标、四个维度的绩效考核,华西医院是怎么以绩效考核的指标推动医院管理的呢?三级公立医院绩效考核中华西医院的九大导向华西医院将55个指标分解为九大导向,导向三级公立医院要做疑难危重症的功能定位,采用CMI 导向的绩效分配,让每一个科室关注疑难危重症。
所以医院的每一个临床科室,每一个医疗组都根据自身的定位,来决定绩效多少。
华西医院把CMI 用于管理当中,用于绩效考核当中,所有的科室、所有的医生专注患者的CMI 是高还是低,这是第一个导向。
第二个导向:公立医院要控制医疗费用的增长,医疗费用的增长主要包括三个方面:首先是大处方,药品的合理应用;其次大检查;再者高值耗材的滥用。
这三个因素是管理者面临的最大的挑战,华西医院通过加强医疗行为的行风建设为抓手,无论是大处方还是高值耗材滥用,要求医务人员以病人为中心,把病人放在第一位,减少滥用高值耗材,也是医院教育活动当中不忘初心、牢记使命的重要工作。
第三个导向:公立医院一定要践行医改。
比如说下转的病人有多少,分级医疗的实施要落地,怎么落地?建立医联体至关重要,我国从2001年开始建立远程网络,经过十多年的发展,全国的医院都一样,医联体的形式往往多于内容。
怎么真正把医联体建设好?华西医院启动了医联体建设的3.0版。
1.0是以远程网络为基础的医联体建设,2.0是以协同医疗服务为主的医联体建设,现在实施的3.0是推动紧密型的医联体,以专科联动为主的医联体的建设。
护理精细化管理学习心得
护理精细化管理学习心得6月5日至10日,我有幸参加了四川省护理学会举办的护理管理人员岗位培训,心里非常激动,感谢医院领导给我这次学习的机会,对一个走上管理岗位不久的我来说,在这4天里,聆听了来自上级医院的护理专家关于护理工作、护理管理等相关课题的讲解,接受了一次比较全面、系统的学习。
尽管这次培训时间短,但是专家们讲得很好、很生动、很贴入工作实际,受益匪浅,让我开阔了视野,领略到了更高层次的护理管理方法,更新了护理理念。
下面我谈一谈此次培训学习的感悟与体会:体会一:注重细节管理确保护理质量安全成都军区总医院护理部主任杨晓媛老师在讲解《护理不良事件及安全管理对策》中就为我们讲述了许多关于护理工作中由于未能严格遵守护理核心制度的要求而出现的护理差错事故,通过护理差错的案例分析,让我们触目惊心,这些案例都是我们在日常工作中时常发生,虽然都是我们经常做的,但也是最容易出现差错的。
使我深刻认识到护理质量安全在我们工作中的重要性,我们每天面对的服务是一个个鲜活的生命,如果由于我们在工作中的疏忽大意而造成了永久不可挽回的局面那将是多么的悲哀。
因此,在护理管理中,尤其应注重细节管理,细节决定服务品质,细节融洽护患关系,细节规避护理风险,确保护理环节安全,细节规范制度落实,提高护理综合质量。
作为科室的护理管理者,我有义务和护士长一道带领好护理团队,从最基础的打针、输液、发药做起,不能忽略任何微小的细节,从每一个细节管理抓起,同时在护理工作中经常开展“如果我是病人”的.换位思考,让护士了解患者的需求,更好的为患者服务,确保护理质量安全。
体会二:推行优质护理服务不断提升护理品质开展“优质护理服务”工作是近年来卫生部在全国医疗卫生系统主抓和推广的一项重要工作,同时也将是未来我们护理工作中的一项常态性工作。
四川大学华西医院李卡护士长在《优质护理服务提升护理品质》中,详细罗列了华西医院在实行优质护理工作中的一些好的经验,比如增设门禁系统、营造温馨环境等实行有陪无护、推行“三化一体”(精细化、多样化、品牌化)基础护理模式,让我切身感受到提高护理质量对优化和提升护理品质的重要性,从而改善医患关系,提高患者的满意度和社会的认可度。
张进-谈谈医院(科室)绩效管理和奖酬分配
谈谈医院(科室)绩效管理和奖酬分配
四川大学华西医院: 张 进
主要内容
1. 医院(科室)绩效管理概述
2. 医院(科室)绩效计量系统
3. 医院(科室)绩效分配应用案例
前 言
机构的目标管理与绩效评价及管理是 机构人力资源管理的核心,也是一个难中 之难的问题。思考机构的绩效评价与管理 问题要有系统思维,要基于机构人力资源 战略去建立人力资源评价体系、引入评价 机制、设置评价指标、构建评价的技术平 台。
科室绩效管理的主要指标
工作效率指标:工作效率指标表示科室业务工作的负荷
程度,用以评价科室工作效率的高低。主要指标有人均门诊 业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病 床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标:医疗质量指标表示医疗质量水平,用以 反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、 死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标:财务状况指标表示科室运营效益、资产 运营水平,用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室 支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均 费用等指标
人力企业的三大特征
人力总成本较高 人力成本与资本成本的比值较高
研发等旨在创造未来收益的投入少
医院属于人力企业!!!
