第五章决策与决策方法
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第五章 决策
囚徒困境
肥沃、有创意，植物 由种子产生，前进与 诱因
冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式
3、1 决策方法
3、2 决策方法
集体决策方法
头脑风暴法 德尔菲技术
有关活动方向的决策法
经营单位组合分析法 政策指导矩阵
有关活动方案的决策法
确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法
三人以上，暂停沟通 5、到达一层，右手挡住电梯夹叶，请客户出梯 6、带领客户到停车场取车，或叫出租车 7、主动帮客户打开车门请客户待客户坐好，关上车门。挥手送别 8、目送到车离开视线
2.1 决策过程
诊断问题或识别机会 确定目标 拟定方案 筛选 (评估)备选方案 执行方案 评估效果
第五章 决 策
主要内容
1、决策概论 2、决策过程 3、决策方法
案例 该由谁骑这头骡？
一位农民和他年青的儿子到离村12里地 的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿 子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一 位年青的母亲，她指责农夫虐待他的儿 子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子 骑。
案例
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老 和尚见年青人骑着骡，而让老者走路， 就骂年青人不孝顺。独生子马上跳下骡， 看着他父亲。两人决定谁也不骑。
2、组织自身因素（文化、信息化程度、 应变模式）
3、问题的性质因素（紧迫性、重要性） 4、决策主体因素（奉献态度、个人能力、
价值观、特质）
决策思考工具：六顶思考帽
纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。
负面判断、为什么它 行不通。
阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会
Q C 1 V P
第五章-决策的实施与调整——管理学(马工程)
明确的时间期限
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
2. 估量现状与目标之间的差距——可采取两类措施：
在现状的基础上力求 改进，随着时间的推 移不断地逼近目标
变革现状，有时甚至 是对组织进行根本性 的调整
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
3. 预测未来情况——从定性或定量的预测方法预测未来情况：
二、PDCA循环
（三）对目标管理的评价
目标管理的局限之处主要在于：
在实施过程中，具体环节的操作比较困难。 容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成 需要注意目标停滞的危险
二、PDCA循环
（一）PDCA循环的内涵体系
PDCA循环又叫戴明环。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检 查（check）和改进（action）四个基本阶段。
标体系的竞争，可能导致个 人间的协作减少，也可能影响整体组 织目标的完成。
个人工作压力较小，易出现“平均主 义”“大锅饭”现象。
适用情况
组织目标容易分解、组织成员有良好 组织目标不易分解、组织成员之间互
的协作意识时。
补性特点明显时。
一、目标管理
（二）目标管理的过程
大环套 小环
上升式 循环
关键是 A环节
综合式 循环
二、PDCA循环
（二）PDCA循环的实施步骤
PDCA循环的具体步骤可以分为：
分析现状 发现问题
分析原因或影响因 素
找出问题所在
制定措施 提出行动计划
实施行动计划
评估结果
标准化和推广
尚未解决的问题转 入下一循环
三、预算管理
（一）预算管理的内涵
预算管理是一种计划思想的体现 预算管理是预测方法的运用 预算管理是一种控制手段
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
2. 估量现状与目标之间的差距——可采取两类措施：
在现状的基础上力求 改进，随着时间的推 移不断地逼近目标
变革现状，有时甚至 是对组织进行根本性 的调整
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
3. 预测未来情况——从定性或定量的预测方法预测未来情况：
二、PDCA循环
（三）对目标管理的评价
目标管理的局限之处主要在于：
在实施过程中，具体环节的操作比较困难。 容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成 需要注意目标停滞的危险
二、PDCA循环
（一）PDCA循环的内涵体系
PDCA循环又叫戴明环。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检 查（check）和改进（action）四个基本阶段。
标体系的竞争，可能导致个 人间的协作减少，也可能影响整体组 织目标的完成。
个人工作压力较小，易出现“平均主 义”“大锅饭”现象。
适用情况
组织目标容易分解、组织成员有良好 组织目标不易分解、组织成员之间互
的协作意识时。
补性特点明显时。
一、目标管理
（二）目标管理的过程
大环套 小环
上升式 循环
关键是 A环节
综合式 循环
二、PDCA循环
（二）PDCA循环的实施步骤
PDCA循环的具体步骤可以分为：
分析现状 发现问题
分析原因或影响因 素
找出问题所在
制定措施 提出行动计划
实施行动计划
评估结果
标准化和推广
尚未解决的问题转 入下一循环
三、预算管理
（一）预算管理的内涵
预算管理是一种计划思想的体现 预算管理是预测方法的运用 预算管理是一种控制手段
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
第一节决策与决策理论
一、决策的定义
关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。一个简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一个较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）。还有人从决策的过程入手对决策加以定义，如宁龙在《决策谋略：破解决策密码》一书（中国物资出版社2004年版）中所列举的管理学专家伯利·卡塔尔和系统论专家杰伊·洛西对决策的定义（参见该书的第3 -4页）；①又如，在张石森、欧阳云所主编的《哈佛MBA战略决策全书》一书（远方出版社2003年版）中，决策被定义为“人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程”（参见该书的第76页）。
