赢在执行-余世维(完整版).
余世维赢在执行讲义
任何事情因为没有力求完美，所以总是执行的力度不够。
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余世维赢在执行讲义
赢在执行
¡ 国人对执行力的态度： 1、对执行力没有感觉，也觉的不重要 ，一碰上偏差就觉的无所谓 2、个性上不追求完美 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问 题。 4、对要求标准，不能也不想坚持。
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余世维赢在执行讲义
赢在执行
¡ 真正的关键在人，而不是武器，对于一个公 司而言，也不是产品，是人，人的差异决定 一切。
¡ 什么叫官僚主义？就吃饭和从次都要看他座 到哪里。
¡ 执行力找会执行的人，执行力就是在公司里 不要有太多的官僚文化，执行力就是在每一 个阶段每一个环节都要求力求完美，都要一 丝不苟的执行。
余世维赢在执行讲义
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2020/11/4
余世维赢在执行讲义
赢在执行
¡ 执行力的标准——按质按量完成自己的工作任务。 ¡ 做一个企业不是只靠领导一个人开始做好，要先研
究团队的问题，而团队需要一个看不见的软件，就 是企业文化来推动，但我们在面对世界各国的企业 跟我们国家的企业竞争的时候，就要做到企业的变 革，现在我们发现，领导的一句话和挂在墙上的一 个标语或口号，并不能真正的贯彻，于是就必须探 讨执行力的问题。
达，但只有执行力的惯彻很难学习。 ¡ 问题不要摆在底下讨论，不要离开办公旧或
会议室后放马后炮，问题要放在桌面上讨论， 做领导的首先要有这样开放的胸襟，能接纳 人家不同的观点和议见，跟反对的声音，而 且真正的面对问题来讨论，一旦讨论完了， 门一打开，就是一种声音。
（完整版）余世维_赢在执行_笔记
（完整版）余世维_赢在执行_笔记余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别人无法模仿。
伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP：Standard Operation Procedure 标准步骤如何检查部属的执行力：①谁是总指挥？他是否被授权调度一切？<——>事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？②是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？图：0101.bmp；图：0102.bmp回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？<——>是否撤换错误的人选？二、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。
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赢在执行执行力的标准――按质按量完成自己的工作任务。
做一个企业不是只靠领导<a name=baidusnap0></a>一个人</B>开始做好，要先研究团队的问题，而团队需要一个看不见的软件，就是企业文化来推动，但我们在面对世界各国的企业跟我们国家的企业竞争的时候，就要做到企业的变革，现在我们发现，领导的一句话和挂在墙上的一个标语或口号，并不能真正的贯彻，于是就必须探讨执行力的问题。
赢在执行执行力即贯彻力度，基本观念是人的思想。
执行力的真正症结在什么地方？执行力的好与不好是谁要负这个责任？人的智商其实差不多的，真正的问题在观念和思想，是人的思想的问题。
中国真正的问题在于国民生的改造，这个国家性要重新强化起来，一个企业真正的问题，在它的员工的思想，只有改变员工的思想，企业才能贯彻它的执行力，才能把想法和目标跟方向整个的落实。
赢在执行所谓惯彻力度：是从最上面的董事会，到最下面的员工，大家都要全部执行，执行力不好时，是哪个阶层，层级或部门不好，不是最底下的员工不好，所以执行力，就是上下左右都要贯彻，必要时领导全部讨论，领导全部思考，这才叫真正的执行力。
柳传志对执行力的看法：积极的选择合适的人到恰当的岗位上，还要锻练员工队伍的执行力。
赢在执行执行力要选择会执行的人，把它摆在一个适当的岗位上。
GE杰克维尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃所有美丽的外壳的计划与预算。
所谓执行力就是把会防碍执行的一些官僚，和不必要的做法和图具外表的一些空壳子把它拿掉。
赢在执行真正的关键在人，而不是武器，对于一个公司而言，也不是产品，是人，人的差异决定一切。
什么叫官僚主义？就吃饭和从次都要看他座到哪里。
执行力找会执行的人，执行力就是在公司里不要有太多的官僚文化，执行力就是在每一个阶段每一个环节都要求力求完美，都要一丝不苟的执行。
赢在执行迈克尔戴尔说一个企业的成功，完全取决于员工在每个阶段能够一丝不苟的切实执行。
余世维讲座-赢在执行力-要点
余世维赢在执行要点：赢在执行（一）一、在工作中始终保持紧张感二、国人执行力四点不足1•对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；2•个性上，不追求完美；3•在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；4•对“要求标准”不能也不想坚持。
分析：（一）你如何检查部属的执行力•谁是总指挥？他是否被授权调度一切？•事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？•是否人人紧盯过程且随时调整？•是否已经养成自动回报的习惯？（反馈）上司随时紧盯下属，下属即时向上司回报上司要紧盯下属及时主动回报，养成回报的习惯非常重要•是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？•是否撤换错误的人选？多总结，并且在总结时多找不足、多提冋题（诚实总结）以“麦当劳重回盈利轨道”，讲撤换执行不利者赢在执行（二）执行力的三个核心人员流程、战略流程、运营流程案例：华润集团总结宁高宁讲过一句话：战略正确不能保证公司的成功。
