中国移动通信集团XX分公司客户经理绩效考核及弹性薪酬管理办法
某市移动公司三级经理考核管理办法
中国移动通信集团某省有限公司XX分公司三级经理测评管理办法二〇一〇年十一月目录第一章总则 (3)第一条目的 (3)第二条原则 (3)第三条适用范围 (3)第四条内容 (3)第五条周期 (4)第二章考核组织 (4)第六条考核机构 (4)第七条结果 (5)第三章考核方法和程序 (5)第八条方法 (5)第九条程序 (8)第四章奖惩 (10)第十条结果处理 (10)第十一条结果应用 (11)第五章申诉及其处理 (11)第十二条申诉 (11)第十三条处理 (11)第六章附则 (11)第十四条解释 (11)第十五条实施 (11)第一章总则第一条目的为确保2010年公司整体发展战略的实施和绩效目标的达成，推进中国移动通信集团某省有限公司2010年“管理提升年”活动的实施，完善公司绩效考核评价体系,客观公正地了解和评价公司三级经理的工作实绩，促进公司团队合作，树立服务意识，建立有效的激励机制，提升组织绩效，提高公司管理水平，结合XX移动分公司实际，特制定本办法。
第二条原则1、“三公”的原则：即公平、公正、公开；2、业绩导向的原则：考核把业绩指标作为主要的考核指标，通过考核促进公司业绩的达成；3、企业文化执行的原则：通过考核，落实中国移动“正德厚生、臻于至善”的企业文化；4、全面评价的原则：对三级经理的考核除业绩和文化执行力外，辅以公司项目检查、员工满意度、民主评议等指标，力争实现对三级经理的全面评价。
5、全视角评价的原则：对三级经理的考核，分别由公司领导、平级和下级评价组成，也用到客户指标，达到了全视角评价。
6、管理改善的原则：对三级经理的考核，不仅起到考核的作用，更要有利于三级经理管理能力的提升。
第三条适用范围三级经理包括市分公司10个直属部门正副职、下设中心主任以及公司所属各县分公司正副经理（含市内营销中心）。
第四条内容三级经理测评的内容包括以下6个方面。
1、业绩评价：包括公司KPI指标和管理指标两部分，由财务部相关部门出具数据，职能部门三级经理的管理指标以工作计划为主，各县公司三级经理的管理指标以本公司KPI指标为主。
移动营业员绩效管理及薪酬制度
调整方式：定期调整、特殊情况调 整
添加标题
添加标题值、员工绩效、 市场行情
调整内容：基本工资、绩效工资、 福利待遇等
激励作用：提高员工积极性，提高工作效率 改进建议：建立合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效工资、奖金等 改进建议：根据员工表现和贡献进行薪酬调整，体现公平性 改进建议：加强员工培训，提高员工素质，提高薪酬回报率
绩效管理的实施：需要制定明确的 绩效目标，建立有效的评估体系， 进行及时的反馈和沟通。
销售业绩：衡量营业员在销售过程中的 表现，包括销售额、客户满意度等
客户服务：评估营业员在客户服务过程 中的表现，包括客户投诉、客户满意度 等
业务知识：评估营业员在业务知识方面 的掌握程度，包括业务知识考试、业务 操作熟练度等
薪酬制度是指企业根据员工的岗位、能 力、绩效等因素，制定的一套薪酬分配 方案。
薪酬制度的构成包括基本工资、绩效工 资、福利、奖金等。
基本工资是员工固定收入的一部分，通 常与员工的岗位、职级、工龄等因素挂 钩。
绩效工资是根据员工的工作绩效来发放 的，通常与员工的工作成果、工作态度 等因素挂钩。
福利包括五险一金、带薪年假、员工培 训等，是企业为员工提供的非现金福利。
制定明确的绩效目标，确保员工理解并认同 设定合理的绩效考核周期，避免过于频繁或过于滞后 采用多元化的绩效考核方法，如KPI、OKR等 加强绩效反馈和沟通，及时解决问题和改进方法 建立有效的激励机制，激发员工积极性和创造力 定期评估和优化绩效管理流程，确保其适应企业发展需要
Part Three
积极性
改进措施：重 新设计绩效与 薪酬制度，增 加激励性，提 高员工满意度
案例启示：绩 效与薪酬制度 设计应充分考 虑员工的需求 和期望，提高 员工的工作积 极性和满意度。
移动通信有限责任公司薪酬管理办法
移动通信有限责任公司薪酬管理办法移动通信有限责任公司薪酬管理办法(暂行)一、总则按照中国移动(香港)有限公司关于实施人力资源管理改革的要求,公司本着薪酬社会化、奖金绩效化的原则,根据市场人才价格体系和发展策略，结合实际制定本薪酬管理办法，以逐步建立具有内部公平和外部竞争力的薪酬系统，吸引、保留和激励人才，促进人员的合理流动，提高人工成本效益，确保公司在市场中的竞争力和完善员工的职业发展。
二、薪酬管理的原则1、薪酬社会化:通过市场化的薪酬策略，调整企业内部员工的工资结构，按照不同职位与企业经营目标的关联紧密程度，逐步拉开不同职位的收入差距并确定每一职级职位的薪酬上限,逐步与各职位的市场薪资平均水平接轨.2、奖金绩效化:员工的收入与公司的总体价值的实现紧密联结,即员工收入与企业的业绩、自身绩效挂钩,员工利益与企业利益真正统一,最终实现企业与员工持续发展。
在每一职级职位的薪酬上限确定的前提下,员工所在职位职级越高，奖金占收入的比例越高，表明承担的责任和风险越大。
3、动态管理:公司的总体薪酬水平将根据物价指数增长率、市场薪资增长率、政府税收政策的总体情况以及公司的经营业绩情况每年进行调整，各职级员工的薪酬将根据公司的总体薪酬水平和员工绩效情况进行调整。
4、逐步调整:公司将根据市场薪资的情况分年度逐步拉开不同职级员工收入的差距，提高员工收入结构中固定收入的比例,降低变动收入的比例，最终将员工的税前总收入调整到与市场水平一致。
三、薪酬管理的基本概念1、薪酬是指企业为员工提供的货币形式的和非货币形式的报酬的总称，包括薪资和其他两部分。
2、薪资是指企业以货币形式为员工提供的薪酬，包括税前现金总收入和以货币形式体现的福利。
3、税前现金总收入(以下简称“现金总收入")包括固定收入和变动收入。
、固定收入代表某一职位在市场上的价格,包括职位工资、年4功、月度奖金；变动收入代表某一职位对公司绩效作出的贡献所带来的回报，指年度绩效奖金.5、现金总收入中位值：反映合格在职人员的总体现金总收入水平，是作为与市场进行比对和薪资结构设计的基础。
xx分公司2019客户经理量化薪酬办法(试行版)