第二节决策过程
一、诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
二、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
一、决策的定义
关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。一个简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一个较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）。还有人从决策的过程入手对决策加以定义，如宁龙在《决策谋略：破解决策密码》一书（中国物资出版社2004年版）中所列举的管理学专家伯利·卡塔尔和系统论专家杰伊·洛西对决策的定义（参见该书的第3 -4页）；①又如，在张石森、欧阳云所主编的《哈佛MBA战略决策全书》一书（远方出版社2003年版）中，决策被定义为“人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程”（参见该书的第76页）。
第二节决策过程
一、诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
二、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
周三多-管理学习题集--第五章-决策与决策方法
第五章决策与决策方法习题一、填充题1．决策被定义为管理者__________的过程，或者管理者__________的过程。
2．决策的主体是__________。
3．管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为__________；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为__________。
4．决策的目的是__________或__________。
5．决策遵循的是__________原则，而不是__________原则。
6．__________是决策的依据。
7．古典决策理论是基于“__________”假设提出的。
8．西蒙在《管理行为》一书中提出“__________”标准和“__________”原则。
9．行为决策理论认为人的理性介于__________和__________之间。
10．决策过程的第一步是__________或__________。
11．执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的__________作保障。
12．在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的__________进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的__________进行。
13．垄断程度高容易使组织形成以__________为导向的经营思想。
14．激烈的竞争容易使组织形成以__________为导向的经营思想。
15．在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。
16．在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。
17．信息化程度对决策的影响主要体现在其对__________的影响上。
18．如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为__________决策。
19．如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为__________决策。
20．人们对待风险的态度有三种类型：__________、__________和__________。
第五章决策PPT课件
风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会 发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
决策与决策方法
第二节 决策过程
一、诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动，因此决 策过程的第一步是诊断问题或识别机会。 评估机会和问题的精确程度有赖于信息 的精确程度，所以管理者要尽力获取精 确的、可信赖的信息。
• 低质量或不精确的信息不仅白白浪费掉 大量时间，也使管理者无法发现导致某 种情况出现的潜在原因。即使收集到的 信息是高质量的，在解释的过程中也可 能发生扭曲。即使管理者拥有精确的信 息并正确地解释它，处在他们控制之外 的因素也会可能对机会和问题的识别产 生影响。管理者只要坚持获取高质量的 信息并仔细地解释它，就会提高做出正 确决策的可能性。
• 在本书中，我们采用路易斯、古德曼和 范特（Lewis, Goodman and Fandt,1998） 对决策的定义：“管理者识别并解决问 题的过程，或者管理者利用机会的过 程。”对于这一定义，可作如下理解：
• ⑴决策的主体是管理者，因为决策是管 理的一项职能。管理者既可以单独做出 决策，这样的决策称为个体决策；也可 以和其他的管理者共同做出决策，这样 的决策称为群体决策。 • ⑵决策的本质是一个过程，这一过程由 多个步骤组成，尽管各人对决策过程的 理解不尽相同。 • ⑶决策的目的是解决问题或利用机会， 这就是说，决策不仅仅是为了解决问题， 有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
• 决策遵循的是满意原则，而不是最优原 则。对决策者来说，Байду номын сангаас想使决策达到最 优，必须具备以下条件，缺一不可： • ①容易获得与决策有关的全部信息； • ②真实了解全部信息的价值所在，并据 此拟定出所有可能的方案； • ③准确预测每个方案在未来的执行结果。
三、决策的依据
• 管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质 量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之 前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集 信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要 不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定 收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处 收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。 只有在收集的信息所带来的收益超过为此而付 出的成本时，才应该收集该信息。