成功的公司一定是战略方面与战术执行力上都到位。
上海申沃集团：1.企业目标要变成共识，才能执行。
2•战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。
3.问题要放在桌面上讨论。
4.公司文化：精英团队+执行细节问题：三个流程的优先顺序？战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
人员流程战略流程运营流程分析：致加西亚的信别问加西亚是谁，只管把信送给他我们是否问得太多，做的太少西点军校名言合理的要求是训练、不合理的要求是磨练赢在执行（三）国内企业家在“人员流程”上的缺失A不具备挑选人才的能力B缺乏对人才的信任C不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）•如何挑选人才对公司用人并且与上级能互补的人。
•对人才的信任建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标•不注重也不开发他们的价值没有价值，也不拿掉引进人才要先研究他的价值第二年能增加多少价值这个人的价值增加，是你帮助的还是自己增加的，你或他自己是否为增加价值而有投入（如购买书籍等）在重点团队，拿掉扯后腿的人。
赢在执行-余世维(完整版) (1)
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赢在执行-余世维(完整版)
余世维-赢在执行课程提纲第（一）单元一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案例1：平安保险董事长—马明哲；案例2：伊利集团董事长—郑俊怀。
三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。
四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程。
二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁；案例2：上海申沃集团副总—干频。
三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。
四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误。
第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志；案例2：招聘网的CEO—刘浩。
三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。
四、分析：你如何挑选有执行力的人。
第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化；2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）。
二、案例案例1：温州民企的特质；案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）。
三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
四、分析：执行力不佳的8个原因。
第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例案例1：英特尔公司总裁；案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳；案例3：华硕电脑副董事长—童子贤。
三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事。
五、补充：“科学的程序”是执行的保障。
第(六)单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
余世维：赢在执行力
第一讲:执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务改革开放以来，所有企业都非常热衷于学习，企业内部有很多的培训，企业在每一个阶段都有不同的需求，前阵子大家首先探讨的是管理团队，后来发现这个团队需要看不见的软件也就是企业文化来推动，于是大家又来探讨企业文化的问题；后来大家看到世界企业与我们国家的企业开始竞争的时候，我们又开始探讨企业变革的问题；后来我们发现领导的一句话，墙上的一句标语不能贯彻下去的时候，我们又开始讲执行力。
执行力”本来不是中国常用的字，它是从“”翻译过来的，按中国人的习惯是叫“贯彻力度”。
最近，在国内上演一个连续剧叫《走向共和》，这个连续剧给我们很多反思。
在看《康熙王朝》，《雍正王朝》，哪怕是《宰相刘罗锅》，我们都会很过瘾，但一看《走向共和》，不是割地就是赔款，总觉得心中很郁闷，我就利用这个连续剧谈两个问题，也就是与今天的执行力有点关系的问题。
首先先看这里的两句话：慈禧太后挥霍北海海军军费，而明治天皇则拿出自己的私钱来扩建海军，一天只吃一顿饭。
这个问题说明了，中日战争的胜负不是靠武器，而是靠人。
日本这个国家天生就没有资源，它始终与我们处在一种很微妙的关系中。
我研读中国近一百年来的历史，发现一个很有意思的事情，当中国强大或正要强大的时候，中日就要发动战争。
大概由日本觉得他们的资源天生要仰赖中国造成的吧。
目前，中国只剩下台湾问题了，假设在这个问题上又发生一场中日战争，我们假设时间定在2015年左右，那么我们思考一下，中国有没有做好准备呢？中国与大和民族的真正差异在哪里呢？甲午战争后，当时有句话很有意思，“被打败的老师想胜利的学生学习”。
结果中国就派了很多留学生到日本去学习，中国的留学生认为只要把共和体制引进来就好了。
他们没有想到改造国民性是很重要的。
其实全世界的人的智商都是查不多的，关键是在于人的思想和观念。
我们没有理由不是世界强国，也没有理由几次输给日本。
中国的国民性应该要强大起来。
余世维-赢在执行
甲
要求事项
报告结果
*
赢在执行
执行力不能够贯彻，就是脱钩，就是断掉，就是失去了大家的一种联系。
是否在事实的基础上，对误失，敷衍，损害，诚实的总结。
是否撤换了错误的人选.