中国移动通信集团新疆有限公司巴州分公司客户经理2017年量化薪酬激励考核管理办法（试行）为促进公司集团客户业务发展，优化集团客户经理薪酬激励模式，加大薪酬与业绩挂钩力度，鼓励集团客户经理通过提升工作业绩实现个人收入的增长，更好地体现按劳分配、多劳多得的原则，特制定本管理办法。
一、基本思路突出集团保有和拓展两项工作重点，提倡工作主动性和个人业绩显性化，实行以工作业绩为导向的薪酬激励模式,体现个人收入与工作成果密切相关性，通过制度化起到正向激励作用。
二、适用范围量化薪酬激励考核适用于各县市分公司政企班组的高级、中级、初级客户经理。
分公司依据区公司指导意见，制定“客户经理量化薪酬管理办法（试行）”，由分公司政企客户部负责客户经理的业务稽核和考核实施，人力资源部负责考核结果审核和量化薪酬发放（通知发放）。
三、薪资结构（一）薪资结构包括三部分：基础工资、量化激励奖金、及各类津贴、福利补贴。
1. 基础工资：无论职等，客户经理（高\中\初）均按三岗客户经理岗位工资的30%纳入量化激励奖金池，剩余岗位工资作为基础工资发放。
2.客户经理量化激励总额：高\中\初客户经理按三岗岗位工资的30%及现任岗位标准奖金全额纳入量化激励奖金池，根据当月业务拓展情况，奖金池内费用用于发放量化薪酬激励奖金。
客户经理量化总额=产品发展量*产品单价*绩效系数*量化系数（1）产品发展量：客户经理当月发展集团产品数量。
（2）产品单价：2017年客户经理集团产品量化单价以月收入为计件标准，在无欠费的情况下予以发放。
（3）高级客户经理产品量化按班组成员平均值核算。
（4）绩效系数：以月度绩效得分排名设置全州客户经理量化绩效系数，该系数与客户经理当月绩效得分排名挂钩。
（5）量化系数：中（初）级客户经理量化系数为1，高级客户经理量化系数为1.3。
（6）中（初）级客户经理单月8000元封顶，高级客户经理10000元封顶。
3.各类津贴、补贴：包括年功工资、住房补贴、艰苦地区贴、误餐费、防暑费、暖气费、交通费等。
客户经理分级管理暂行办法
中国移动通信集团吉林有限公司客户经理分级管理暂行办法为推进派遣制员工的精细化管理，建立能上能下、动态调节的机制调动客户经理的工作积极性，特制定本考核办法。
一、参加分级管理的人员是分公司派遣制员工中的客户经理二、客户经理级别分类及评定标准：客户经理的级别评定根据上一年度客户经理绩效水平进行评定。
各地市应本着公平、公正、公开的原则开展该工作。
今后在全省组织的派遣制员工转变劳动关系中，只在派遣制员工高级客户经理中选拔。
转变劳动关系后应继续从事客户经理相关工作3年以上。
具体分级标准如下：1、一级：实习期客户经理，是指经过岗前培训上岗期不满三个月的客户经理。
2、二级：初级客户经理，是指经过实习期考核合格后，掌握一定的业务知识和服务水平，能够独立工作并包保客户的客户经理。
占本地市客户经理总人数的35%。
3、三级：中级客户经理，任职条件为本岗工作时间1年及以上，大专以上学历。
能够熟练掌握业务知识，具有一定的服务经验和沟通能力，包保重要客户或从事营销策划工作,全年绩效评分月平均分在80分以上的人员；占本地市客户经理总人数的50%。
4、四级：高级客户经理：任职条件为本岗工作时间3年及以上，大专以上学历。
业绩优秀，熟练掌握业务知识，具备较强沟通能力，能够处理复杂的突发事件，包保重要客户或从事营销策划工作，全年绩效评分月平均分在85分以上；占本地市客户经理总人数的15%。
得到省市级奖励者优先。
三、客户经理的薪酬待遇（一）等级工资：根据员工的等级给予等级工资，各地市可根据本地工资标准自行确定。
（二）绩效工资：根据员工当月绩效发放绩效考核核算的工资。
具体绩效考核标准根据省公司下发的客户经理绩效考核文件执行。
（三）奖励工资：各级客户经理如为我公司做出突出贡献、受到省市级嘉奖或得到集团公司评定的创新成果奖励，应给予一次性现金奖励，标准为100-2000元。
（四）加班工资：为客户经理加班给予的加班费。
四、客户经理分级管理的考核（一）客户经理在工作中如有违规、违纪现象者；由于自身原因造成公司重大损失的；由于不当行为造成公司经济损失的；在营销服务工作中故意造假谋取私利的；在公司服务检查或暗访中被通报；被媒体曝光给公司带来不良影响的，按照轻重扣罚工资或调整岗位等级工资，直至解聘。
某市移动公司关于进一步推进客户经理计件薪酬激励的实施方案
某市移动通讯公司关于进一步推进客户经理计件薪酬激励的实施方案为支撑公司战略转型和业务发展需要，进一步调动客户经理积极性，促进集团客户市场一线销售能力提升，结合前期计件薪酬具体执行情况，经研究，决定在全市进一步推进客户经理计件薪酬激励。
现将有关事项通知如下：一、计件激励对象在NGBOSS中，凡是名下有集团客户且直接面向集团客户开展营销服务的员工（以下简称：客户经理）。
二、执行时间2019年3月份起开始实施。
三、薪酬核发模式根据省公司《关于进一步推进客户经理计件薪酬激励的通知》文件要求，客户经理薪酬包括固定薪酬、变动薪酬两个组成部分，固定薪酬和变动薪酬构成员工税前现金总收入。
在变动薪酬的发放中，人均每月提取绩效奖金1000元放入客户经理计件奖金池，根据员工计件积分情况发放，余下的绩效奖金根据员工月度基础管理及服务指标（如绩效考核、集团客户服务、基础资料管理等指标）考核的结果挂钩发放。
额外每月提取20000元同步放入计件奖金池。
四、薪酬上限客户经理每月收入采取封顶制，每月核发量化薪酬收入不超过10000元。
五、集团业务月度积分（一）集团业务月度积分定义月度量化积分是为推动激励一线营销人员激情，针对集团客户经理当月办理的集团类业务笔数或集团产品现金回收金额核算采取的产品积分模式。
（二）集团业务积分设置说明集团业务积分由市公司根据业务发展重点、考核方向等确定，可根据业务发展的需要，后期进行调整，由市公司政企中心发起，经人力资源部、市场经营部会签，报分公司分管领导审批后变更。
（三）月度绩效低于70分不参与计件奖金分配。
具体积分规则详见附件1。
六、月度绩效计划考核方式月度绩效计划采用百分制进行考核，满分为100分，分为关键考核指标、基础考核指标两类。
其中关键考核指标权重占80%（由分公司统一考核）；基础考核指标权重占20%（各部门自主考核）。