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论
可口可乐的决策
可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味 分裂:
1、可口可乐的口味有2种：一种是一般的，一 种是加料的。
2、加料的又分为3种：一种是苹果口味、一种 是草莓口味、一种是樱桃口味。 3、3种口味再分裂成2种：一种是健怡可乐、一 种是传统可乐。
会发生什么情况呢？
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机 炸裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
2、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量
公司总部要求工厂经理买新车
制定标准
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 重要性 10 8 5 5 3 1
3、拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种 方案 从多角度审视问题 拟订方案： 福特、马自达、尼桑、丰田、沃尔沃。
5、执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力
起 维修记 操作 舒适性 耐用性 性能 价 录 性 福特 马自达 60 70 64 40 30 35 35 35 21 12 7 7
总评 217 199
尼桑
丰田 沃尔沃
80
60 20
40
56 56
35
50 50
45
行为决策理论
理论前提：“有限理性”标准和“满意度”原则
主要内容
a.人是有限理性的
b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响
c.决策者只能了解有限多的备选方案
d.决策者对风险的态度是第一位的
e.决策的原则是满意或合理而不是最佳
f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
可口可乐的决策
可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味 分裂:
1、可口可乐的口味有2种：一种是一般的，一 种是加料的。
2、加料的又分为3种：一种是苹果口味、一种 是草莓口味、一种是樱桃口味。 3、3种口味再分裂成2种：一种是健怡可乐、一 种是传统可乐。
会发生什么情况呢？
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机 炸裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
2、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量
公司总部要求工厂经理买新车
制定标准
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 重要性 10 8 5 5 3 1
3、拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种 方案 从多角度审视问题 拟订方案： 福特、马自达、尼桑、丰田、沃尔沃。
5、执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力
起 维修记 操作 舒适性 耐用性 性能 价 录 性 福特 马自达 60 70 64 40 30 35 35 35 21 12 7 7
总评 217 199
尼桑
丰田 沃尔沃
80
60 20
40
56 56
35
50 50
45
行为决策理论
理论前提：“有限理性”标准和“满意度”原则
主要内容
a.人是有限理性的
b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响
c.决策者只能了解有限多的备选方案
d.决策者对风险的态度是第一位的
e.决策的原则是满意或合理而不是最佳
f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
管理学原理第五章决策讲课教案
管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。
二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。
2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。
3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。
四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。
2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。
- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。
2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。
- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。
2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。
- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。
2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。
- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。
- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。
- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。
决策与计划
29.05.2021
32
第一节 远景和使命陈述
一、远景和使命
– 远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ – 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？
一个完整的远景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念； – 10-30年的远大的、富有挑战性的目标； – 对目标达成后的企业描述。
11
