第2章绩效管理工具
第二章 绩效管理的目标、意义和作用 《绩效管理》PPT课件
外 部 需 求 变 化
使公司需要引进一种新的 绩效措施
–信息技术的发展使数据的获得和分析变得 更加容易
6
2.3 绩效管理的重要意义
1 发展：为训练的过程和结果评估提供服务 2 动力：激励创造性和责任感
3 交流：作为管理者与下属之间持续讨论有关工作问题的 基础
第2章 绩效管理的目标、意义和作用
0
2.1 绩效管理的地位与作用
绩效管理在整个组织体系中的重要作用
1 绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉及人力
一个综合的 资源管理的各个方面。 体系
2 绩效管理是 管理者和员工都参与进来，并且需要持续的沟通
一个完整的 系统
是现代企业
3
管理体系中 必不可少的
5
2.2 绩效考核与绩效管理的目标
安迪·尼利：企业进绩效评估的主要原因或目的
工作性质
–工作复杂性的上升
–积极寻求各方面能够区别于竞争对手
激 烈 的 竞 争
质量奖励
–通过绩效评估促进企业战略的实施
–精简规模的潮流 –设立许多国家和国际的
质量奖
组 织 职 能 转 变
–绩效管理属于人力资源管理的 职能
竞聘上岗
职业发展规 划
胜任特征模 型
员工晋升与调配 薪酬与激励
员工培训和人力资 源开发
2
2.1 绩效管理的地位与作用
SM MU
人员
聘用
依据
职务 升降
依据
绩效考核
绩效考核的地位和作用
R&D MU
人员 培训
依据
手段
人员 SI激M励U
依据
劳动 报酬
第二章绩效管理体系
第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。
绩效的三个维度是结果、过程和将来。
绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。
绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。
绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。
三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。
战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。
绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。
这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1．绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。
绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。
绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。
绩效管理第02章
绩效管理
林新奇 蒋 瑞 著 中国人民大学出版社
·北京·
第2章 国内外绩效管理的演进
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第1节 古代中国的考绩与考课制度
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩主体及管理机构
隋唐以前
隋唐以前的考绩制度尚无专门的管理机构，通常由某些特定官吏兼领，尤其是 中央各部门及地方各级行政长官，一般都兼掌考绩。
魏晋南北朝
魏晋南北朝时期，吏部开始设考功郎、考课尚书等官职。
隋唐时期
唐代正式设置考功司，属于吏部，专门负责对全国官吏的考绩。 此后各朝代虽有某些变化，但由吏部考功司主管全国各级各类文武官吏 考绩的体制则相对稳定下来。
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩的主要内容
我国历史上为考绩而制定的标准很多，包括德、能、勤、绩等各个方 面，各朝各代总是依据其当时的社会实际状况和需要来制定考绩的标 准，所以各朝各代考绩标准的侧重点不同。
内容上由主要看官吏的工作实绩转向工作实绩与德行表现相结合，而 且德行的成分越来越重。
案例分析
成就了三星，却毁了索尼？
问题： • 1.为什么绩效主义被推崇，它有哪些合理之处？ • 2.索尼的失败和三星的成功给了我们什么启示？
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第4节 日本的人事查定与业绩评价
选人
重视以毕业生选拔为主的招 聘制度
部门绩效跟踪管理制度
部门绩效跟踪管理制度第一章总则一、为了规范部门绩效跟踪管理，提高部门工作效率和工作质量，加强对部门绩效的监督和评估，制定本制度。
二、本制度适用于本部门内所有成员，包括管理人员和普通员工。
三、本制度是本部门内部管理规范的重要依据之一，所有成员必须严格执行。
第二章绩效目标设定一、每个工作年度初，本部门应当制定全年绩效目标。
各个岗位的绩效目标应当明确、具体、量化，并与部门整体发展目标相一致。
二、绩效目标的设定应当充分考虑实际情况和员工能力，并合理分配资源，确保目标的完成度。
三、绩效目标应当根据员工的实际情况和工作动态进行调整和优化，确保目标的达成性。
第三章绩效跟踪与评估一、本部门应当建立定期的绩效跟踪与评估机制，对员工的绩效进行全面、及时的评估。
二、绩效跟踪与评估应当由专门的评估小组负责，确保评估的客观、公正。
三、绩效评估应当根据员工的绩效目标和实际表现进行细致、全面的考核，发现问题及时纠正。
四、本部门应当建立奖励和惩罚制度，对绩效优秀和绩效差的员工给予相应的奖励和惩罚。
第四章绩效管理工具一、本部门应当建立绩效管理系统，对员工的绩效数据进行录入、管理和分析。
二、绩效管理系统应当达到实时监控员工绩效，提供详细数据分析的功能，帮助管理人员及时发现问题并加以处理。
三、绩效管理系统应当建立绩效档案，对员工的绩效数据进行长期的保存，方便后续查询和比较。
第五章绩效改进措施一、本部门应当建立绩效改进机制，定期开展绩效改进活动，提升员工的绩效水平。
二、绩效改进活动应当由专门的改进小组负责，制定详细的改进计划和方案。
三、绩效改进活动应当注重员工的参与和反馈，鼓励员工提出改进建议，不断完善绩效管理体系。
第六章绩效管理责任一、本部门的领导人员应当对绩效管理负有统筹、监督和改进的责任，确保绩效目标的实现。
二、本部门的管理人员应当负责绩效目标的具体制定和实施，及时发现问题并制定相应解决方案。
三、本部门的员工应当努力完成自己的绩效目标，积极参与绩效改进活动，提升自身的绩效水平。
绩效管理相关复习资料
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2) “行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。