医疗服务具有最复杂的运营管理
新形势下,公立医院如何走好绩效考核发展之路
@封面报道I f a S Cover Story新形势下,公立医院如何走好绩效考核发展之路公立医院缋效考核不是为了让医院之间作比较,而是希望医院在纵向上看到自己的进步和不足,找出短板和差距,有的放矢,逐渐实现高质量发展。
文/本刊记者徐书贤无疑,今年7月发布的2018年度2398家三级公立 医院的绩效考核成绩单是今年业界最关注的焦点之一。
正是因为其重要性,三级公立医院的绩效考核 被业界称为“国考”。
据悉,今年年内还将发布2019年 度、2020年度绩效考核成绩单。
国考成绩单及排名的公布,也让各医院重新认 识了自己。
正如国家卫生健康委医政医管局监察专 员焦雅辉所说,公立医院绩效考核不是为了让医院 之间作比较,而是希望医院在纵向上看到自己的进 步和不足,找出短板和差距,有的放矢,逐渐实现高 质量发展。
“今年的成绩单釆取的是逐一点对点反馈 的形式,将来不排除会以适当的方式向行业内公布,并逐步向社会公布。
”同时,党的十九届五中全会提出,“十四五”时期 经济社会发展要以推动高质量发展为主题。
“一直以 来,我们强调公立医院要走内涵式发展道路。
在复杂 的环境中,如何引导公立医院的行为,是个难题。
解 决这一难题有很多办法,其中一项有效的策略就是 绩效考核。
通过设计和选择关键指标,把人民的需 要、政府的政策有效传递给公立医院,绩效考核就像 是‘指挥棒’,最终引导医院加强内涵式建设和管理。
公立医院应该循着绩效考核的关键指标,找到高质 量发展的着力点。
”焦雅辉说。
因此,如何运用绩效考核“指挥棒”,推动医疗机 构挖潜增效、重塑管理体系,迈向高质量发展,成为 各医疗机构管理者最关注的焦点话题。
“国考”试卷分析对于这次国考,业界也有不同的声音,虽然“同一 把尺子”“排行榜”……等质疑声音时有存在,但是大 部分医院管理者尚能理性看待此次“国考”成绩。
“‘国考’让医院在高质量发展中找到了方向。
”浙江省卫生健康委副主任俞新乐认为,考核取得好成绩不是目的,而是要把行政的推动力和各个医疗机构前进的动力结合起来,形成共同前进的方向和动力。
四川大学华西医院四位一体中层干部考核体系构建实践
四川大学华西医院四位一体中层干部考核体系构建实践
姜洁;白雪;袁永庆;吴依西
【期刊名称】《中国医院》
【年(卷),期】2024(28)1
【摘要】目的:综合运用多种考核方法构建平时考核、年度考核、专项考核、任期考核四位一体的适宜公立医院高质量发展的中层干部考核体系。
方法:通过改良专家咨询法,结合工作实际,确定不同维度中层干部的考核指标及权重赋值。
结果:以团队业绩体现干部个人业绩,实绩量化建立中层干部四位一体的考核体系。
咨询专家对一级指标的重要性、合理性、可测量性、可考核性评分和认可度均较高。
结论:统筹兼顾、综合运用各类考核评价,使其相互补充、相互印证,可增强考核体系的完整性和系统性。
科学合理、客观公正的干部考核体系有利于培育一支忠诚、干净、担当的高素质专业化干部队伍。
【总页数】4页(P90-93)
【作者】姜洁;白雪;袁永庆;吴依西
【作者单位】四川大学华西医院
【正文语种】中文
【中图分类】R192
【相关文献】
1.“学生教导员”制度建设在大学生思想政治教育中的作用分析——以四川大学“四位一体”学生成长关爱体系建设的实践为例
2.构建医学生“三全育人”体系
的研究与实践——以四川大学华西临床医学院为例3.国防特色院校“四位一体”国防育人体系的构建与实践——以中北大学国防育人体系构建为例4.全媒体背景下公立医院健康科普模式的构建与应用——以四川大学华西医院科普实践经验为例
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医院精细化绩效管理
优化资源配置,降低成本,提高医院 整体运营效率。
02
精细化绩效管理的概念 和重要性
精细化绩效管理的定义
精细化绩效管理是一种以精细化管理思想为基础,通过制定科学、量化的绩效指 标和标准,对员工的工作表现进行全面、客观、公正的评估和反馈的管理方法。