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
决策者确切地知道自然状态的发生，每个方案 只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个 方案结果的比较。
线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分 析法等。
下面介绍量本利分析法（线性规划将在《运筹 学》课程中讲，这里不讲。）
29.05.2021
12
量本利分析法
②悲观准则：
小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益 值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。
③后悔值准则：
大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值， 列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后 悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理 方案。
29.05.2021
状态
甲产品
乙产品
丙产品
销路好
40
90
30
销路一般
20
40
20
销路差
-10
-50
-4
试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选 择最优的产品方案。
29.05.2021
21
解：①乐观准则：（大中取大）
甲产品最4大 0万利元 润 乙产品最9大 0万利元 9润 0万元对应的乙优 产的 品方 为案 最 丙产品最3大 0万利元 润
19
管理学第5章课件：决策与决策方法
1876年，亚历山大· 格雷厄姆· 贝尔发明了电话，并先于伊莱
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
第五章决策与决策方法
（二）有关活动方向的决策方法 1、经营单位组合分析法——波士顿咨询公司
高
业
幼童
明星
务
增
长 率
瘦狗
金牛
低
低
相对竞争地位
高
（市场占有率）
2、政策指导矩阵——荷兰皇家壳牌公司
不应继续发展 也不要马上放弃
经
营 单
强
3
位
的
竞 争
中
2
能
力弱
1
6
9
5
8
4
7
确保足够的资源 优先发展
分配更多资源 提高竞争力 区别对待
环境因素
决策的 影响因素
组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
返回
稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
第四节 决策方法
“工预善其事，必先利其器”。
常用解法有小中取大、大中取大、最小最大后悔值法。
例5.2 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种 可能销路好；一般；差；生产产品有三种方案：改进生产线； 新建生产线；外包生产。各种方案的收益值见下表。
项目 改进生产线 新建生产线
外包生产
各生产方案在不同市场情况下的收益/万元
销路好
一般
第二篇 决策与计划
第五章 第六章 第七章
决策与决策方法 计划与计划工作 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法 本章总结
返回
第一节 决策与决策理论
高
业
幼童
明星
务
增
长 率
瘦狗
金牛
低
低
相对竞争地位
高
（市场占有率）
2、政策指导矩阵——荷兰皇家壳牌公司
不应继续发展 也不要马上放弃
经
营 单
强
3
位
的
竞 争
中
2
能
力弱
1
6
9
5
8
4
7
确保足够的资源 优先发展
分配更多资源 提高竞争力 区别对待
环境因素
决策的 影响因素
组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
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稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
第四节 决策方法
“工预善其事，必先利其器”。
常用解法有小中取大、大中取大、最小最大后悔值法。
例5.2 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种 可能销路好；一般；差；生产产品有三种方案：改进生产线； 新建生产线；外包生产。各种方案的收益值见下表。
项目 改进生产线 新建生产线
外包生产
各生产方案在不同市场情况下的收益/万元
销路好
一般
第二篇 决策与计划
第五章 第六章 第七章
决策与决策方法 计划与计划工作 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法 本章总结
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第一节 决策与决策理论
管理学习题
第五章决策与决策方法一、选择题1. 决策过程的第一步是。
A．明确目标B中期目标C拟定方案2．通常用来指导组织战略决策的目标是。
A.长期目标B.中期目标C. 短期目标3. 通常用来指导组织战术决策的目标是。
A长期目标B中期目标C短期目标4. 通常用来指导组织业务决策的目标是A长期目标 B 中期目标C短期目标5. 如果组织面对的是垄断程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是A如何改善生产条件B如何完善营销网络C 如何扩大生产规模D如何降低生产成本6. 如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是A如何密切关注竞争对手的动向B如何对竞争对手的行为做出快速反应C如何才能不断向市场推出新产品D如何降低生产成本7. 在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是A组织自身的生产条件和生产能力B市场需求情况C消费者的偏好8. 在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是A组织自身的生产条件B组织自身的生产能力C市场需求情况9. 组织中的大多数决策均属于决策A时间敏感型 B 知识敏感型10. 下列不属于决策者只寻求满意结果的原因的是A只能满足于在现有方案中寻找B决策者能力的缺乏C选择最佳方案需要花大量的时间和金钱D决策者只需要有满意的结果11. 下列不属于企业短期决策的是A投资方向选择B人力资源开发C组织规模确定D企业日常营销12.集体决策的优点是A能够最大范围地汇总信息B拟定更多的备选方案C能得到更多的决策D更好的沟通E做出更好的决策13.决策的特点A目标性B可行性C不可选择性D满意性E最优性14.下列属于例外问题的有A组织结构变化 B 重大投资C重要人事任免 D 重大政策制定15.喜好风险的人往往会选择风险程度而收益的行动方案A较高，较高 B 较高，较低C较低，较低 D 不确定16.知识敏感型决策是指那些对时间要求，对质量要求的决策。
