第六章 库存管理

第六章库存管理

学习目标

1.理解库存的涵义及作用

2.了解库存的弊端

3.了解库存的不同分类

4.理解库存控制的定量控制、定期控制和最大最小系统

5.理解ABC分类法

6.理解EOQ经济订货模型

7.理解供应商管理库存VMI

引导案例

美的公司的供应商管理库存

价格大战、库存压力、材料涨价、利润滑坡，这是国内空调厂商正面临的几大头痛问题。根据2002年3月底行业的统计数据，全国空调厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。相对于其他产业的优秀标杆企业，这一存货水准还是让美的大为“汗颜”。美的经过分析之后，便悄悄导入供应商管理库存模式（VMI），开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。

美的作为供应链里的核心企业，供应商则追求及时供货（JIT）。对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ORACLE 的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不用也安装一整套ORACLE的ERP系统，而是通过互联页（WEB）的方式，登录到美的公司的页面上。

实施VMI以后，美的零部件库存周转率上升到了70-80次每年。零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、材料成本下降幅度惊人。

案例资料来源：/17/42/article208934217.shtml

第一节库存概述

一、库存的定义

库存是指企业用于生产、服务的或用于销售的储备物资。从一般意义上说，库存是将闲

置的资源满足未来的需要，企业运营过程中的人、财、物、信息等资源都有库存的存在，如人才的库存就是人力资源的库存，储存在计算机中的大量信息就属于信息的库存。

表6—1 不同行业公司持有的不同库存

任何企业在生产运营的过程中都会存在库存。对于制造业企业来说，生产过程中存放在生产环节中暂时不用的零部件、半成品、成品等都属于制造业企业的库存。对于服务业企业也会有库存产生。如宾馆为了生产运营而存储的食品、饮料、清洁用品等都属于宾馆的库存。

二、库存的作用

所有企业（包括JIT企业）都会保有一部分库存，因为库存有如下的作用：

（一）防止短缺，适应市场变化

存货储备能增强企业在生产和销售方面的机动性以及适应市场变化的能力。销售过程中维持一定量的库存，可以防止短缺的发生。企业有了足够的库存产成品，能有效地供应市场，满足顾客的需要。相反，若某种畅销产品库存不足，将会坐失目前的或未来的推销机会，并有可能因此而失去顾客。在通货膨胀时，适当地储存原材料存货，能使企业获得因市场物价的上涨而带来的好处。

（二）防止中断，保持生产均衡

所谓不确定因素是指使组织改变原定计划的不测事件．它包括需求量的估计误差、产量的变化、设备故障、罢工、天灾、发运延误、天气异常等。如果组织有适量存货，就可以对不可预计的或计划外的事件有所防范。比如，当某道工序的加工设备发生故障时，如果工序间有在制品库存，其后续工序就不会中断。同样，在运输送中维持一定量的库存，可以保证供应，使生产正常进行。例如，某工厂每天需要100吨原料，供方到需方的运输时间为2天，则在途库存为200吨，才能保证生产不中断。

通过零部件的库存，可以有效防止外部原材料市场供应的不确定性，保持企业生产的连续性。并且当外部需求不稳定，可以通过维持一部分库存来实现内部生产的平衡。

对于那些从事季节性生产的企业，生产所需材料的供应具有季节性，为实行均衡生产，降低生产成本，就必须适当储备一定的半成品存货或保持一定的原材料存货。否则，这些企业若按照季节变动组织生产活动，难免会产生忙时超负荷运转，闲时生产能力得不到充分利用的情形，这也会导致生产成本的提高。

【案例】美国西海岸码头装卸工人罢工引起的供应链中断

2002年9月底，美国西海岸因劳资纠纷引起的罢工和封港事件使得港口内集装箱堆积如山。附近海面上，等待入港的货轮，密密麻麻望不到边。美国两大铁路公司——太平洋铁路与BNSF铁路的火车车厢满载待出口的货物，也动弹不得。海运咽喉被卡，来自亚洲组装的电脑、汽车零配件、电器、家具、成衣、鞋子、玩具等日用品进不来，已造成市面缺货。