七、有关要求（一）以上调整内容请各单位在收文后及时宣贯，确保员工知晓。
中国移动客户经理绩效考核三级指标
中国移动客户经理绩效考核三级指标
摘要：
一、绩效考核的重要性
二、中国移动客户经理的岗位职责
三、绩效考核三级指标的具体内容
四、绩效考核对客户经理的影响
正文：
绩效考核是企业管理中不可或缺的一部分，它能够对员工的工作表现进行量化评估，为企业的决策提供依据。
在中国移动这样的大型企业中，绩效考核的重要性不言而喻。
客户经理作为企业与客户直接接触的一线员工，其绩效考核更是尤为关键。
作为中国移动的客户经理，他们的主要职责是维护客户关系，推广中国移动的各项业务。
客户经理的绩效考核三级指标主要包括：
1.业务发展指标：包括新客户开发、业务拓展、客户满意度等，这是客户经理的核心工作，也是考核的重点。
2.服务质量指标：包括客户服务满意度、投诉处理率、服务响应速度等，这体现了客户经理的服务水平。
3.团队协作指标：包括团队协作能力、团队合作满意度、工作配合度等，这体现了客户经理在团队中的作用。
绩效考核对客户经理的影响是深远的。
首先，绩效考核是客户经理晋升和加薪的重要依据。
其次，绩效考核能够激励客户经理提高工作效率和质量，提
升自身能力。
最后，绩效考核也有助于企业优化人力资源配置，提高整体运营效率。
中国移动客户经理绩效考核三级指标
中国移动客户经理绩效考核三级指标
摘要：
1.中国移动客户经理的工作职责和主要任务
2.客户经理的绩效考核三级指标
3.客户经理的待遇和职业发展
4.客户经理的工作挑战和建议
正文：
中国移动客户经理是负责集团客户服务的主要责任人，他们的主要任务是维护集团客户的关系，完成销售任务，并根据KPI 为导向，下达各项集团应用产品任务。
客户经理的绩效考核通常分为三级指标，包括收入、客户发展和客户保有（或流失）率等。
客户经理的待遇中等偏上，3 岗起步，其工资与绩效考核结果密切相关。
尽管客户经理的工作具有一定的挑战性，如需要完成严格的绩效考核指标，面临用户投诉等，但如果能够积极应对，不断提升自己的销售技能和客户服务能力，客户经理的职业发展前景还是相当不错的。
总的来说，中国移动客户经理是一份具有挑战性和机遇的工作。
对于热爱通信行业，有销售技能和客户服务能力的人来说，这是一份可以考虑的职业选择。
中国移动绩效考核
中国移动绩效考核篇一：17组设计书中国移动绩效考核陈娟目录一、绩效考核体系设计背景分析 (1)（一）选题背景........................................................1（二）公司简介.......................................................1（三）公司主营业务....................................................1（四）企业文化.......................................................1（五）组织结构........................................................2（六）组织战略........................................................2（七）绩效考核现状分析...........................(:中国移动绩效考核).....................2二、绩效考核制度改进.. (3)（一）明确绩效考核目的................................................3（二）遵循绩效考核原则................................................3（三）控制绩效考核流程...............................................4（四）确定分公司关键绩效指标..........................................4三、具体岗位绩效考核方案. (5)（一）集团客户经理绩效考核方案........................................5（二）通信技术中级维护员绩效考核方案..................................7（三）市场经营部经理绩效考核方案.....................................10四、总结................................................................13附表1中国移动集团客户经理绩效指标（现行）..............................14附表2通信技术中级维护员绩效考核表（现行）..............................15附表3市场经营部经理绩效考核表..........................................17参考文献：.. (18)一、绩效考核体系设计背景分析（一）选题背景20XX-20XX年《中国大学生最佳雇主调查》显示，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占中国最佳雇主前十强，并且20XX年至今连续七年居排行榜前三名。
2023中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理
2023中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理中国移动薪酬管理制度一、计件薪酬的计件项并不能把员工全部的劳动成果都体现在计件的项目上，这样让员工对非计件劳动成果的不重视。
并且员工往往会直接关注计件项目计件口径如业务办理的数量，而对业务办理的质量、消耗时间、客户满意度等进行忽视。
营业店长关注的重心也从员工的素质培养、团队氛围营造、营业厅环境整治转变到了盯营业员考核指标、营业员计件薪酬上。