A不高，较高 B 较高，也较高C较高，不高D不高，也不高17.是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵扯范围较窄。
《大学生职业生涯规划》第五章——职业生涯规划的决策
第三节 职业生涯规划的决策方法
二、决策平衡单
选择项目 权重
选择一
选择二
考虑因素
1-5
加权分数 加权分数 加权分数 加权分数
（+）
（-）
（+）
（-）
个人物质方面的得失
他人物质方面的得失
个人精神方面的得失
他人精神方面的得失
总分
第三节 职业生涯规划的决策方法
三、SWOT分析法
1
2
3
4
构建个体的 SWOT矩阵
❖ 他人物质方面得失：家庭经济收入，家庭社会地位， 与家人相处的时间，家庭环境类型，可协助组织或团体， 其他。
❖ 个人精神方面得失：生活方式的改变，成就感，自我 实现的程度，兴趣的满足，工作的创造性和挑战性，社会 声望的提高，达成长远生活目标的机会，其他。
❖ 他人精神方面得失：父母，朋友，配偶，师。同事。
机会（Opportunities） （1） （2） （3） 优势机会策略（S.O.）
劣势机会策略（W.O.）
威胁（Threats） 优势威胁策略（S.T.） 劣势威胁策略（W.T.）
思考与练习
1．我的个人决策风格 请回想当时高考填报志愿时的情境，并按照以下内容
给予描述：当时的目标或者情境，面临的选择，选择的过 程，最后做出的选择。想一想，面对其他决策时，通常采 用了什么样的决策模式？结果如何？
二、决策风格
✓冲动型：抓住遇到的第一个选择，不再考虑其他的选择或收集 信息。 （先决定，以后再考虑） ✓宿命型：将决定留给境遇或命运。迷信“我这个人永远也不会 走运”，显得无力和无助，人生态度消极低沉，这样的人，容易 成为环境的“受害者” （我永远也不会走运） ✓顺从型：顺从别人的计划而不是独立做决定。从众的人固然在 追随群体的过程中获得了一种虚拟的安全感，但却忽略了自身的 独特性，其选择在很大程度上并不适合自己。 （他们都觉得好， 我就觉得好） ✓延迟型：将对问题的思考和行动一再往后推迟。 （我还没准备 好）
周三多版本管理学第三版全套之05决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
机器（时）
6
8
1200
5
人工（时）
10
5
1000
20
原材料(公斤)
11
8
1300
1
定量决策方法
不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
*
决策的依据
管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本－收益分析 适量的信息是决策的依据
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
有关活动方向的决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
幼童
明星
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 决策方法 思考题
*
决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法
*
机器（时）
6
8
1200
5
人工（时）
10
5
1000
20
原材料(公斤)
11
8
1300
1
定量决策方法
不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
*
决策的依据
管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本－收益分析 适量的信息是决策的依据
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
有关活动方向的决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
幼童
明星
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 决策方法 思考题
*
决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法
决策与决策方法2013.10新
理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等
1 2 3 4 5
人是有限理性的 决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的 决策者往往厌恶风险 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
31
西蒙是第一个认识到决策并 非总是合乎理性和逻辑的人。 西蒙后来荣获诺贝尔经济学 奖。西蒙的看法称为管理模 式，它不是告诉人们如何制 定决策，而是描述了真实的 决策是什么样的。
三、决策的理论
（一）古典决策理论 该理论认为决策者能够做出最优选择
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大 的经济利益
30
2
3
4
决策的理论（续）
行为决策理论
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心
问题
如何提升管理者的决策能力呢？
突破思维定式的原则
1、独一无二的原则：要认识到你的问题与别人的 问题不一样 2、展开目的原则：不断追究目的之目的，最终找 到应达到的最大目的 3、向未来学习“理想状态”原则 4、系统原则：着眼于整体和事物之间的关联性 5、收集与目的相适的信息原则 6、共同策划、共同参与原则 7、继续变革原则：
威胁：
紧迫
不紧迫
重 要
Ⅰ 危机 急迫的问题 有期限压力的计划
Ⅱ 防患于未然 改进产能 发觉新机会 规划、休闲
Ⅳ 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间的事 有趣的活动
不 重 要
Ⅲ 不速之客 某些电话 某些信件与报告 必要而不重要的问题 受欢迎的活动
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第五章决策与决策方法
•④可行性
•“可行”是指： •第一，方案能解决预订问题，实现预期目标； •第二，方案本身具有实行的条件； •第三，方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分 析。（信息是决策的依据）
第五章决策与决策方法
•⑤过程性
•决策既非单纯的“出谋划策”， 又非简单的“拍板定案”，而是一 个多阶段，多步骤的分析判断过程。
第五章决策与决策方法
