麦肯锡工作手册(全套)

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麦肯锡_著名九大手册1-9完整版

麦肯锡_著名九大手册1-9完整版1. 竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略手册包括了分析市场和竞争对手，制定不同的定位策略等内容。

它的目的是帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续增长。

竞争战略手册的主要内容有：竞争战略的基本概念和框架竞争战略的分析方法和工具，如波特五力模型、SWOT分析、价值曲线等竞争战略的制定步骤和要点，如选择目标市场、确定竞争优势、制定价值主张等竞争战略的实施和评估，如制定行动计划、监测绩效、调整策略等2. 领导力（Leadership）领导力手册旨在帮助企业领导者提高他们的领导能力。

它涵盖了领导风格、组织管理、执行力和变革管理等内容。

领导力手册的主要内容有：领导力的定义和重要性领导力的类型和特征，如变革型领导、情境型领导、魅力型领导等领导力的评估和提升方法，如360度反馈、个人发展计划、教练辅导等领导力的应用场景和案例，如团队建设、冲突管理、危机处理等3. 价值链（Value Chn）价值链手册是一种工具，用于分析企业的价值链和业务模式。

它可以帮助企业发现更多的附加值和成本节约的机会。

价值链手册的主要内容有：价值链的概念和作用价值链的构成要素和分类，如主要活动、支持活动、上游活动、下游活动等价值链的分析方法和工具，如价值链地图、价值链分解、价值链优化等价值链的改进策略和案例，如降低成本、提高效率、增加差异化等4. 基础市场分析（Basic Market Analysis）基础市场分析手册指南行业对企业竞争的基本了解。

它介绍了如何分析市场规模、增长率、竞争格局、细分市场等基本知识。

基础市场分析手册的主要内容有：市场分析的目的和意义市场分析的数据来源和收集方法，如一手数据、二手数据、定量数据、定性数据等市场分析的技术和工具，如市场调研、市场预测、市场细分等市场分析的报告和呈现，如市场概况、市场趋势、市场机会等5. 买方行为分析（Buyer Behavior Analysis）买方行为分析手册涵盖了如何识别和理解客户所需的内容、购买习惯、购买决策的因素等知识，以帮助企业更好地满足顾客需求。

麦肯锡完整版

19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目初始期 2.项目启动期 3.设计问题解决方案假设材料分析结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任

麦肯锡工作手册(全套)

麦肯锡工作手册(全套) 麦肯锡工作手册(全套)目录1、介绍1.1 公司背景1.2 工作手册目的1.3 目标受众2、公司结构2.1 组织架构2.2 部门职责2.3 团队配备3、工作流程3.1 项目管理流程3.2 战略规划流程3.3 市场调研流程3.4 数据分析流程4、工具资源4.1 项目管理工具 4.2 数据分析工具 4.3 沟通协作工具4.4 参考资料5、项目实施5.1 项目目标设定 5.2 项目计划制定 5.3 项目执行5.4 项目监控5.5 项目总结与反馈6、战略规划6.1 企业愿景与使命 6.2 环境分析6.3 目标设定6.4 战略选择6.5 实施与调整7、市场调研7.1 调研目的与方法 7.2 数据收集与分析 7.3 市场趋势与预测 7.4 竞争对手分析7.5 市场调研报告编写8、数据分析8.1 数据清洗与整理 8.2 数据可视化8.3 统计分析方法8.4 数据模型建立8.5 数据分析报告编写9、附件9.5 其他工具与资源附录：法律名词及注释1、合同合同是有关双方当事人之间权利和义务关系的协议，它由双方当事人自愿订立，受到法律保护。

2、侵权侵权是指侵犯他人合法权益的行为，包括侵犯知识产权、名誉权、财产权等。

3、知识产权知识产权是指人们在创造的结果上享有的权利，包括专利权、商标权、著作权等。

4、商标商标是指用于区分商品或服务的标志，可以是文字、图形、图案、颜色等。

5、保密协议保密协议是双方或多方之间为保护机密信息而签订的协议，约定了信息的保密义务和责任。

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麦肯希工作手册---团队智慧[教材]

LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy TCQ011129BJ(GB)
案例：案例：安然铺设钢管特别工作组
特别说明——该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产，但该公司（McKinsey长达12年的客户已经因财务问题而破产，长达12年的客户）特别说明该公司是其团队建设的先进理念依然值得学习
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能，也有必要再分下一级小组
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy TCQ011129BJ(GB)
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy TCQ011129BJ(GB)
案例：案例：安然铺设钢管特别工作组
用新鲜事物和信息向团队成员挑战
新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法
确定方向
业绩挑战现状安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革理想使安然成为“名列第一的天然气大公司”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者” 价值理念 “你的个人佳绩造就安然最佳”、“沟通——事事融洽”
A
工作手册
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy TCQ011129BJ(GB)