二、配套的顶层设计及组织架构尚未搭建完善，市公司和县市公司对短期运营目标存在矛盾，统一的计件薪酬及考核致使县市公司和区域营销部对一线员工失去了掌控力，业务计件酬金和考核指标的集中使县市分公司对一线缺乏可掌控的有效手段，县市公司一些阶段性指标及短板项无法得到有效的落实和提升。
三、团队凝聚力变差，团队协作意识不强。
市公司及县市公司营业、集团、渠道各条线指标和考核独立管理，各条战线缺乏统一的目标及作战体系。
市公司计件及考核导向的业务不符合一线实际生产需求，如短板业务考核及计件导向性差缺乏，致使一线员工生产积极性不高。
渠道网点、网格经理及销售经理等出于对计件的追求，对于客户服务及客户投诉重视不够并将其分流到营业厅处理，营业厅投诉处理压力大及员工抱怨较多。
四、销售经理、客户经理及营业厅所分别负责的网格优质渠道资源、集团资源及营业厅覆盖资源和客流量不均，统一的计件酬金和考核指标体系致使员工的收入差距拉大，总量不变的计件总额相当于是劫贫济富，不断的拉大了员工之间的收入差距影响员工队伍的稳定，降低了员工满意度从而影响到了客户满意度的提升。
五、总量固定的计件薪酬额度无法适应互联网运营及流量经营转型的需求，业务量的快速增长、短期及中长期目标不一致的矛盾使得业务计件单价被-迫调整，使员工对计件薪酬有一个业务量高单价就低的误区认识。
而对于公司合同制员工和派遣制员工，计件薪酬又是独立进行分配，由于合同制员工人数较少且大都为营业大厅店长收入较高，致使合同制员工的计件无法按照单件业务单价进行核算而是按照积分换算的方式进行，大大降低了合同制员工的积极性。
中国移动通信集团分公司客户经理绩效考核及弹性薪酬管理办法
每月12日前
4
岗位考核积分复核
复核客户经理的岗位考核积分
分公司基层班组长
每月13日前
5
行业深度运营考核积分取数
取定客户经理的行业深度运营考核积分数据
信息技术中心
每月10日前
6
集团KPI考核积分取数
取定客户经理的集团KPI考核积分数据
信息技术中心
每月12日前
7
集团深度运营考核积分取数
取定客户经理的集团深度运营考核积分数据
对分公司报送的客经理积分总和汇总表进行抽样稽核
集团客户部
每月17日前
12
考核积分报送
以部门联系单形式向人力资源部报送客户经理月度考核积分结果
集团客户部
每月18日前
13
薪酬计算与发放
计算薪酬并发放
人力资源部
每月20日前
价值提升：主动向客户推荐合适的产品、服务或其他支持，使客户成本降低、利益增加、心理满足，最终提升客户满意度
工作主动性
主动地对任务做出响应，体现出对任务的紧迫感
在决定自己采取的方法之前，从多种渠道搜集信息，而不仅仅局限于上级的指示
了解团队的工作目标与任务，能结合自身的职责见机行事，必要时积极主动给予团队成员协作
产品销售：了解目标行业的相关知识，了解不同客户群体的基本消费习惯、消费行为，根据不同客户群的消费需求制定相应的营销方案与服务解决方案，从而实现公司产品销售
4、出现以下情况之一的客户经理排名不得进入GS考核的第一、二档：
1）所在班组出现两项或两项以上月度集团KPI指标未完成目标值60%的；
2）根据省公司集团客户工作的考核要求，出现扣分情况的责任人；
工作能力
业务知识：了解公司业务的目标客户、标识、定位、利益及驱动力等方面的知识，熟悉资费与计费、帐期与托收等方面的知识。了解公司营销战略，以及中、短期营销策略，能根据收集到的反馈信息提供营销方案建议
客户经理薪酬考核管理实施细则
客户经理薪酬考核管理实施细则一、概述客户经理是企业的重要岗位之一，对于企业的业务发展和市场拓展起着关键作用。
为了保证客户经理的绩效和薪酬的合理性，需要建立一套科学的薪酬考核管理细则。
二、考核指标1.销售业绩销售业绩是客户经理的核心指标，可以从销售额、销售量、产品质量等多个维度进行考核。
2.客户满意度客户满意度是衡量客户经理服务质量的关键指标，通过客户反馈、投诉率等方面进行评估。
3.市场拓展能力市场拓展能力要求客户经理对市场动态、竞争对手情况等有较好的了解，并能够有效制定并实施市场拓展计划。
4.团队协作客户经理通常需要与其他部门、团队协作完成工作，团队协作能力是评价客户经理能力的重要指标。
三、考核流程1.目标设定在考核期开始前，由上级、客户经理及相关部门共同确定考核目标，明确考核指标及权重。
2.绩效评估考核期结束后，根据考核指标进行绩效评估，包括客户经理的工作表现、业绩完成情况、团队协作等。
3.奖励与福利根据绩效评估结果，对表现优秀的客户经理进行奖励，包括薪资调整、提供特殊福利等，以激发其继续努力的动力。
4.发现问题与改进根据评估结果，及时发现问题所在，并针对问题进行改进和培训，以提升客户经理的综合能力和工作质量。
四、薪酬调整1.年度薪酬调整根据客户经理的年度绩效评估结果，可进行薪酬调整。
2.绩效奖金根据客户经理的实际绩效，考虑发放绩效奖金，激励其更好地完成工作任务。
3.长期激励对于表现出色的客户经理，可以考虑给予股权激励等形式的长期激励，以留住优秀人才。
五、考核管理制度1.公平公正考核管理实施过程中要保证公平性和公正性，避免评定过程中出现主观因素对结果产生影响。
2.多维度评估综合考虑客户经理在业务拓展、客户满意度、团队协作等方面的表现，进行综合评估。
3.及时反馈在考核结束后，及时对客户经理进行绩效反馈，指出表现优点和存在的问题，并提出改进措施。
4.培训支持为客户经理提供必要的培训和支持，提升他们的专业技能和综合素质，以适应日益复杂多变的市场环境。
XX中国移动薪酬制度