月总结要总结错误，疏忽，损害，敷衍，塞责，拿出来检讨，那个喜事尽量少花时间，中国人文山会海，报喜不报忧，有必要吗？
执行力三个核心：人员流程，战略流程，运营流程。
对细节要坚持，对每一件事情都要彻底把它做好。
*
赢在执行
01
02
03
04
05
如何检查部属的执行力？
谁是总指挥，他是否被授权调度一切。
是否已经养成自动调整回报的习惯？
事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应做的事？
是否从紧盯过程且随时调整？
*
赢在执行
回报与紧盯
上
下
司
属
即时 汇报
随时 紧盯
决策后要上边的人回报 回报有两个用意 1、让上司放心 2、万一做错可修正。
这个人跟我能互补吗？
用人其实就是互补。
血型的处理有两个事情，第一是共振，二是搭配原则。
对员工尽量说，我相信你，我信任你，你是我重要的干部，一定要说出来，要外显，心里要对自己说我除了自己什么也不要相信，除了自己什么人都不要依赖。
*
赢在执行
03
01
对手下要永远记住两件事，外显的要告诉他们，我信任你，内藏的要告诉自己，我除了自己，什么人都不要依赖，因为一量出了事，就是你自己的痛苦。
有韧性（有求胜的欲望）
*
赢在执行
要学会自我作最有力的判断，要自己有那种创造性，想出方法来替客户服务。
分析更重要，要挑选有执行力的人。
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余世维-赢在执行课程提纲第(一)单元一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准-按质按量完成自己的工作任务二、案例案例1:平安保险董事长—马明哲;案例2：伊利集团董事长—郑俊怀。
三、问题:从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度.四、分析:我们国人要如何检查部署的执行力？第(二）单元：一、执行力的三个核心:人员流程、战略流程、运营流程.二、案例案例1:华润集团总裁—宁高宁;案例2:上海申沃集团副总-干频。
三、问题:从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序.四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误.第（三)单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力;２、缺乏对人才的信任；３、不注重也不开发他们的价值（没有价值,也不拿掉）二、案例案例1:上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志；案例２:招聘网的CEO—刘浩。
三、问题:从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。
四、分析:你如何挑选有执行力的人。
第（四)单元:一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法:１、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化;2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）。
二、案例案例1:温州民企的特质;案例2:长虹与华为的ERP经验(ＥRP即企业资源计划)。
三、问题:从中国民企的平均寿命和财富100,指出一般企业领导人的通病。
四、分析：执行力不佳的8个原因。
第(五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人—-他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例案例１：英特尔公司总裁;案例2:大众影视文化广告公司副总-吴佳;案例3：华硕电脑副董事长-童子贤。
三、问题:从德国足球队的表现和韩国ＬG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化?四、分析：执行型领导者要做的七件事。
五、补充:“科学的程序”是执行的保障。
第(六）单元：一、在讲求团队分工的现代企业中,赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
二、案例:03年中国最有行业影响力的企业家。
三、问题:在生活、求学、工作的过程中,列举几个对你有过影响力的人,公司中有没有这样的人，包括你自己?四、分析:有影响力的人的特征。
【视频一】:执行力这句话其实是exeｃｕtioｎ这个英文字传过来的,我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语，其实是指:贯彻力度。