传统绩效管理方式的局限性
传统的医院绩效管理方式难以满足现代医疗管理的需求,需要更加 精细化、科学化的管理方式。
政策推动
政府对医疗行业的政策导向,要求医院加强内部管理,提高服务质 量和效率。
目的和意义
提高医疗服务质量
通过精细化绩效管理,激励医务人员 提供更优质的服务,提高患者满意度。
提升运营效率
促进医院可持续发展
总结词
创新管理、持续改进
详细描述
国际先进医院在精细化绩效管理实践中,注重创新管理和持续改进。这些医院采用先进的医疗技术和 设备,优化诊疗流程和服务模式,提高医疗效率和质量。同时,建立完善的培训和激励机制,鼓励医 护人员不断学习和成长,推动医院整体水平的提升。
0的效率。
提升员工工作积极性
03
通过精细化绩效管理,可以激励员工更加积极地投入到工作中,
提高工作效率。
精细化绩效管理与传统绩效管理的区别
评估标准量化
精细化绩效管理强调制定科学、 量化的评估标准,而传统绩效管
理则可能更侧重于定性评价。
过程与结果并重
精细化绩效管理不仅关注员工的 工作结果,还注重员工的工作过 程和能力的提升,而传统绩效管
某私立医院的精细化绩效管理实践
总结词
个性化服务、客户满意度
详细描述
该私立医院在精细化绩效管理实践中,注重个性化服务和提高客户满意度。通过建立完善的客户关系管理系统, 及时了解客户需求和反馈,优化服务流程和资源配置。同时,加强医护人员的培训和激励,提升服务质量和品牌 形象。
华西:优化供应链,助推医院精细化管理
华西:优化供应链,助推医院精细化管理孙茜【期刊名称】《中国医院院长》【年(卷),期】2016(000)019【总页数】2页(P82-83)【作者】孙茜【作者单位】【正文语种】中文医院精细化管理离不开供应链流程的优化,而信息化的应用,让供应链真正“连起来”。
对于像华西医院这样的大体量医院来说,物资管理水平直接影响医院的医疗质量和经济效益。
该院通过多年探索与努力,在这一方面的成绩得到了国家卫生计生委及同行的赞誉。
一家医院的实力提升,必须依靠医疗与管理两个引擎。
在提升医疗水平的同时,也要进行管理模式的变革。
随着新医改的推进与不断深入,原来的粗放式管理也逐渐被精细化管理所取代。
在医院的各方面都迈向精细化管理的进程中,医用耗材原有的静态、粗放式管理模式当然已经难以满足目前医院高速发展的需求。
“物资管理是医院精细化管理的重要组成部分,而供应链则是管理的重要抓手。
供应链的顺畅与否,也彰显着一家医院的运营管理能力。
”华西医院副院长曾勇表示。
2013年,曾勇接管物资管理。
外科医生出身的他,结合自身的经验,上任后又进行了深入调研,发现了供应链上长期存在的诸多问题:粗放管理,物资基本信息不全,缺乏批号、效期的有效管理;院内外物品编码不统一,未实现从采购到最终消耗处置的全生命周期管理;高值耗材未实现一物一码,计费系统与物流系统、医院与供应商未实现无缝对接;溯源靠手工翻阅病历和入库信息,查找困难;供应商数量多,资证管理困难,物资耗材验收入库工作量巨大……这些都是曾勇绕不过去的难题,他必须一一解决。
而信息化系统的建立,成了他解决问题的重要抓手。
“对于像华西医院这样大体量的医院来说,信息化是必不可少的工具,同时对各部门的信息化水平也有着极高的标准。
”曾勇表示。
此前该院信息化布局比较零散,每个部门都像一个信息孤岛,虽然各部门都有信息化运用,但部门间并没有完全打通,这给实际工作带来了诸多不便,也产生了不少问题。
“原来的物资管理部门,有一个部门级的ERP系统,仅限于部门内部使用,和医院其他部门相对脱节。
绩效考核与医院精细化管理
绩效考核与医院精细化管理作者:杨蕊来源:《今日财富》2017年第02期运用精细化管理医院,是医院现代化管理的客观要求。
也是医学科技日益发展的趋势。
就当前改革的形式和环境来说,医院精细化管理工作是一项内涵深,外延广的系统工程。
现代化医院必须首先改变医院原有的管理模式,从以往的常规管理向精细化管理转变。
要以医院的效能为核心、以患者的需求和满意为目标,建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程,以规范的流程来驱动医院的各项业务。