o 1978年，莫里斯公司又购买了七喜饮料公司，并把 原来含咖啡因的七喜饮料改为无咖啡因的汽水饮料， 随后又开发出一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上 大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。飞利 浦·莫里斯公司成功地在软饮料行业获得了利润的又 一个增长点。
o 在烟草业经营中发家的飞利浦·莫里斯公司，面临主 业市场萎缩、经营环境恶化的形势，大胆做出了进军 多元经营业务的决策。这项战略性决策最后实施的结 果却是证明了当初决定的正确。
第五章决策与决策方法
•具体操作
o 准备阶段 o 1. 选定基本议题(议题应明确)； o 2. 选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名； o 3. 确定会议时间和场所； o 4. 准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具； o 5. 布置场所; o 6、会议主持人;
第五章决策与决策方法
•包括在做决定之前的一系列准备 活动和再做决定之后才去具体落 实决策方案。
第五章决策与决策方法
•二、决策应 遵循的原则
第五章决策与决策方法
•1、满意原则
•为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？
•决策者对环境和条件 •的变化能准确地预测
•决策者能准确计算每 •个方案的执行结果
•最优化
•决策者了解与决 •策有关的所有信息
出来的点子。
第五章决策与决策方法
o 运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例
o 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电 线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但 都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法， 尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会 议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：
o 定性决策：又称“软决策”，是一种直接利 用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策 的方法。
o 定量决策：又称“硬决策”，就是运用数学 的决策方法，其核心是把同决策有关的变量 与变量，变量与目标之间的关系，用数学关 系表示，即建立数学模型，然后，通过计算 出答案，供决策者参考使用。
第五章决策与决策方法
第五章决策与决策方法
o 飞利浦·莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰 的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位。 它的主要产品——“万宝路”牌香烟风靡世界，为 公司带来了滚滚财源。但是，进入20世纪50年代以 后，公司的形势发生了急剧的变化。在医生们习惯 性的把香烟与癌症联系在一起，卫生组织也认定香 烟对人类健康有害时，美国国会颁布了一项决议， 禁止烟草公司在电视上再进行销售香烟的广告宣传。 烟草公司的产品销售面临着严重的威胁。这时，莫 里斯公司意识到了，如果自己要正常地生存下去， 就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。
（一）定性决策方法
1、头脑风暴法（BrainStorming）
头脑风暴法（或头脑激荡法）,最早由奥斯本 （A.F.Osborn）于1939年首次提出的一种激 发创造性思维的方法。 -----是一种通过会议的形式，让所有参加者在 自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法 或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产 生更多创意的方法。
第五章决策与决策方法
o 美国米勒啤酒公司一直生产高级啤酒，产量浓度高，包装相当考 究，启用方便，可销路一直不好。其广告布景中有一位女士在温 文尔雅地细品着米勒啤酒。1959年，莫里斯公司用1.3亿美元收 购了米勒公司。购并后即着手对米勒公司的主要产品进行研究和 改造。公司投入大量经费进行市场调查，结果发现美国90%以上 的啤酒是中下层人士饮用的，可XO、香槟酒之类的酒主要是高收 入阶层的人士们消费。于是擅长市场开发的莫里斯公司决定对米 勒公司主要产品进行调整，将其确定为大众化饮料，并在啤酒的 浓度、包装、价格和广告方面作相应更改。为使大众接受新型淡 味啤酒，公司投入庞大的广告预算，竭力对其心策划的一伙穿工 作服的建筑工人在酒吧里狂饮米勒啤酒的广告进行广泛的、高强 度的电视宣传。结果，米勒啤酒的销量连年递增。仅十年间，其 市场占有率便从同行第七位上升至第二位，接着，以米勒啤酒为 基础，由生产出迎合各种顾客需要的啤酒品牌，这样使莫里斯公 司的销售额和利润大幅增加。
第五章决策与决策方法
•2、决策的定义
•决策是出主意？还 是拿主意？
•——就是人们对行动目 标与手段的分析、判断 和选择过程。
第五章决策与决策方法
•3、决策的特点 • ①决策的主体是管理者
•群体决策
•个人决策
第五章决策与决策方法
•比较个人决策和群体决策
•个人决策——依靠决策者个人的经 验和判断作出的决策，适用于日常性 事务。优点：效率性较高。缺点：效 果较差。
第四，结合改善。鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、 组合等,以激发更多更新的灵感
第五章决策与决策方法
o 8、让会员畅所欲言； o 9、记录员记录参加者激发出的灵感; o 10、结束会议； o 11、将会议记录整理分类后展示给参加者； o 12、从效果和可行性两个方面评价各点子； o 13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发
样
第五章决策与决策方法
•1、
•诊断 问题
•一切决策都是从“问题” 开始的，决策就是 通过解决某些问题来达到目标。
•所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。 •问题可以是消极的，也可以是积极的。
•组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？产 生什么影响？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平 衡是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？
第五章决策与决策方法
•主要内容
•一、决策的定义 •二、决策的特点 •三、决策应遵循的原则 •四、决策的过程 •五、决策的分 类 •六、决策方法
第五章决策与决策方法
•一、决 策的涵义
第五章决策与决策方法