那么讲到这个执行力,在开始今天这个话题以前，我想先建立两个重要的观念:第一个观念,就是执行力的真正症结在什么地方,第二个观念，我们每次讲执行力好与不好是指谁，是谁要负起这个责任.(1)我想我们就先研究第一个观念吧,这一阵子在我们国内上演一个连续剧,就是《走向共和》，这个电视剧给我们一个很大的反响,也就是反思,我们的问题出在哪里.上面有一些简单的话：“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。
”我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻，证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器.这个从甲午战争的教训可以得到一个证实,甲午战争,我们先承认清朝打败了，在历史上面被称为被打败的老师向胜利的学生学习。
现在把这个问题扯到今天的执行力,真正的问题在人,在观念在思想。
中国真正的问题，在国民性的改造。
所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想,这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。
所以执行力这个问题，说穿了,第一个基本观念就是他的思想。
(2)第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度，总是很喜欢把那个手指到最底下，说就是底下的员工没有做好，就是这个干部不会领导。
其实贯彻力度的意思,是从最高的董事会一直到最底下的员工，大家全部都要执行。
应该说执行力不好的时候,是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好,是哪一个部门不好,不是最底下那个员工不好，所以执行力就是上下左右全部都要贯彻．话题的开始,先看看世界上知名领导者,他们对执行力的看法,作为课程的切入点:（执行力这个东西有很多种解释,你从不同的角度会看到不同的问题)1、联想电脑总裁柳传志（200３年国内最具影响力的企业领袖第二名）对执行力的看法:“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
"（他认为执行力这个话的意思就是:谁来执行,选择会执行的人。
柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力)２、退休的美国GE的总裁杰克·韦尔奇对执行力的看法:“GE最痛恨官僚主义,我们杜绝将资源浪费在行政体系上，摒弃徒有美丽外壳的计划与预算.”(他认为所谓执行力，就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。
）3、美国戴尔电脑的老板迈克·尔戴尔对执行力的看法：“完全是由于戴尔公司员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行.”（每一个环节,每一个阶段，每一个细部都统统要完美第(一）单元：一、执行力最简单的定义:执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。
(当你的领导给你一个要求的时候,你都能按质按量地完成吗)二、案例案列１:平安保险董事长－马明哲（马明哲的个性:强势),他在平安保险提到两句话:1、“企业核心竞争力就在于执行力。
"（1）什么是核心竞争力?最简单的定义是:a)顾客观点——这个产品没有替代品b)竞争者观点-—这种能力别人无法模仿（2)核心竞争力靠什么来保障，其实是靠执行力来保障。
２、“怪圈现象：高层中层员工。
”所谓怪圈,指：高层怪中层,中层怪员工，员工又反过来怪中层，形成一个圈,其实就是没有一个人真正的负起他的责任，按质按量地做好他的工作。
今天如果高层中层员工都一丝不苟且每一个环节都按质按量，这哪里有什么好拐来拐去的，哪里还有执行力的问题?！所以马明哲就是这个意思，就是没有一个人在检讨自己那个阶层，有没有按质按量地完成它的任务。
执行力不单指最底下，而是每一个阶层都在里面，所以以后大家互相埋怨对方执行力差，而应该先问问自己是否按质按量完成了我的任务，在我这个环节跟阶段，我一丝不苟吗?!案列2:伊利集团董事长—郑俊怀,他对于核心竞争力的看法也有两句话:1、“好的执行力必须有好的管理团队。
”（这点类似柳传志的看法,好的执行力要有核心人事）2、“领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
”(作为一个管理者，要让底下的人发挥强有力的执行力,要看看你自己是不是以身作则。