一、精益理论让每位工作人员各司其职,精益求精精益理论的一个简明定义就是:“从顾客的角度出发,充分利用资源和人员的知识技能以创造出最大价值的一系列概念、原则和工具。
”应用于医疗组织的首要问题就是在资源利用最小化和技术知识利用最大化的同时,如何为病人创造最大的价值。
在医院中满足顾客(包括患者)的需求也就是提供准确无误的优质服务。
患者想要的护理是高效的、物有所值的,更是妥善的、无害的。
我们也应关注给患者和社会提供更优质的服务,创造更多的价值。
医院及其运作流程中虽然充满了低效率,但不能把这些问题归结于兢兢业业、医术高明的医护人员。
医院要想解决这些问题就需要一套行之有效的方法来可持续地提高质量、改进流程。
精益管理注重的是工作方法以及如何对其进行改进。
它以提高质量和生产效率为目标,鼓励我们遇到问题应该找到一劳永逸的解决办法,而不是掩盖或者视而不见。
采用精益方法可以行之有效地避免延迟,提高员工满意度,与此同时提高医疗安全性和医疗质量、降低医疗成本。
精益是一个有关质量而并非削减成本的方案。
然而,其最终结果是,成本也会降下来。
只要去关心患者的医疗质量和安全,你就不会犯错。
只要你做的事情都是针对质量量身定制,成本问题就不会再让你劳神费心。
二、精细化管理是促进医院发展,科学管理的重要载体精细化管理是降低医院管理成本,提高医院管理效能的重要手段;是增强医院管理者素质,提升医院管理形象的重要途径。
精细化运营管理,持续改善门诊患者就医体验
精细化运营管理,持续改善门诊患者就医体验余秀君;罗毓灵;况欢彧;黄轶凡;刘杨【期刊名称】《西南国防医药》【年(卷),期】2019(029)008【总页数】2页(P877-878)【关键词】精细化;运营管理;持续改善;门诊患者;就医体验【作者】余秀君;罗毓灵;况欢彧;黄轶凡;刘杨【作者单位】610041成都,四川大学华西医院运管部;绵竹市人民医院运管部;绵竹市人民医院运管部;绵竹市人民医院运管部;绵竹市人民医院运管部【正文语种】中文【中图分类】R197.3222017年10月,绵竹市人民政府与四川大学华西医院签订了深化办医合作协议,绵竹市人民医院正式冠以“四川大学华西医院绵竹医院”第二名称,华西医院引领下的绵竹区域医疗联合体建设正式启动。
以医联体建设为契机,华西医院外派管理团队(院长1人,院长助理2人)一行,将华西医院精细化运营管理理念[1-2]带到了绵竹市人民医院,以进一步提高医院管理水平。
笔者总结了通过精细化运营管理手段,持续改善门诊患者就医体验的措施,供同仁商榷。
1 项目背景该项目立足于当前国家政策、地方政策以及医院和患者需求。
一方面,自2015年开始,国家卫生健康委和国家中医药局提出“进一步改善医疗服务行动计划”,要求将挂号时间长、候诊时间长、取药时间长、就诊时间短的状况变成“三短一长”;《德阳市公立医院年度目标》中,对门诊患者挂号缴费环节等候时间及就诊环境等提出明确要求。
另一方面,2017年11~12月,德阳市卫健委委托第三方公司对绵竹市人民医院进行了患者满意度调查,结果门诊患者满意度68.28%。
通过运管分析,自绵竹市人民医院与华西医院成为医联体单位以来,在2017年11月~2018年1月的3个月时间里,门急诊量较同期增长了14.27%,给门诊挂号及缴费窗口带来较大压力,门诊患者满意度较低,故改进门诊患者就医体验迫在眉睫。
2 措施及效果为解决当前该院门诊患者数量不断增长与门诊服务短板间的矛盾,该院借鉴华西医院运营管理模式,实施精细化运营管理举措,以提高门诊窗口效率、优化就医环境、维持排队秩序、提升服务质量4个维度为切入点,改善门诊患者就医体验。
医院精细化绩效管理四川大学华西医院张捷
绩效管理的概念第 2页
绩效体系构建
绩效管理( Performance Management )是一种涉及经营运作各个层面,并且直接或间接影响成本、质量、经济效益指标的管理机制
在进行绩效管理工作时,“Performance”更适宜理解为具体的行为过程,以及这些行为所达到的结果。