•1、决策在管理中的地位
西蒙： 决策是管理的心脏；管理是由一 系列决策组成的，管理就是决策。
案例分析：科学决策使莫里斯公司走出低谷
•实施条件是否具备，需要付 出何种成本？能带来什么利
益？可能遇到何种风险？失 败的可能性有多大？
•做法
•找出各方案的的差异，比较优劣； 选出具有综合优势的方案；准备 备用方案，应付环境变化
•要处理 好的问题
•统筹兼顾 •注意反对意见 •具有决断的魅力
第五章决策与决策方法
•5、 •执 •行 •方 •案
•群体决策——由群体成员共同作出 的决策，主要针对对组织有重大影响 的关键性问题。优点：质量高；可接 受性强。缺点：效率差。
第五章决策与决策方法
•②目标性
•
• 通过决策希望解决什么 问题，实现什么目标，达到 什么程度，达到什么效果。
第五章决策与决策方法
•③选择性
•决策必须具有两个或两个以上的备选方案，通 过比较评定来进行选择。如果无法制定出方案 或只有一个方案，那就失去决策的意义。
o 而11月21日，天津大学原校长单平的被罢免，让我们 不得不正视：大学由于管理不善造成的资产流失问题， 有可能成为引发高校资金危机的另一隐患。据《上海 证券报》记者调查，2000年9月至2001年8月，单平 擅自与深圳某公司签订《委托资金管理协议》，将学 校1亿元资金分三批交给该公司，用于在股票二级市场 进行运作。该公司收到学校资金并购买股票后，将所 购股票用于质押融资，致使该校1亿资本金损失至少 3758.83万元。
第五章决策与决策方法
o 因为一位校长的决策失误，3758.83万元资金化为乌有。 实际上，这种触目惊心的资产流失现象并非个别。那么， 导致这种现象的根源在哪里呢？
o 有关部门的调查结论是：单平失职的一个主要原因是把 本应由集体决定的重大事项为个人决断。我国高校实行 的是“党委领导下的校长负责制”，从权力分配角度看， “负责制”是对高校决策权与执行权的分离，即党委被 授予决策权，校长被授予执行权，两者相互制衡。但是， 在具体实践中，这种权力分配平衡常常被打破。无论资 产流失还是盲目扩张，都与高校主要负责人权力过大而 又缺少制约有关，这是导致高校破产隐患加大的主要根 源。因而，有关部门应该从单平事件中吸取教训，及时 消除高校主要负责人一手遮天的现象，加强权力监督， 防止高校因主要负责人权力膨胀而陷入困境。
•+ •决策要
•求准确
•需要有人敢于冒险， •能够当机立断，不
•延误时机。
第五章决策与决策方法
•三、决 策的过程
第五章决策与决策方法
•决策的过程
•诊断 •明确 问题 •目标
•拟定 •方案
•筛选
•方案
•执行 •方案
•评估 效果
•问 •应
•准
•决
•实
•做
题
该
备
定
际
得
是
做
做
做
做
怎
什
什
什
什
什
么
么
么
么
么
么
•需要制定相应的具体措施
•需要足够数量和种类的资源作保障
•需要管理者善于做思想工作，化解 执行过程中的阻力 •需要调动广大员工的积极性
第五章决策与决策方法
•6、 评估 效果
•及时 跟踪
•收集 信息
•发现 偏离
•纠正 偏差
•采取 措施
•更改 目标
第五章决策与决策方法
•四、决 策方法
第五章决策与决策方法
•④可行性
•“可行”是指： •第一，方案能解决预订问题，实现预期目标； •第二，方案本身具有实行的条件； •第三，方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分 析。（信息是决策的依据）
第五章决策与决策方法
•⑤过程性
•决策既非单纯的“出谋划策”， 又非简单的“拍板定案”，而是一 个多阶段，多步骤的分析判断过程。
第五章决策与决策方法
o 1978年，莫里斯公司又购买了七喜饮料公司，并把 原来含咖啡因的七喜饮料改为无咖啡因的汽水饮料， 随后又开发出一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上 大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。飞利 浦·莫里斯公司成功地在软饮料行业获得了利润的又 一个增长点。
o 在烟草业经营中发家的飞利浦·莫里斯公司，面临主 业市场萎缩、经营环境恶化的形势，大胆做出了进军 多元经营业务的决策。这项战略性决策最后实施的结 果却是证明了当初决定的正确。
第五章决策与决策方法
•具体操作
o 准备阶段 o 1. 选定基本议题(议题应明确)； o 2. 选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名； o 3. 确定会议时间和场所； o 4. 准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具； o 5. 布置场所; o 6、会议主持人;
第五章决策与决策方法
•包括在做决定之前的一系列准备 活动和再做决定之后才去具体落 实决策方案。
第五章决策与决策方法
•二、决策应 遵循的原则
第五章决策与决策方法
•1、满意原则
•为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？
•决策者对环境和条件 •的变化能准确地预测
•决策者能准确计算每 •个方案的执行结果
•最优化
•决策者了解与决 •策有关的所有信息
出来的点子。
第五章决策与决策方法
o 运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例
o 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电 线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但 都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法， 尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会 议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：
o 定性决策：又称“软决策”，是一种直接利 用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策 的方法。
o 定量决策：又称“硬决策”，就是运用数学 的决策方法，其核心是把同决策有关的变量 与变量，变量与目标之间的关系，用数学关 系表示，即建立数学模型，然后，通过计算 出答案，供决策者参考使用。
第五章决策与决策方法
第五章决策与决策方法
o 飞利浦·莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰 的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位。 它的主要产品——“万宝路”牌香烟风靡世界，为 公司带来了滚滚财源。但是，进入20世纪50年代以 后，公司的形势发生了急剧的变化。在医生们习惯 性的把香烟与癌症联系在一起，卫生组织也认定香 烟对人类健康有害时，美国国会颁布了一项决议， 禁止烟草公司在电视上再进行销售香烟的广告宣传。 烟草公司的产品销售面临着严重的威胁。这时，莫 里斯公司意识到了，如果自己要正常地生存下去， 就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。