XX中国移动薪酬制度移动最近将要实行薪酬改革已经提上议程并且通过下面是小编整理的XX中国移动薪酬制度的相关内容欢迎阅读XX中国移动薪酬制度大体意思就是每月扣留约五分之一的工资放入大盘在两个月后根据大盘内每个员工的表现确定谁可以多分配一些谁可以少分配甚至不分配目的是为了激发员工斗志那么问题来了为了激发员工斗志不是额外的奖金奖励的方式而是扣发全体员工的部分薪水作为积极分子的奖励拆东墙补西墙这是否真的合适?此外若所有人都不积极那么所有人平分该金额若所有人都特别积极那么所有人还是平分该金额可以说运营商真是会做生意此外国企的大氛围总会有拍马屁、装模做样的风气是不是跟领导走的近一些、或者每天很晚离开公司制造一种我很忙的假象就能够多分到别人的钱呢?是否会出现大家上班效率更低更喜欢拖沓到下班、晚上再留在公司办公体现自己所谓的积极工作呢?可能会有骨干精英踏实干活的人反而拿不到这个钱而是被些领导的亲戚领导身边的红人给瓜分了或者产生贿L变相加重剥削员工工资领导贪w腐b的情况总之从出发点来看是为了激发员工的斗志那么每个员工每个月少拿了五分之一的工资是否更加郁闷、更加心有怨气、更加消极呢?更严重的当前运营商离职率已经非常非常高了该薪酬改革是否会进一步加重人才流失?相关阅读——中移动离职员工称：工资十年未涨一则“中国移动最高降薪50%”的新闻犹如一颗行业“炸弹”迅速成为运营商和IT行业的热门话题记者采访多位业内及运营商内部人士对此进行了调查高管与普通员工薪资差10倍以上一位内部人士告诉记者在三大运营商省级分公司内员工分为三个层级第一层级是管理层包括省分公司的一把手和副手(分别对应局级、副局级)通常为一正四副;第二层级是中层管理干部包括各部门的正、副职(分别对应处级、副处级);第三层级为基层上至三级经理下至营业厅一线员工7月22日的中国移动年中总结会上中移动发布了降薪方案方案显示中国移动二级正职以上官员年薪将降50%各省公司班子成员降40%处长一级管理人员降20%就公布的上述方案来看降薪对象针对的是第一和第二层级的领导干部不涉及基层那么就目前运营商各层级的薪资水平如何记者做了如下了解：在南方一些富庶地区部分地方省公司一把手的年薪超过百万;基层员工的平均年薪则在10万左右其中部分三级经理的年薪或比较可观税后约在30万元以上营业厅、维修部等一线人员的平均工资则差不多6000元/月也就是说同一省分公司内运营商高管和普通员工的薪资差达到十倍以上而据其他业内人士透露在部分地区的这一差距更有几十倍之多普通员工称“工资十年没有变化”早在xx年国资委一声令下广东移动就率先发起降薪运动据一位中移动总部前员工称此后的十年里中移动连年降岗降薪薪酬几乎只降不涨“工资一直不涨十年里都没有变化我在职期间的基本工资加奖金全年也就10多万”这位在移动工作了10年的老员工原先一直负责市场方面的工作而就在前不久她跳槽去了一家互联网创业公司用她自己的话说离职的原因是“幸福感掉得太快”据了解今年上半年开始一些基层员工的部分福利待遇已被逐步取消“每月六、七百元的车贴没了虽说是福利但大多基层员工把这当成是收入的一部分”记者了解到一些运营商地方分公司目前已取消诸如饭贴、交通补助、健身卡等在内的福利发放而对基层员工尤其是一线员工来说这些福利收入或占到他们原总收入的三分之一“一些业务补贴也取消了”上文内部人士还提到对一些基层推广人员来说原先能利用送手机等高额补贴相对容易地吸引到新用户但这些业务补贴取消后发展用户的难度更大了继而变相增加了员工的工作压力“有一半的运营商员工薪水是在当地平均线甚至平均线以下”他说北方一些基层员工月工资仅有1000、2000元网上已现低职级员工薪酬调整方案根据《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》央企高管薪酬将采用差异化薪酬管控办法综合考虑国企高管当期业绩和中长期持续发展重点对行政任命的央企高管人员以及部分垄断性的高收入行业的央企负责人薪酬水平实行“限高”“国企现在大都搞得是工资总额定编也就是说国资委给你核定的工资总额是个定值1000万总额员工和领导分领导拿500万员工只能分500万;领导要是只拿100万那员工就可以分900万”通信专家刘启诚告诉记者“这次降薪一定程度上能缩小两边的工资差距虽然工资总额有所压缩但工资将会下放到一线”中国移动曾针对降薪回应称目前正积极研究制定全集团整体薪酬制度改革方案不会层层降薪本着薪酬与效益挂钩的原则将薪酬适度向一线人员倾斜在记者看来本次再发降薪令虽然只涉及处级以上领导但足以震慑每个基层员工在聚集了大量运营商基层员工的某论坛上负面情绪也颇重与此同时记者注意到已有人在该论坛贴出移动某地方分公司“关于调整低职级员工薪酬结构的通知”其中对17职级员工薪酬结构及发放方式的调整如下：一、固定收入1至7职级员工的月基本工资维持不变月考核奖金的计算基数由月基本工资的80%调整至基本工资的100%同时月基本工资与月考核奖金一次性发放至银行卡上不再分两次发放二、变动收入1至7职级员工年度绩效奖金应发金额=员工年度绩效奖金发放基数×员工绩效奖金级差系数×员工绩效等级奖励系数×2/3 但以上信息未得到中移动方面确认虚拟运营商争相高薪挖角谈到降薪不少青年员工都表达了对行业前景和自身职业发展的担忧对于已经进入运营商工作的80后员工来讲可谓“时运不济”———公司高速发展的“油水”没有捞到还赶上连年降薪工作强度也不断增加上文提到的中移动前员工说她之前所在部门的同事中也有近三成人先后离职“离职最大的原因还是工资问题之前跳槽的同事包括我自己在内目前收入起码比原先提高30%50%”据了解运营商员工离职后选择以下三项去处的较为普遍：一是自己创业;二是跳槽去互联网或创业公司;三是加入虚拟运营商一位虚拟运营商人士向记者透露从前年虚商崭露头角以来先后从三家基础运营商“挖”走了近2000人“一些省公司老总若继续留在运营商工资提升空间已经不大了跳槽到虚商后年薪有的则能到300万元”另一位已选择创业的前运营商人士向记者感慨如今运营商内部“离心力”最强的要数30岁左右的青年骨干包括他自己在内这些人多数硕士博士毕业当年过五关斩六将或者依靠强硬的关系才进入运营商拿到了“金饭碗”但如今他们头上的“光环”渐暗看不到前途之下无奈选择离职“但最尴尬的还是75后”这位前运营商人士说目前运营商内的正、副处级干部大多为接近40岁的“75后”人群他们混迹国企多年论市场竞争力或许比不过一个在互联网企业打拼三年的小伙子“他们如要离开或许需要更大的勇气”。
移动公司集团客户经理绩效考核方案设计
中国移动集团客户经理绩效考核方案设计一、中国电信行业市场现状目前国内电信业市场仍处于多寡头垄断，中国移动占据通信市场60%左右的份额，增速和占有逐渐下滑，利润主要来自2G网络；中国联通以移动3G和固网业务为主，品牌能力有待提升；中国电信依旧保持固网优势，移动业务发展艰难。
移动网络技术的革新和升级，使得行业发展有较大空间，同时也面临着来自移动互联网通讯应用的冲击。
三大电信运营在争夺市场份额上的竞争也愈演愈烈，维持现有客户，扩展新业务、挖掘新客户是目前也将是4G 时代的战略重点。