绩效=结果+过程
绩效管理的概念
第 3页
绩效体系构建
内容
绩效管理
(Performance Management)
绩效考核
(Performance Appraisal)关注点结果和过程结果
着眼点事前沟通、事中控制、事后提高事后
时间维度过去、现在、未来过去
管理重点控制与激励控制
沟通与参与全面沟通、全体参与上级控制、下级服从
表现形式齐心协力秋后算帐
绩效管理流程
第 4页绩效体系构建
建立目标
(战略、学科)
资源配置
(人、财、物)
分析改进
(质效、优化)
总结与激励
(公益、服务)
关键绩效指标建立第 5页
绩效体系构建
第 6页科室绩效评价
医疗质量指标——xx科室
说明:项目本月上月差异(%)去年同期差异(%)备注
病历管理病历及时归档率 病历编码率 病历编码正确率
处方质量处方合格率
院感手卫生依从性 手卫生正确率
多重耐药菌培养阳性密度
传染病报告传染病疫情迟报数 传染病疫情报告正确率 。
华西医院全程医疗质量控制实施方案
华西医院全程医疗质量控制实施方案华西医院全程医疗质量控制实施方案医疗质量是医院发展之本,优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和经济效益。
为提升我院的医疗质量和确保医疗安全,特此制定全程医疗质量控制方案,以求正确有效地实施标准化医疗质量管理。
一、指导思想(一)、实行全面质量管理和全程质量控制。
建立从患者就医到离院,包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。
明确管控内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作,实施动态监控并与科室目标责任制结合,保证质控措施的落实。
(二)、以规章制度和医疗常规为依据,并不断修订完善。
(三)、强化十三项医疗核心制度,如三级医师负责制度、会诊制度和病例讨论制度等,将医务人员个人医疗行为最大限度地引导到正确的诊疗方案中。
(四)、质量控制部门有计划、有针对性地进行干预,对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题,进行专门调研,并制定全面的干预措施。
二、管理体系全程医疗质量控制系统的人员组成可分为医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。
(一)、医院医疗质量管理委员会医院医疗质量管理委员会由院领导、医疗护理部负责人和科主任组成,业务院长任组长,院长是医疗质量管理工作的第一责任者。
医疗护理部作为医疗质量控制常设的办事机构。
其职责分述如下:1、医疗质量管理委员会职责(1)、教育各级医务人员树立全心全意为患者服务的思想,改进医疗作风,改善服务态度,增强质量意识。
保证医疗安全,严防差错事故。
(2)审核医院内医疗、护理方面的规章制度,并制定各项质量评审要求和奖惩制度。
(3)、掌握各科室诊断、治疗、护理等医疗质量情况.及时制定措施,不断提高医疗护理质量。
(4)、对重大医疗、护理质量问题进行鉴定,对医疗护理质量中存在的问题,提出整改要求。
(5)、定期向全院通报重大医疗、护理质量情况和处理决定。
(6)、对院内有关医疗管理的体制变动,质量标准的修定进行讨论,提出建议,提交院长办公会义审议。
华西医院绩效分配细节
华西医院绩效分配细节说到医院绩效改革,四川大学华西医院(下称华西医院)是典型样板。
早在2006年,华西医院率全国医院之先,启动新一轮绩效分配改革。
至今,华西医院历经四次人事薪酬分配制度改革,破除传统的收减支的结余分配模式,逐步重塑与工作量、工作质效等挂钩的绩效分配方式。
2015年起,华西医院进一步实现了基于各职系特点、精细化管理的绩效分配制度。
图片摘自《华西医院绩效改革实务》,程永忠,四川大学华西临床医学院/华西医院党委副书记。
/以医师系列的薪酬分配模式为例。
首先是绩效考核模式。