）举几个小例子：叫员工要早点来，自己早上十点钟上班,没有以身作则;叫员工尽量的省钱,在公司尽量的节约，自己开个奔驰……三、问题从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度(补充:李健熙接管三星，当时的三星不像样子,1993年在东京会议中他讲了一句话：“过去的事情是我们的错，那么就到今天为止不要再追究了，各位员工,你们可不可以从明天开始,哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉都把它做好，哪怕只做一台，可以吗?”１99３年8月，李健熙在推动企业变革的时候,又讲了一句话：“从我开始改变，除了妻儿一切换新。
三星的目标：2０10年以前，三星电子跻身世界前三强:美国GE，日本ＳONＹ,韩国SAMSＵＮＧ。
”）1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
案例：我们中国２０03年10月１6日,神州5号升空，这是划时代的创举，可在国外却说了一句:“中国真不得了啊，是全世界第三个把人送到太空的国家,不过你们中国人为什么每次做电池、螺丝钉都做不好.”余世维是这样回答的:“中国人民，只要一咬牙便没有做不到的事情，不过做电池的时候忘了咬牙.”可见,真正的原因就是无所谓,中央领导说一定要把人搞到太空去,我们就搞上去了,如果我们国家领导人说一定要把电池做好，中国就会做出全世界最棒的电池。
所以在中国,什么东西都要中央领导说了话,大家才会认真,难道什么东西都等他们拍板吗。
对偏差没有感觉是真正的原因。
2、个性上,不追求完美。
很多强大的国家都非常重视的一个道德就是追求完美。
案例:一个酒厂的介绍，是讲美国加利福尼亚一个葡萄酒厂，上面写的事chaｓing perｆeｃtｉoｎ，追求完美.追求完美是一种道德,是一种素养,是一种思想。
我们国内有很多酒厂,也做了很多很棒的白酒,余教授有一次在国内买了一瓶酒,为了怕砸破，就用毛衣把它包好，摆到皮箱里面,等回到家要拿出来的时候，发现里面只剩下三分之一，而毛衣喝了三分之二,原来那个白酒的瓶盖没有做好，这么好一个白酒,居然是瓶盖没有搞好。
我们国人就是在任何事情上没有力求完美，所以执行力度不够。
【视频二】:３、在职责范围内，不会自己尽择处理一切问题。
案例:一篇简单的文章里写到,竞争就怕认真二字。
这里有两件事情，第一个:毛主席的语录里面有这么一句话,世界上就怕认真二字,换句话说，人一认真什么事情都做好了，一不认真什么东西都做不好。
第二个:日本日产汽车，这几年来情况一直都不好,连续７年亏损，后来就从法国把卡洛斯·戈恩先生请来，他只用了一年半的时间,就马上弄得有盈余,所以被称为文艺复兴的旗手。
他自己讲了一句这样的话：“我不是那种每天在办公室应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人,工作中我始终保持紧张感.”一个人一认真就是随时保持紧张感，经常想我有哪些事情没有做好,什么地方我应该补强，什么地方我应该疏忽了，这个都叫做紧张感。
4、对“要求标准”不能也不想坚持.最近流行一个名词叫做ＳOP,就是大家都希望把事情按照标准步骤去把它做好,可是这个标准步骤不管有没有,即使是有,最重要的就是坚持，如果连标准步骤都没有，那就更不用说了。
很多企业都认为自己公司有SOP-标准作业程序,问题是它是不是真的量化细节,这个还是第一步呢,第二步是有没有把这个细节不断地坚持。
一旦不要求标准、一旦不坚持标准，就会出很大的事情.案例：三年前俄罗斯在巴伦支海沉沦下去一条核子潜艇，听说是鱼雷仓爆炸，那么为什么会爆炸，原因是那个鱼雷掉下来，鱼雷掉下来就是鱼雷的挂钩松脱了,鱼雷的挂钩松脱了，就是鱼雷的挂钩生锈了，所以很可能它的基本的一个原因,就是因为生锈。
结果没想到去年又有一条核子潜艇，在巴伦支海沉下去了，听说是拉拖的那个钢索断了,拉拖的钢索断了是中间脆裂了,中间脆裂了是因为生锈了，又是一个生锈的事情。
这就是对细节没有坚持，对一件事情没有彻底把它做好。
很多标准都是因为没有坚持，到最后就不能贯彻，这就是执行力的问题。
四、分析我们国人要如何检查部署的执行力?（部署的执行力好不好要先检查,检查以后再开始去研究）1、谁是总指挥?他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事?(把一个高端愿望落实成一个执行的动作和步骤以及细节,后面的工作没有的话,一切都会停留在领导的一个口号上,所以高端愿望一出来,剩下的就是谁去做解码的工作,谁把它弄成细节，谁把工作派遣单给它规划出来)案例:美国两次波斯湾战争都栽培出英雄人物,弗兰克斯，是最近一次波斯湾战争打伊拉克的总指挥;上一次波斯湾战争,是老布什打的，那时候也栽培出一个英雄,就是现在美国的国务卿鲍威尔.所以美国的波斯湾战争、阿富汗战争以及南斯拉夫战争,都给美国立下了汗马功劳。