二、中国移动公司概况中国移动通信集团公司成立于2000年，属国有大型企业，资产规模超过万亿元人民币，在国内31个省市设有全资子公司，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，拥有全球第一的网络和客户规模、“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌，连续10年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名81位。
中国移动在中国电信业处于龙头老大地位，是国内市场占有率和利润最高的电信运营商，目前面临着利润来源仍以2G为主、3G新增客户不足、市场占有率下滑、老客户流失等问题，采取预存话费返话费以留住现有客户，加快4G推广和营销等策略。
三、中国移动集团客户经理岗位分析三大电信运营商全面竞争的展开，对客户和市场的争夺更加激烈。
在维持现有客户资源优势的基础上，拓展新客户、赢回流失的客户是中国移动发展的关键，掌握大客户资源的集团客户经理首当其冲面对着更大的压力和挑战。
1、集团客户经理的职责（1）信息收集。
负责搜集新客户的资料并进行沟通，开发新客户。
（2）客户分析。
了解客户的基本需求，为其选择合适的集团解决方案。
（3）业务销售。
与客户多方面接触，寻找销售机会并完成销售任务。
（4）业务办理。
做好集团客户日常业务的办理工作，如开户、补卡、国际漫游、帐单需求等。
（5）客户维系。
维护老客户的业务，定期沟通，建立良好的长期合作关系。
（6）客户关怀。
移动公司员工绩效考核管理办法
xx分公司员工绩效考核管理办法（修订）第一条总则：为更好地推行绩效管理，公平、公正的评估一般员工的工作业绩，使公司绩效管理更加规范化、科学化，确保各单位组织绩效和公司决策目标的实现，特制定本办法。
第二条适用范围：适用于一般管理人员与一般生产人员（不包括三级经理及经理助理）。
其中一般管理人员包括：市公司各部门人员（不包括：集团客户部业务类岗位人员、综合部后勤类岗位人员），市区第一、二营销中心及各县分公司综合部主任、市场部主任、运维部主任。
一般生产人员分为三类：技术类、业务类、综合类（含后勤类）。
其中技术类包括市公司网络部下属各中心人员（不包括：工程管理中心后勤类岗位人员）、业务支撑中心人员（不包括：业务类岗位人员）、市区第一、二营销中心及各县分公司运维部人员；业务类包括市公司市场经营部下属各中心人员、集团客户部业务类岗位人员、业务支撑中心业务类岗位人员、市区第一、二营销中心及各县分公司市场部人员和综合部业务类岗位人员；综合类包括市公司综合部文印打字岗位人员、市公司综合部下属后勤管理中心人员、采购供应中心人员、工程管理中心后勤类岗位人员、市区第一、二营销中心及各县分公司综合部人员（不包括：业务类岗位人员）。
第三条基本原则（一）绩效考核采取逐级负责原则，并经上一级领导审核；（二）对于休产假、婚假的员工，若考核月休假天数不足10天，则正常进行考核；若考核月休假天数大于10天（含10天），则不进行考核评分，由各单位参照《邯郸分公司请销假管理办法》并结合本单位二次考核办法核发当月生产奖金。
第四条考核内容考核项目包括：工作态度（A）、工作能力（B）、创新意识（C）、工作业绩（D）四项。
对于工作态度、工作能力、创新意识等共性的考核项目，公司制定了统一的评分标准。
对于工作业绩一项不再制定统一的评分标准，由各单位按本单位生产经营绩效考核得分确定。
工作态度、工作能力和创新意识三项具体考核项目及其所占分值见《一般管理人员月绩效考核评分表》和《一般生产人员月绩效考核评分表》（附件2）。
中国移动客户经理绩效考核三级指标
中国移动客户经理绩效考核三级指标作为中国移动的客户经理，绩效考核是评价我们工作表现的重要标准之一。
在绩效考核中，三级指标是我们需要特别关注的方面。
本文将详细介绍中国移动客户经理绩效考核的三级指标，以及我们在工作中应该如何做到优秀。
一、客户满意度客户满意度是客户对我们服务的整体满意程度的衡量标准。
我们的目标是通过优质的服务，让客户感到满意并持久保持客户关系。
在工作中，我们应该注重以下几点来提高客户满意度：1. 提供专业的咨询和建议：我们需要了解客户的需求，提供专业的咨询和建议，帮助客户解决问题并获得更好的服务体验。
2. 及时回应客户需求：客户在提出问题或需求后，我们应该及时回应并解决问题，确保客户感到被重视和关心。
3. 建立良好的沟通渠道：我们应该与客户建立良好的沟通渠道，通过电话、短信、邮件等方式及时与客户沟通，了解他们的想法和反馈。
二、业务成果业务成果是我们工作的重要指标，包括销售业绩、客户增长和业务质量等方面。
我们需要通过以下方式提高业务成果：1. 销售技巧和能力：提升销售技巧和能力，了解客户需求，推荐适合的产品和服务，并有效地完成销售目标。
2. 客户维护和发展：与客户建立良好的关系，保持定期联系，了解客户需求变化，并提供相应的解决方案，以促进客户的增长和满意度提升。
3. 提高业务质量：在提供服务过程中，我们需要确保业务质量，避免错误和差错发生，提高客户对我们的信任和满意度。
三、团队合作团队合作是客户经理工作中不可或缺的一部分。
良好的团队合作可以提高工作效率和绩效。
我们应该注重以下几点来加强团队合作：1. 有效沟通和协作：与团队成员保持良好的沟通和协作，共同解决问题，实现共同目标。
2. 分享经验和知识：将自己的经验和知识分享给团队成员，帮助他们提高工作能力，共同成长。
3. 积极参与团队活动：积极参与团队活动，增加团队凝聚力，提高工作氛围和团队合作效果。
四、个人发展作为客户经理，我们应该不断提升自己的能力和水平，为客户提供更好的服务。
(优质)(奖罚制度)中国某某通信有限公司绩效考核办法
（奖罚制度）中国某某通信有限公司绩效考核办法1、价和奖励。
2、沟通和改进原则。
绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平。
考核等级为E的员工须进入业绩改善流程（见附件二，《业绩改善表》）。
3、业绩改善原则。
经过总部/特A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核等级为E的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达到公司要求者，则进行淘汰。