外科医生是以岗位系数为基础的RBRVS(以资源为基础的相对价值比率)为标准进行考核;内科则引入DRGs,根据疾病严重程度,对医生工作量进行考核。
其次,分配方式上,从院科两级分配到医院直接核发到个人(85%的绩效由医院根据医生的工作考核直接发到个人,15%由科室进行统筹)。
华西医院的医师绩效分配和考核自成一体,形成了既能体现医务人员岗位价值和劳动价值,也兼具激励和引领作用的体系。
同样,在护理人员绩效考核方面,华西医院也是不断创新,其绩效评价建立在以护理单元为主体的绩效考核机制基础上,之后可根据实际工作量的变化进行适当的调整,各护理单元根据劳动负荷高低分为特级、甲、乙、丙、丁、戊6个类别,分别赋予不同的系数标准,然后通过下列公式得出个人基本系数作为薪酬分配的依据:基本系数=护理单元工作负荷等级系数×护理专业岗位层级系数×管理岗位系数。
护理职系薪酬管理规范了考核关键指标和评估标准,在护理人员的层面实现了同工同酬的量化公平分配,并能在一定程度上提升了团队凝聚力。
除此之外,医技人员绩效方面,华西医院采用“复合式绩效+成本控制”的模式,需要考虑技术、资本、劳动负荷等多个因素,医院为每个医技人员设定一个基准,并按照增幅10%、 20%~25%、 25%的方式分段累进绩效考评。
行政后勤人员的绩效分配则通过关键绩效指标评价法进行考核。
医院精细化绩效管理四川大学华西医院张捷
绩效管理的概念第 2页绩效体系构建绩效管理( Performance Management )是一种涉及经营运作各个层面,并且直接或间接影响成本、质量、经济效益指标的管理机制在进行绩效管理工作时,“Performance”更适宜理解为具体的行为过程,以及这些行为所达到的结果。
绩效=结果+过程绩效管理的概念第 3页绩效体系构建内容绩效管理(Performance Management)绩效考核(Performance Appraisal)关注点结果和过程结果着眼点事前沟通、事中控制、事后提高事后时间维度过去、现在、未来过去管理重点控制与激励控制沟通与参与全面沟通、全体参与上级控制、下级服从表现形式齐心协力秋后算帐绩效管理流程第 4页绩效体系构建建立目标(战略、学科)资源配置(人、财、物)分析改进(质效、优化)总结与激励(公益、服务)关键绩效指标建立第 5页绩效体系构建第 6页科室绩效评价医疗质量指标——xx科室说明:项目本月上月差异(%)去年同期差异(%)备注病历管理病历及时归档率 病历编码率 病历编码正确率 处方质量处方合格率 院感手卫生依从性 手卫生正确率 多重耐药菌培养阳性密度 传染病报告传染病疫情迟报数 传染病疫情报告正确率 第 7页科室绩效评价医院财政补助收入科教项目收入其他收入医疗收入门诊住院基本支出补助收入项目支出补助收入设备基建重点学科政策性亏损离退休诊察收入检查收入化验收入治疗收入手术收入卫生材料药品收入药事服务费其他收入挂号床位培训收入租金收入食堂收入投资收益财产物资盘盈收入捐赠收入护理收入公共卫生按来源第 8页科室绩效评价ABAB激励体系倒置第 9页科室绩效评价项目付费打包付费监 管监管重心前移监管重心后移医生病人监 管科室绩效评价第 10页“医、护、麻、管一体化”管理模式护理手术室护理管理工作日间手术预约、健康宣教、术前、术后管理;出院病人随访、伤口护理日间手术麻醉麻醉门诊:病人看诊;手术麻醉:日间手术病人手术麻醉医生外科手术医生:病人看诊、手术等为核心;全科医生:管理病人日间手术流程优化、改进;日间手术管理模式调整;工作量、绩效评价;社区工作开展、管理。
以精细化为抓手切实提升健康管理中心工作
以精细化为抓手切实提升健康管理中心工作
唐怀蓉;曾莉;冯超;雷亚莉;黄文霞
【期刊名称】《中国卫生事业管理》
【年(卷),期】2016(033)004
【摘要】目的:精细化管理应用于健康管理中心,进一步优化服务流程,提高体检质量.方法:采用优化体检流程,应用信息化管理手段,加强人员培训等综合精细化管理方法.结果:2015年3-8月体检总人数达60,070余人,比2014年同期增长6.50%.体检客户平均耗时由120分钟缩短为70分钟.结论:精细化管理既提升了管理品质,又可充分利用资源.