多维性:指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。
23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p。
8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。
绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。
第2章 绩效管理工具
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标；体现的是对组 织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创 造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的 标准体系。
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（一）关键绩效指标的确定
关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建 立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场 领先的关键成功领域（key result areas, KRA）；再把关键成功领域层 层分解为关键绩效要素（key performance factors, KPF ）；为了便于 对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩 效指标。
要素
设 计
指 标 关 系 类 型 FANG
根据组织目标 由上下级协商确定
指标之间基本上独 立 彼此没有联系 侧重定量指标
根据战略 自上而下层层分解
指标之间基本上独立 彼此没有联系 无前置指标和滞后指标分 强调客观指标
根据使命、核心价值观、愿景、战略、 客户价值主张等依据目标分层分别制定
因目标的因果关系 导致四个层面的指标之间有关联性 有前置指标和滞后指标之分 客观指标、主观判断指标
3．个人关键绩效指标的确定
在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关 键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（二）一般绩效指标的确定
一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，本书为了区分二者故分开 来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程，而是与关键绩 效指标的确定共同进行。 一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级一般绩效指标和 个人一般绩效指标两部分。
第2章 公共部门绩效管理工具
2.２.１ 关键绩效指标的内涵 2.２.２ 公共部门关键绩效指标的层次和类别 2.２.３ 公共部门关键绩效指标的实施 2.２.４ 对关键绩效指标的评价 2.２.５ 公共部门关键绩效指标的具体实践
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
2.２.１ 关键绩效指标的内涵
织价值创造的关键驱动因素。
（３）关键绩效指标体现的是对组织战略目标
有增值作用的可衡量的绩效指标。
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
2.２.２ 公共部门关键绩效指标的层次和类别
关键绩效指标是一个系统化的指标体系，包括三个层次、四种类别。就层次而言，关键绩效指标 要求建立组织、部门和个人三个层次的指标。其中组织的关键指标，来自对组织战略的分析；部门的 关键绩效指标，来自对组织关键绩效指标的承接和分解；个人的关键绩效指标则来自对部门关键绩效 指标的承接和分解。
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
公共部门绩效管理
主 编 方振邦 副 主 编 唐 健 姜颖雁
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
第2章 公共部门绩效管理工具
重点问题
● 目标管理的内涵及其应用 ● 关键绩效指标的内涵及其应用 ● 平衡计分卡的内涵及其应用 ● 绩效管理工具的比较与选择
目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制定一个便于衡量的工作目 标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体而言，公共部门的目标管理主要包括计划目标、实施目标、评价结果和反馈四个步骤。 （１）计划目标。计划目标是指根据组织的使命和任务制定组织的总体目标和行动计划，并依据公共 部门的管理层次来确定每个部门和个人的具体目标。 （２）实施目标。目标管理的实施阶段，强调以自我管理为核心来开展工作，其主要目的是对目标计 划的实施情况进行监控，保证制定的计划按照预定的步骤进行。 （３）评价结果。评价结果就是将实际达到的绩效结果与预先设定的目标相比较，其目的是找出未能 达到目标的原因，或实际达到的目标远远超出预定目标的原因，从而帮助管理者做出合理的决策。（ ４ ）反馈。反馈就是上级与下级一起共同回顾整个目标管理周期，对目标完成的进度和预期目标 的达成情况进行讨论，从而为新目标的制定以及为实现新目标可能采取的战略做好准备。
第二章--绩效管理的理论基础(自考复习材料)
第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础☆1。
1控制论一、控制论主要思想概括:以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流；标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》；阐述:无论是自动机器还是神经系统、生命系统,乃至经济系统、社会系统,撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
二、控制论如何作用于绩效管理通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。
从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的,因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。