每年第四季度为美国商家一年中的黄金销售旺季，万圣节、感恩节和圣诞节等一连串节日采购热潮即将来临，存货不足势必引发不良的经济连锁反应。许多连锁店货架上的存货越来越少，眼看圣诞节将至，零售商们担心，再持续下去，将使他们圣诞节旺季促销计划泡汤。虽然大部分美国生产商和商家都有应急

计划，但如果中断供货一两个月，他们都会陷入困境；工厂将停工待料，货架上的商品价格将节节攀升。为此，全美零售联盟已致函美国总统布什，敦促他立即采取行动重新开放这些商港，并警告港口装卸连续停摆，将导致零售据点裁员、歇业，年底圣诞假期商品短缺更不可免。

美国通用和日本丰田合资的新联合汽车制造公司发言人说，由于零配件缺货，该公司将不得不把其在加州的个别制造厂关闭。丰田汽车考虑，在港口继续关闭的情况下，将汽车部件空运至公司在美国的工厂。IBM的显示器供应商——台湾新宝科技也对某些商品采取空运。戴尔电脑首席执行长迈克尔·戴尔表示，该公司已开始空运“一些数量有限的材料”。

（三）缩短订货提前期

如果制造企业维持一定的成品库存，当接到顾客订单时，就可以很快满足顾客的需要，这样就大大缩短了订货提前期，并且也有利于企业的销售。

（四）降低采购成本和生产成本

很多企业为扩大销售规模，对购货方提供较优厚的商业折扣待遇，即购货达到一定数量时，便在价格上给予相应的折扣优惠。在采购过程中，通过大批量的采购可以获得价格折扣。通过增加每次购货数量、减少购货次数，可以降低采购费用支出。即便在推崇以零存货为管理目标的今天，仍有不少企业采取大批量购货方式，原因就在于这种方式有助于降低购货成本，只要购货成本的降低额大于因存货增加而导致的储存等各项费用的增加额，便是可行的。此外，在生产的过程中，如果企业长期维持均衡的生产，则机器的利用率会得到提高，从而降低了单位生产成本。

虽然库存对于企业的生产经营是非常重要的，但并不是库存越多越好，应该保持适当的库存，并尽量降低库存，原因是大量库存造成成本升高，同时掩盖了许多生产过程中的缺陷，使问题不能及时解决。一个企业如果存在过多的库存，就会产生以下弊端：如占用企业资金，增加企业的资金成本压力；除了库存占用资金会增加企业的财务成本外，为了维持库存，企业也需要成本的支出，这就增加了企业的持有成本；物品在库存过程中总会存在有形或无形的损耗，这些损耗都会增加企业的成本支出，给企业造成财务负担。

三、库存的分类

根据库存品的需求是否重复可将库存分为单周期库存和多周期库存，根据物品需求是否相关可以将产品的库存分为独立需求库存和相关需求库存，根据生产过程中产品的状体可以将库存分为原材料库存、在制品库存和成品库存。

（一）单周期库存与多周期库存

单周期库存的物品，只是在一段特定的时间内有需求，当特定时间过去之后，物品就没有原来的价值了。单周期需求出现在下面两种情况：1.偶尔发生的某种物品的需求；2.经常发生的某种生命周期短的物品的不定量的需求。第—种情况如由发行的纪念邮票或新年贺卡等；第二种情况如那些易腐物品(如鲜鱼)或其他生命周期短的易过时的商品(如日报和期刊)等。多周期库存的物品的需求是重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。如工厂所需的原材料，就是属于多周期库存的物品。对单周期需求物品的库存控制问题称为单周期库存问题，对多周期需求物品的库存控制问题称为多周期库存。

（二）独立需求库存与相关需求库存

在独立需求情况下对不同产品的需求与其他产品无关。在非独立需求情况下，对某一产品的需求是对其他产品需求的直接结果，通常该产品是其他产品的一个部件。

（三）原材料库存、在制品库存与成品库存

在生产过程中，原材料库存可以存在企业的原材料仓库里面，也可以存放在供应商处。