【总页数】2页(P262-263)
【作者】唐怀蓉;曾莉;冯超;雷亚莉;黄文霞
【作者单位】四川大学华西医院健康管理中心,四川成都610041;四川大学华西医院健康管理中心,四川成都610041;四川大学华西医院干部保健部;四川大学华西医院健康管理中心,四川成都610041;四川大学华西医院干部保健部
【正文语种】中文
【中图分类】R194.3
【相关文献】
1.以网格化为抓手推进精细化管理 [J], 叶传辉
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华西医院精细化绩效管理
以绩效管理改革为特色的“华西模式”在2017年中国医院管理大奖中摘金,华西医院的绩效管理改革实践为未来中国医联体的建设提供了值得借鉴的宝贵经验。
华西医院绩效管理改革
华西医院紧跟医药卫生体制改革的步伐,在医院管理模式方面稳扎稳打,积极创新。
2000年,华西医院采用“收支结余+质效分配”制度;
从2005年到2007年,华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度;2007年到2012年,建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系;
2007年启动医师的医疗组长负责制;
2009年完成手术绩效分配的改革(外科引入了RBRVS,内科引入了DRG中的CMI);
2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。
薪酬管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分,其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试,并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。
通过调研和
查阅公开资料,我们将对华西医院精细化的绩效管理改革的实践与经验进行总结和分析。
据网上公开资料显示,华西医院绩效分配机制的总体方案分为两个部分:月绩效和年终绩效,在此着重讨论受到广泛关注的月绩效体系。
新绩效管理设计取消了原制度按科室考核的模式,实施按职系考核的方法,根据各职系的工作内容与工作重点量身定制不同的考核办法,最大限度地保证绩效考核的合理性和公平性。
具体来说,华西医院将医护人员分为四大职系,从而产生与之相对应的四大绩效体系:医师医疗绩效、护理人员绩效、医技人员绩效以及行政后勤绩效。
下面分别对其具体的精细化绩效管理实践进行阐述。
华西医院医护四大职系
1.医师医疗绩效
医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法,并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。
1.对于外科医师,采用基于RBRVS的绩效评价。
所谓RBRVS,
是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。
以前华西医院像国内大部分医院一样,通过医生诊疗行为的国家定价进行评价,这种方法的缺陷是无法区分手术的难易程度和风险,导致“多劳却不多得、优劳也不优得”的现象,极大地抑制了医生从事高难度高风险手术的积极性。
现在, RBRVS评价方法很大程度地改善了这个缺陷,使手术绩效和医生级别与手术难度总系数建立乘法关联,从而实现一台高难手术相当于多台普通手术的绩效效果。
2.对于内科医生,则采用DRGs(Diagnosis Related
Groups)的绩效评价。
DRGs 依赖关键指标(如疾病主诊断、手术操作、合并症并发症及主要合并症并发症等)将病人进行分组来确定支付标准。
最初 DRGs 以实现医疗资源标准化分配和付费管控为目的,但随着这种方法的传播,现在越来越多地被医院管理层用于医疗质量管理和绩效管理方面。
DGRs的实施为医疗质量的评估提供了科学的、可比的分类方法,它将相似治疗方式和资源消耗的病例分为一组,将不同组之间的资源消耗的比重确定不同的权重,各组之间的资源消耗可以相互比较,以此作为评价医院或医师效率的凭证。
一家医院的DRGs组数越多,说明其治疗领域越宽, CMI(疑难系数)越大,说明医院或医生的治疗技术难度越大。
例如,假设华西医院呼吸科的平均疑难系数是1.5,耗费精力最多、做最高难度手术的医生系数可能在1.7,做最低难度手术的医生系数在1.05,这样就能将医生的付出程度通过系数表达出来。
DRGs方法的使用在很大程度上可以鼓励医生进行高难度的手术,并能给予医疗质量水平高的医生合理的薪酬。