4、比例控制原则。
以部门/特A/大区/省分公司为单位对员工的考核成绩进行排名，并按照比例（15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为A、B、C、D、E，其中：A档：15%B档：40%C档：30%D档：10%E档：5%。
5、员工绩效二级确认原则。
经过直属主管和员工的沟通，经双方确认后，由上一级主管进行二级审核，并以大区/特A/省分公司总经理/总监、各分公司总经理/总监签字的结果为最终结果。
六、考核要点根据考核比例计算出来的绩效得分一律四舍五入，不保留小数位。
1.组织绩效（0—130分）：大区/特A/省分公司的组织绩效由财务和业务管理部门根据该单位本年度的KPI指标直接给出得分。
总部各部门组织绩效由分管领导根据其工作目标的完成情况进行评价。
2.全员绩效考核：根据员工设定的工作目标进行（附件一《员工工作评估表》）A、大区/特A/省分公司总经理及总部各部门总监/总经理由公司管理层进行考核。
B、普通员工考核由直属主管进行。
C、虚线部门员工的考核由所在大区/特A/省分公司总经理征求总部主管部门总监意见后进行，考核比例列入员工所在大区/特A/省分公司。
D、在考核期内工作调动的员工，由现任直属主管征求前任主管意见后进行考核。
七、考核输出结果：1.总部各部门/特A/大区/省分公司组织绩效/KPI考核得分；2.员工绩效考核的得分（0—130分，与KPI考核分数相对应）；3.员工的考核等级（A、B、C、D、E）：根据员工考核得分排名由高至低按比例划分而得，并由考核人反馈给员工。
某移动公司薪酬和绩效改革案例分析
某移动公司薪酬和绩效改革案例分析2案例描述2.1中原市移动公司薪酬和绩效管理现状分析2010年，是中原市移动公司成立的第一个十年，企业所处内、外部环境与成立之初发生了巨大变化，市场的竞争也更加激励，客户规模、网络容量已经到达了300万左右，客户服务的渠道和手段也更加丰富，业务品牌和种类更加全面和细分，各种新形势、新技术、新形势带给企业发展更加复杂、更加具体、更加严峻的挑战。
为了保持和加快企业发展，公司在人力资源管理中实行了科学的薪酬管理系统，并将薪酬管理与绩效管理挂钩，并实行基于KPI指标为导向的绩效考核。
实现通过KP工指标来衡量员工和部门的绩效考核，通过绩效考核来实现员工薪酬的多劳多得和科学分配。
将薪酬管理作为撬动绩效指标提升的主要杠杆，提升员工的工作主动性和创造性，强化团队的协同性和开拓性，实现企业各项业绩朝着良好的局面发展，保持公司基业长青。
2010年，中原市移动公司业务顺利完成省公司下达的各项KPI指标，在全省综合KPI绩效考核中排名第12位。
其中，公司2010年员工流失率数到达9.52%，远远高于省公司规定的员工流失率不高于6%的标准。
公司2010年每员工劳动生产率指标排名全省第15位，给整体绩效指标的完成带来了影响。
为了分析人员流失和劳动生产率低的实际情况，查找员工流失和劳动生产率低的根本原因，提出解决方案，降低员工流失率、提高企业每员工的劳动率。
我将以此为案例首先对公司2010年员工结构和员工流失人员的结构和情况进行详细分析，找出造成人员流失和企业没员工劳动生产率低的主要原因。
2.2中原市移动公司人力资源结构现状分析该公司人力资源结构分析共分三部分:一、当前人力资源结构状况;二、专业人才、县市分公司人才队伍、客户经理队伍结构状况;三、分公司人力资源管理工作现状;2.2.1当前人力资源管理现状一、员工分布和用工模式分析(截止数据2010年12月31日):中国移动通信集团在成立之初，为了加快发展、深化改革，实现向世界一流通信企业迈进的目标，在其上市的省公司内部精简机构、压缩人员，增强企业活力，提升企业利润率。
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1、以集团市场发展为目标，重点考核客户经理的工作表现和工作业绩。
2、以结果考核为主同时兼顾过程，以个人考核为主同时兼顾团队。
3、客户经理工作业绩、工作表现与职级的晋升及淘汰挂钩。
4、针对不同客户经理组别，考核重点有所不同。
第三条：绩效考核结构
客户经理绩效考核包括岗位考核、GS考核和业绩考核三部分，各部分考核均以积分形式体现。
4、公司可根据不同时期的集团工作重点调整具体的考核项。
第四条：适用范围
适用于各市区分公司集团客户经理岗位的员工。
第二章
第五条：岗位考核办法
1、岗位考核是对集团维系工作执行情况的考核，岗位考核积分包括基本工资积分和扣减积分两项。
岗位考核积分=基本工资积分-扣减积分。
2、基本工资积分以公司现行职级薪酬体系的标准为参考基数设定，具体如下表所示：
职级
基本工资积分
8
1275
7
1150
6
1025
5
800
4
655
3、岗位考核针对集团维系工作设扣减积分项，项目包括自然集团成员保有、集团客户捆绑率、集团欠费追缴等三项。
4、基本工资积分不足1000分的，扣减积分的上限为基本工资积分；基本工资积分超过1000分的，扣减积分的上限封顶1000分。
5、具体扣分项目由集团客户部根据公司业务发展需要确定。
信息技术中心
每月12日前
8
积分总和计算
分公司后台按照考核办法汇总客户经理的各项考核积分，计算积分总和
分公司后台人员
每月14日前
9
积分总和复核
复核客户经理的积分总和
分公司领导、基层班组长
每月16日前
10
积分总和报送
分公司报送客户经理的积分总和汇总表至集团客户部
分公司后台人员
每月16日前
11
考核积分稽核
对分公司报送的客户经理积分总和汇总表进行抽样稽核
集团客户部
每月17日前
12
考核积分报送
以部门联系单形式向人力资源部报送客户经理月度考核积分结果
集团客户部
每月18日前
13
薪酬计算与发放
计算薪酬并发放
人力资源部
每月20日前
工作能力
业务知识：了解公司业务的目标客户、标识、定位、利益及驱动力等方面的知识，熟悉资费与计费、帐期与托收等方面的知识。了解公司营销战略，以及中、短期营销策略，能根据收集到的反馈信息提供营销方案建议
公司常识：了解公司发展历史、组织结构和人员组成、市场与技术等方面基本概况