1.2系统论一、系统论主要思想核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用；分析：绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统,其水平高低对企业发展事关重大。
2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次）企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次,逐层放大、循环关系。
3。
系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约) 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。
1.3信息论一、信息论主要思想内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念；应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。
二、信息论如何作用于绩效管理绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量,信息是企业管理基础,没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。
绩效管理手册
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
绩效管理知识点
战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
(４)、机会:一种偶然性因素。
4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关 系
指标之间基本上独 立 彼此没有联系
指标之间基本上独立 彼此没有联系
类 型
侧重定量指标
无前置指标和滞后指标分 强调客观指标
因目标的因果关系 导致四个层面的指标之间有关联性
有前置指标和滞后指标之分 客观指标、主观判断指标
•表2—1 绩效管理工具的比较
第2章绩效管理工具
•第一节 目标管理
•一、目标管理的理论基础 •二、目标管理的实施 •（一）目标管理成功的先决条件 •（二）目标管理的具体实施 •三、对目标管理的评价
第2章绩效管理工具
•一、标杆管理的含义与类型
•（二）标杆管理的类型
•内部标杆管理 •竞争标杆管理 •职能标杆管理 •流程标杆管理
第2章绩效管理工具
•二、标杆管理的作用
•首先，标杆管理是一种绩效管理工具。 •其次，标杆管理有助于建立学习型组织。 •最后，标杆管理有助于企业的长远发展。
第2章绩效管理工具
第2章绩效管理工具
2020/11/25
第2章绩效管理工具
•第二章 绩效管理工具
•图2—1 绩效管理工具的演变
第2章绩效管理工具
•第二章 绩效管理工具
工具名称 时代 性质 对象 特征 关注
要素
指 标
目标管理
50-70年代
管理思想： 重视工作与人的结合
个人
员工参与管理 体现“我想做” 自我管理与自我控制
业
•人力资源
•客户服务
•市场领先
•图2-3 某制造业企业关键成功领域的确 定
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
•确定关键绩效要素
•利润与增长
•技术支持
•优秀制造
•利润
•新产品开发
•质量控制
•资产管理
•核心技术的地位 •国产化
•员工满意度 •员工开发
•响应速度 •服务质量 •主动服务
战略导向 目标的共享与分享，承接与分解 强调因果关系、平衡
管理、考核（关注过程和结果）
使命、核心价值观、愿景、战略 客户价值主张、四个层面 目标、指标、目标值、行动方案
设 根据组织目标
根据战略
计 由上下级协商确定 自上而下层层分解
根据使命、核心价值观、愿景、战略、 客户价值主张等依据目标分层分别制定
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
•（二）一般绩效指标的确定
• 一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，本书为了区分二者故分开 •来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程，而是与关键绩 •效指标的确定共同进行。 • 一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级一般绩效指标和 •个人一般绩效指标两部分。
第2章绩效管理工具
•第一节 目标管理
• 目标管理（Management by Objectives，MBO），是1954年由美国 •著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（The Practice of •Management）一书中提出的。 • 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协 •商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级 •的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
பைடு நூலகம்三、标杆管理的实施
•确认标杆管理 •的目标
•确定比较目标
•评价与提高
•系统学习和改进
•收集与分析数据 •确定标杆
第2章绩效管理工具
•三、标杆管理的实施
•标杆管理存在的缺陷
•标杆主体选择缺陷 •标杆瞄准的缺陷 •标杆瞄准执行成员选择的缺陷 •过程调整的缺陷 •忽视创新性的缺陷
第2章绩效管理工具
•第三节 关键绩效指标
•一、关键绩效指标的基本内涵 •二、基于关键绩效指标的绩效 • 指标体系设计 •（一）关键绩效指标的确定 •（二）一般绩效指标的确定 •三、指标类别与员工责任
第2章绩效管理工具
•一、关键绩效指标的基本内涵
• 关键绩效指标（key performance indicators，KPI）是指衡量企业 •战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操 •作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程 •和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
•财
•务
•60%
•类
•指
•标
•40%
•40%
•20%
•10%
•其 •它 •指 •标
•销售经理
•客服经理
•生产经理
•研发经理
•企划经理
•图2—7 关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配