2.护理人员绩效
护理人员绩效评价建立在以护理单元为主体的绩效考核机制基础上,之后可根据实际工作量的变化进行适当的调整,各护理单元根据劳动负荷高低分为特级、甲、乙、丙、丁、戊6个类
别,分别赋予不同的系数标准,然后通过下列公式得出个人基本系数作为薪酬分配的依据:基本系数=护理单元工作负荷等级系数×护理专业岗位层级系数×管理岗位系数
护理职系薪酬管理规范了考核关键指标和评估标准,在护理人员的层面实现了同工同酬的量化公平分配,并能在一定程度上提升了团队凝聚力。
3.医技人员绩效与行政后勤人员绩效
华西医院医技人员绩效采用“复合式绩效+成本控制”的模式,需要考虑技术、资本、劳动负荷等多个因素,医院为每个医技人员设定一个基准,并按照增幅10%、 20%~25%、 25%的方式分段累进绩效考评。
行政后勤人员的绩效分配则通过关键绩效指标评价法进行考核。
基于不同职系基础上的精细化绩效管理,以及多元化的绩效评价工具和调动全员的激励管理方法,使华西医院医疗服务水平不断提升,业绩持续增长。
“华西模式”的启示与建议
医院收入在政府提供的医保资金有限性与民众健康医疗需求无限性的矛盾夹缝中艰难求生,这种外部压力导致医院增收压力
巨大。
与此同时,内部医师被赋予了“自由人”身份,有自由执业的权利,国家也支持社会力量开办非营利性医疗机构,倘若医生无法在医院中获得其应有的价值体现,医院又如何能在艰难的收入增长困境中留住人才?面对这种境况,医院只有及时进行内部绩效管理改革,用公平、公正、合理的分配方法,让医生实现自己的价值,并激发医生的工作动力,提升工作效率,自觉用低成本获得高效益的方法为患者治疗,从根本上实现成本管控与质量提升并重,才能在利益的三角链环中取得平衡,实现稳定发展。
2012-2016华西医院门急诊人数变化情况
2012-2016华西医院门出院人数、手术台数变化情况
为了进一步改善我国公立医院绩效管理总体水平低下的现状,借鉴“华西模式”先进经验,根据《中国管理会计应用指引第600号—绩效管理》(以下简称《应用指引第600号》)的原则与方法,本文提出两方面建议。
首先是战略层面。
1.必须从过度关注单个绩效管理技术与工具的运用转变为更
加关注绩效管理的系统问题,关注绩效管理与其他管理机制、医院文化及医院内部门协同等问题。
2.必须从过度关注评价结果转变为更加关注实施目的,关注
员工和医院的共同发展,将员工与医院的目标相统一,将“管理与被管理”的模式转变为“合作共赢”的模式。
3.必须从过度关注“短期”转变为更加关注“长期”,人力
资源管理和绩效管理系统的实施既要考虑医院效益最大化,也要考虑员工的长远利益,不仅要承担法律义务,同时也要履行社会责任。
4.必须从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极沟通。
医院文化是医院的灵魂,绩效沟通正变得越来越重要,在某种情形下甚至可能成为绩效管理成败的决定性因素。
其次是执行层面。
以问题为导向,建立适合我国国情和医院特点的绩效管理体系。
1.应当从解决一直困扰我国公立医院的绩效总额确定标准入
手,尊重医疗行业的特殊性,即不同科室共性小、差异大和医务人员晚熟性成长的客观规律,科学合理且个性化地制定医务人员绩效管理的政策依据与奖励标准。
2.应当关注如何实现既突出重点又保住基本的绩效管理。
我
们经常把医院的人才结构比喻成一棵“人才树”,基底层是普通的医务人员,中间是骨干医务人员,树冠部是学科带头人和名医以及核心管理层。
因此,医院的绩效管理应当体现医院的医疗工作特点,因物制宜、因时制宜、因事制宜,一方面名医专家的绩效标准应当在医院工资和绩效总额中优先确定,并且在个性化制定医院绩效政策时优先保证;另一方面,我们也要对医院各个人群进行相应划分与保证,制定各自的比例关系,确定额度,保住基本。
3.“工欲善其事,必先利其器”,恰当的绩效管理工具选取
将会达到事半功倍的效果。
通过研究行业优秀案例,并根据《应用指引第600号》,我们建议医院可以根据自身特点灵活应用平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法、360°绩效考核法、RBRVS、 DRGs等绩效评价方法。
4.结合人口老龄化、病种多样化、需求精深化、就诊增长化
的趋势以及时代特点,采用数字化、云端化、共享化,推动“医联体”的发展,从而实现资源更有效的配置,从时间和空间等多层面根本性解决“看病难”的问题。
以绩效管理改革为特色的“华西模式”在2017年中国医院管理大奖中摘金,华西医院
的绩效管理改革实践为未来中国医联体的建设提供了值得借鉴的宝贵经验。