麦肯锡工作手册全套课件

紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任——尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素旧行为新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？

麦肯锡工具与方法内部工作手册

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CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
领导力培养与团队建设
领导力素质培养培养领导者的远见卓识、决策能力、组织协调能力、人际交往能力等素质，提高领导者的领导力和影响力。
团队绩效评估与改进定期对团队绩效进行评估和反馈，发现问题和不足，及时采取改进措施，提高团队整体绩效和竞争力。
团队建设与管理
通过制定明确的团队目标、建立有效的激励机制、促进团队成员之间的合作与信任等措施，打造高效、和谐的团队。
企业文化
麦肯锡倡导开放、创新、合作和追求卓越的企业文化，鼓励员工积极分享知识和经验，共同成长。
核心理念与价值观
核心理念
麦肯锡的核心理念是“以客户为中心，创造价值为本”，致力于通过专业知识和经验，帮助客户解决复杂问题并实现可持续发展。
价值观
麦肯锡的价值观包括诚信、卓越、合作和创新。诚信是基石，卓越是追求，合作是力量，创新是动力。
激发团队创造力
鼓励团队成员积极提出创新性的想法和建议，激发团队的创造力和创新精神，推动团队不断进步和发展。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
时间管理与自我提升策略
时间管理原则和方法
时间管理四象限法
根据任务的紧急性和重要性，将任务划分为四个象限，合理安排处理顺序。
创新的解决方案
麦肯锡注重创新思维和方法论的研究与应用，能够为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案，帮助客户在竞争中保持领先地位。
优秀的团队能力
麦肯锡的顾问团队具备出色的分析、沟通和协作能力，能够与客户紧密合作，共同推动项目的成功实施。

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•整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似
•关键人员工作检查尽量减少
•安排关键管理流程日程及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路
通过完善的人力系统来激活组织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划被认为很关键
•管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员
•CEO领导一年一度的员工评审 — 最好的人/团队在最关键/急需的工作中
•“人员素质”是最重要的
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“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极高的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层面
•执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追求更高的效率
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
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麦肯锡的演变
CHENLI
概念
垃圾
良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解
组织实践框架 •检查清单 •审视、询问 •应用的实例
”进去垃圾，出来也是垃圾“
垃圾
对客户的强烈影响
10
CHENLI
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
A
工作手册
CHENLI
组织
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。
1
CHENLI
A
工作手册
组织：
基本框架概述
新进顾问培训教程
2
CHENLI
本教程致力于回答4个问题
第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？
•野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”
•时不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么— 以及所有这些可能如何变化
竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
13
CHENLI
战略核心技能远景价值观
设计的杠杆
组织结构员工
管理系统
变革板
领导风格
变革三角形
动力因素
绩效管理
沟通
议程/ 纲要
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
远景与领导解决问题的流程
组织的基础设施
人力发展
12
CHENLI
“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
其它 8%
CHENLI
组织缺乏实施战略的能力 40%
客户不愿或没做好变革的准备 35%
6
CHENLI
组织工作的重要性在提高
发展的市场环境 •战略改变的节奏日益加快 •持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力
发展的竞争对手 •许多企业掌握了制订战略的能力 •驱动变革仍是“被忽视的艺术”
资料来源：对公司20个MGM的调查
•真正负起责任——尤其是高层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯
•成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
14
CHENLI
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
通过简化结构与核心流程来调整
•权威、责任、及绩效的挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
3
CHENLI
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
HPO告示 7S 框架组织变革三角型驱动因素
4
关键影响因素
CHENLI
成功的战略
有效的营运
高效的组织
5
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
麦肯锡的建议有缺陷 17%
高
绩
平均
效
低
关注绩效的、自上而下驱动的组织
HPOs
绩效驱动的、授权的并自负其责的组织
等级制的、命令与控制导向的的、 “entitled”的组织
以行动为驱动力的、承诺与授权的组织
命令与控制
承诺与授权
管理途径
CHENLI
16
CHENLI
变革路径
高
绩
平均
效
低
•Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF
CHENLI
客户举例 GE UPRR Exxon Mobil SmithKline Beecham
8
CHENLI
麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
麦肯锡的合约（时间百分比）
45
设计方案
77
帮助实施变革
55 23
在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了
7
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司
BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point
产品
时基竞争流程再造持续改进流程再造与简化转型性变革
HPO告示 7S 框架组织变革三角型驱动因素
11
CHENLI
核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
高效能的组织来自于总裁领导远景绩效
简单技能人
7-S 框架
赢的模式
关键工作