第2章绩效管理工具
•第四节 平衡计分卡—平衡计分卡的演变
•衡量
•管理
•描述
•协同
•整合
•如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量
• 一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财 •务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的权 •重较大。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。
•财务类指标
•70%
•60%
•40%
•30%
•50 •40
•经营/服务类指标 •管理指标
•20 •10 •总经理
关键绩效指标
80年代
指标分解的工具与方法 将战略与考核指标结合
组织、群体、个人
战略导向 指标的承接与分解 指标层层分解、层层支撑
管理、考核（关注结果） 考核、管理（关注结果）
目标 指标 目标值
战略 关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标
平衡计分卡 90年代以后 集大成的理论体系 将战略管理与绩效管理有机结合 组织、群体、个人
先
•销售网络的有效性
•图2-5 某制造业企业关键绩效指标的确 定
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
•得出企业级关键绩效指标汇总表
关键成功领域
关键绩效要素
关键绩效指标
优秀制造
质量控制 成本
来料批次通过率 次品废品减少率 单位产值费用降低率
交货
准时交货率
市场份额
目标市场占有率 销售增长率
第2章绩效管理工具
•第二节 标杆管理
•一、标杆管理的含义与类型 •（一）标杆管理的含义 •（二）标杆管理的类型 •二、标杆管理的作用 •三、标杆管理的实施
第2章绩效管理工具
•一、标杆管理的含义与类型
•（一）标杆管理的含义
• 标杆管理（benchmarking）的 •概念可概括为：不断寻找和研究同行 •一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断， •从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩 •的良性循环过程。 • 其核心是向业内外最优秀的企业学习。
第2章绩效管理工具
•质 疑
•三、对目标管理的评价
• 忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观， •使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 • 目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。 • 目标及绩效标准难以确定。 • 目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，从而导 •致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
第2章绩效管理工具
•二、目标管理的实施
•（一）目标管理成功的先决条件
•最有效的管理作风 •组织层次分明 •管理工作的反馈
第2章绩效管理工具
•二、目标管理的实施
•（二）目标管理的具体实施
•计划目标
•实施目标
•反 馈
•评价结果
第2章绩效管理工具
•优 势
•三、对目标管理的评价
• 目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下 •属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工 •作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。 • 目标管理通过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的 •目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。 • 目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。
•突破性业绩 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略
•突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织
第2章绩效管理工具
•FANG
•集管理学之大成的一种新的管理平台
•生产率战略
•改善成本结构
•提高资产利用率
•使 命 •核心价值观
•愿景 •战略
•长期股东价值
•增加收入机会
•增长战略
•提高客户价值
市场领先
销售计划完成率
销售网络的有效性
货款回收率
业务拓展效率
新产品开发
新产品开发计划完成率 新产品立项数
技术支持 核心技术地位
设备维修平均时间 与竞争对手产品对比分析
国产化
国产化的费用节约率 国产化率
•表2—2 某制造业企业企业级关键绩效指标汇总表
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
•价格
•总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
•质量
•时间
•功能
•服务
•伙伴关系
•品牌
•运营管理 •流程
•客户管理 •流程
•创新 •流程
•法规与社会 •流程
•人力 •资本
•信息 •资本
•组织 •资本
第2章绩效管理工具
•31
使命
沃尔玛（Wal-Mart） 让普通百姓买到有钱人用的东西。 沃尔特迪斯尼（Walt-Disney） 让人们快乐。 3M 创造性地解决未解决的各种问题。 惠普 为了人类进步、人类福祉做出技术贡献。 索尼（Sony） 体验发展技术造福大众的快乐。 玫琳凯 为女性提供无限机会。 麦肯锡 帮助杰出的企业和政府更加成功。 美国注册会计师协会 为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值 的服务，造福公众、员工和客户。 俄勒冈市波特兰警察局（Police Bureau of Portland，Oregon） 通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持 和改善社区的适居性。 美国癌病学会（American Cancer Society） 美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服 务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病。 长庆油田 我为祖国献石油 海林市卫生局 关爱百姓健康，提高生命质量