（一）定性决策方法
1、头脑风暴法（BrainStorming）
头脑风暴法（或头脑激荡法）,最早由奥斯本 （A.F.Osborn）于1939年首次提出的一种激 发创造性思维的方法。 -----是一种通过会议的形式，让所有参加者在 自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法 或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产 生更多创意的方法。
第五章决策与决策方法
o 美国米勒啤酒公司一直生产高级啤酒，产量浓度高，包装相当考 究，启用方便，可销路一直不好。其广告布景中有一位女士在温 文尔雅地细品着米勒啤酒。1959年，莫里斯公司用1.3亿美元收 购了米勒公司。购并后即着手对米勒公司的主要产品进行研究和 改造。公司投入大量经费进行市场调查，结果发现美国90%以上 的啤酒是中下层人士饮用的，可XO、香槟酒之类的酒主要是高收 入阶层的人士们消费。于是擅长市场开发的莫里斯公司决定对米 勒公司主要产品进行调整，将其确定为大众化饮料，并在啤酒的 浓度、包装、价格和广告方面作相应更改。为使大众接受新型淡 味啤酒，公司投入庞大的广告预算，竭力对其心策划的一伙穿工 作服的建筑工人在酒吧里狂饮米勒啤酒的广告进行广泛的、高强 度的电视宣传。结果，米勒啤酒的销量连年递增。仅十年间，其 市场占有率便从同行第七位上升至第二位，接着，以米勒啤酒为 基础，由生产出迎合各种顾客需要的啤酒品牌，这样使莫里斯公 司的销售额和利润大幅增加。
第五章决策与决策方法
•2、决策的定义
•决策是出主意？还 是拿主意？
•——就是人们对行动目 标与手段的分析、判断 和选择过程。
第五章决策与决策方法
•3、决策的特点 • ①决策的主体是管理者
•群体决策
•个人决策
第五章决策与决策方法
•比较个人决策和群体决策
•个人决策——依靠决策者个人的经 验和判断作出的决策，适用于日常性 事务。优点：效率性较高。缺点：效 果较差。
第四，结合改善。鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、 组合等,以激发更多更新的灵感
第五章决策与决策方法
o 8、让会员畅所欲言； o 9、记录员记录参加者激发出的灵感; o 10、结束会议； o 11、将会议记录整理分类后展示给参加者； o 12、从效果和可行性两个方面评价各点子； o 13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发
样
第五章决策与决策方法
•1、
•诊断 问题
•一切决策都是从“问题” 开始的，决策就是 通过解决某些问题来达到目标。
•所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。 •问题可以是消极的，也可以是积极的。
•组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？产 生什么影响？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平 衡是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？
第五章决策与决策方法
•主要内容
•一、决策的定义 •二、决策的特点 •三、决策应遵循的原则 •四、决策的过程 •五、决策的分 类 •六、决策方法
第五章决策与决策方法
•一、决 策的涵义
第五章决策与决策方法
•1、决策在管理中的地位
西蒙： 决策是管理的心脏；管理是由一 系列决策组成的，管理就是决策。
案例分析：科学决策使莫里斯公司走出低谷
•实施条件是否具备，需要付 出何种成本？能带来什么利
益？可能遇到何种风险？失 败的可能性有多大？
•做法
•找出各方案的的差异，比较优劣； 选出具有综合优势的方案；准备 备用方案，应付环境变化
•要处理 好的问题
•统筹兼顾 •注意反对意见 •具有决断的魅力
第五章决策与决策方法
•5、 •执 •行 •方 •案
•群体决策——由群体成员共同作出 的决策，主要针对对组织有重大影响 的关键性问题。优点：质量高；可接 受性强。缺点：效率差。
第五章决策与决策方法
•②目标性
•
• 通过决策希望解决什么 问题，实现什么目标，达到 什么程度，达到什么效果。
第五章决策与决策方法
•③选择性
•决策必须具有两个或两个以上的备选方案，通 过比较评定来进行选择。如果无法制定出方案 或只有一个方案，那就失去决策的意义。
o 而11月21日，天津大学原校长单平的被罢免，让我们 不得不正视：大学由于管理不善造成的资产流失问题， 有可能成为引发高校资金危机的另一隐患。据《上海 证券报》记者调查，2000年9月至2001年8月，单平 擅自与深圳某公司签订《委托资金管理协议》，将学 校1亿元资金分三批交给该公司，用于在股票二级市场 进行运作。该公司收到学校资金并购买股票后，将所 购股票用于质押融资，致使该校1亿资本金损失至少 3758.83万元。
第五章决策与决策方法
o 因为一位校长的决策失误，3758.83万元资金化为乌有。 实际上，这种触目惊心的资产流失现象并非个别。那么， 导致这种现象的根源在哪里呢？
o 有关部门的调查结论是：单平失职的一个主要原因是把 本应由集体决定的重大事项为个人决断。我国高校实行 的是“党委领导下的校长负责制”，从权力分配角度看， “负责制”是对高校决策权与执行权的分离，即党委被 授予决策权，校长被授予执行权，两者相互制衡。但是， 在具体实践中，这种权力分配平衡常常被打破。无论资 产流失还是盲目扩张，都与高校主要负责人权力过大而 又缺少制约有关，这是导致高校破产隐患加大的主要根 源。因而，有关部门应该从单平事件中吸取教训，及时 消除高校主要负责人一手遮天的现象，加强权力监督， 防止高校因主要负责人权力膨胀而陷入困境。
•+ •决策要
•求准确
•需要有人敢于冒险， •能够当机立断，不
•延误时机。
第五章决策与决策方法
•三、决 策的过程
第五章决策与决策方法
•决策的过程
•诊断 •明确 问题 •目标
•拟定 •方案
•筛选
•方案
•执行 •方案
•评估 效果
•问 •应
•准
•决
•实
•做
题
该
备
定
际
得
是
做
做
做
做
怎
什
什
什
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么
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•需要制定相应的具体措施
•需要足够数量和种类的资源作保障
•需要管理者善于做思想工作，化解 执行过程中的阻力 •需要调动广大员工的积极性
第五章决策与决策方法
•6、 评估 效果
•及时 跟踪
•收集 信息
•发现 偏离
•纠正 偏差
•采取 措施
•更改 目标
第五章决策与决策方法
•四、决 策方法
第五章决策与决策方法