市场调查与分析：充分掌握市场信息资源，了解相关产品或服务的现行和历史信息。深入分析市场信息对公司产品或业务的联系和影响，从而对信息进行深入挖掘，对业务发展提出建议
2）集团经营质量：包含精品集团发展、优质集团发展。
4、行业深度运营考核内容：
1）教育行业深度运营：包括“校讯通”发展、智能刷卡发展以及教育信息化项目发展；
2）交通行业深度运营：安捷通终端发展、交通信息化项目发展；
3）农村行业深度运营：包含“农信通”发展、农村行业产品发展以及农村信息化项目发展；
4）其它行业深度运营：根据省市公司的要求设置。
5、业绩考核计分方式：
1）业绩考核积分=∑业绩考核细项的单项分值X数量。
2）业绩考核积分8000分封顶。
第五章
第八条 薪酬计算办法
1、根据岗位考核、GS考核、业绩考核的积分求和，核算客户经理的月度绩效薪酬。
月度客户经理薪酬=积分总和*1元/积分。
2、客户经理的月度薪酬不得低于XXXX市劳动部门规定的最低工资标准。
1、岗位考核针对集团维系工作设扣分项，是对客户经理基本工作职责执行情况的考核。
2、GS考核是对客户经理客户导向、工作主动性、团队协作以及工作能力等方面的定性评价，设定四档进行考核。考核结果按比例强制分布。
3、业绩考核是根据集团KPI、集团深度运营、行业深度运营等业绩指标的完成情况，对客户经理进行的考核。
第九条 绩效考核等级评定办法
依据客户经理的平均月度考核积分，以分公司为单位，由分公司领导与全体基层班组长进行集体评议，最终确定分公司内客户经理的绩效考核。
第六章
1、本办法从发文之日起执行。之前的管理办法与本办法相抵触的，以本办法为准。
2、解释权归中国移动通信集团XXXX公司XXXX分公司集团客户部。
产品销售：了解目标行业的相关知识，了解不同客户群体的基本消费习惯、消费行为，根据不同客户群的消费需求制定相应的营销方案与服务解决方案，从而实现公司产品销售
4、出现以下情况之一的客户经理排名不得进入GS考核的第一、二档：
1）所在班组出现两项或两项以上月度集团KPI指标未完成目标值60%的；
2）根据省公司集团客户工作的考核要求，出现扣分情况的责任人；
2、集团KPI指标考核内容：
1）集团KPI指标考核包括集团家数发展、集团成员数发展、ADC集团发展、MAS集团发展等4项；
2）集团KPI考核项目按照行业特性、人均产能设置各班组的月度指标值。
3、集团深度运营考核内容：
1）集团真实客户发展：包括自然集团有效客户数提升、全球通发展、智能网发展、重点信息化产品发展；
第三章
第六条 GS考核办法
1、GS考核是对客户经理客户导向、工作主动性、团队协作以及工作能力等方面的定性评价。
2、GS考核设定四档，考核结果按比例强制分布。各档次对应人数占比和考核积分具体如下：
档次设置
人数占比
GS考核积分
第一档
10%
1200
第二档
20%
1000
第三档
60%
800
第四档
10%
600
1）人数按四舍五入计，且每个档次人数不足1人按1人计；
2）特殊行业设置GS考核积分调节系数，范围不超过±80%。
3、GS考核从客户导向、工作主动性、团队协作以及工作能力等四个方面对客户经理进行评议打分，具体内容如下：
评价维度
内容
客户导向
服务意识：对于暂时不能解决的问题，向客户表示歉意，并说明原因或后续的处理流程
需求识别：积极主动地与客户进行沟通，迅速理解、确认其的需求
市场推广：了解公司促销活动实施的标准流程、规范，了解并能够把握重要外部资源（如：政府机构，媒介，行业协会），在执行过程中协调各种资源和控制关键环节，促进市场推广目标的实现
客户关系维护：了解公司客户关系维护的流程、规范及服务质量标准，了解公司以往客户关系维护的最佳实践和案例，主动向客户推荐合适的产品、服务或其他支持
3）岗位考核扣分超过300分的。
5、操作说明：
1）班组内排名：由基层班组长对本组客户经理进行初次排名；
2）分公司内排名：由分公司领导与全体基层班组长在初次排名的基础上进行集体评议，最终确定分公司内客户经理排名分布。
第四章 业绩考核
第七条 业绩考核办法
1、业绩考核内容：
1）集团KPI指标考核:省公司对市公司的KPI考核项目;
倾向于自我管理，愿意承担更多的组织工作，或承担超越本职位职责范围的工作
团队协作
团队意识：理解自己在团队中的角色与责任，积极承担职责范围内
的工作
团队协作：具备很强的部门协作意识，能妥善解决部门内部的问题，并处理好同其他相关部门的关系，注重部门之间横向的沟通联系
团队建设：清楚团队实际绩效与理想绩效之间的差距，认识到团队中潜藏的问题，主动向上级指出这些问题
价值提升：主动向客户推荐合适的产品、服务或其他支持，使客户成本降低、利益增加、心理满足，最终提升客户满意度
工作主动性
主动地对任务做出响应，体现出对任务的紧迫感
在决定自己采取的方法之前，从多种渠道搜集信息，而不仅仅局限于上级的指示
了解团队的工作目标与任务，能结合自身的职责见机行事，必要时积极主动给予团队成员协作
中国移动通信集团XX分公司客户经理绩效考核及弹性薪酬管理办法
中国移动通信集团XXXX有限公司
XXXX分公司
客户经理
绩效考核及弹性薪酬管理办法V3.0
（公司内部管理）
中国移动XXXXXXXX分公司 制
第一章 总则
第一条 目的
为了激发客户经理的工作热情，强化客户经理的职业操守，确保完成公司在集团客户发展和维护方面的战略目标，根据本公司的实际情况，特制定本办法。
附件1：客户经理绩效考核及弹性薪酬操作流程
序号
名称
内容
责任人
时间
1
GS考核计算
按照实际工作任务及工作表现对客户经理进行评价考核
分公司领导、基层班组长
每月10日前
2
扣减积分取数
取定客户经理的扣减积分数据
信息技术中心
每月10日前
3
岗位考核积分计算
分公司依据扣减积分数据及基本工资积分，计算客户经理的岗位考核积分
分公司后台人员
每月12日前
4
岗位考核积分复核
复核客户经理的岗位考核积分
分公司基层班组长
每月13日前
5
行业深度运营考核积分取数
取定客户经理的行业深度运营考核积分数据
信息技术中心
每月10日前
6
集团KPI考核积分取数
取定客户经理的集团KPI考核积分数据
信息技术中心
每月12日前
7
集团深度运营考核积分取数
取定客户经理的集团深度运营考核积分数据