战略性绩效管理(2)
人力资源管理之战略性绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系人力资源管理是现代企业管理中的重要组成部分，具有战略性意义。
而战略性绩效管理体系则是人力资源管理中非常重要的一环。
本文将从几个方面来探讨人力资源管理之战略性绩效管理体系。
一、战略性绩效管理体系的定义战略性绩效管理体系是一种管理模式，旨在将组织的目标和员工的绩效进行统一管理，确保员工的绩效与组织的目标相匹配。
它是一种全面的、系统的、跨部门的、可操作的人力资源管理模式。
战略性绩效管理体系主要包括目标设置、绩效评估、绩效分析、绩效反馈和改进等环节。
二、战略性绩效管理体系的实施1. 目标设置目标设置是整个绩效管理体系的起点，决定了绩效管理的方向和目标。
组织需要根据战略目标和业务需求，制定出符合实际的目标体系。
在目标设置时需要把目标具体化、可量化、可操作化，以便于监控和执行。
2. 绩效评估绩效评估是指对员工在岗位上的绩效进行评估。
绩效评估既包括定性评估，也包括定量指标评估。
定性评估主要是基于岗位职责对员工的表现进行评审；而定量评估则主要是基于设立的指标来进行评估。
因此，在绩效评估时需要对员工的岗位职责、评估指标、评估标准及评估时间等进行明确的制定。
3. 绩效分析绩效分析是对员工绩效评估结果进行数据分析，找出表现优秀和不足之处。
这有助于公司了解员工的绩效状况，推动员工的绩效改进。
4. 绩效反馈绩效反馈是指将绩效分析结果反馈给员工。
通过绩效反馈，员工意识到自己的优劣势，更好地了解自身的工作表现和职业发展方向。
因此，绩效反馈需要具有及时、真实、准确和有效的特点。
5. 绩效改进绩效改进是指对员工绩效的不足之处进行改进，通过培训、奖惩等手段，不断提高员工的工作绩效。
绩效改进需要在绩效评估的基础上进行，从中找出员工不合格的原因，制订相应的改进计划。
三、战略性绩效管理体系的优势1. 明确员工职责战略性绩效管理体系明确了员工工作的职责与任务，员工在工作中明确自己的职责边界，更有针对性地完成自己的工作任务。
战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
战略性绩效管理(第二版)
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1 使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2 愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家 打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美 国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会 取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名 的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新 精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而 不是粗制滥造。
是组织战略决策的重要辅 助者、信息提供者；与战 略规划的联系是一种双向 联系；即扮演辅助者和战 略执行者的双重角色。
是组织战略决策的关键参与 者和制定者；与战略规划的 联系是一种一体化联系；即 扮演决策制定者、变革推动 者和战略执行者等多重角色。
职能 绩效
参谋职能；行政事务性 直线职能；辅助决策；战 直线职能；决策制定；战略
绩效管理的特征
1. 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 2. 强调沟通辅导及员工能力的提高 3. 是一个过程，包括若干环节
绩效管理与绩效评价
绩效评价的概念 所谓绩效评价（performance appraisal，PA），
就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法， 是员工绩效形成的不可或缺的因素。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
绩效管理与绩效评价
• 绩效评价和绩效管理的区别
首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评 价信息在管理决策中的应用。
其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。 只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有 效地实现绩效管理的目的。
战略性绩效管理答案
答案战略性绩效管理（A）一、填空1.激励2. 绩效监控3.学习与成长4. 态度5.绝对评价6.反馈源7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本二、选择1.ABC2.ABDE3.ABD．4.D5. ACD６.A ７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD三、名词解释1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。
2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。
3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。
5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
四、简答1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。
2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。
Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。
3. （1）用正面的肯定来认同员工的进步；（2）要明确地指出受称赞的行为；(3)当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；(4)正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。
4. （1）业绩评价（最核心的内容）业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程从数量、质量、成本和效率四个方面进行一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。
战略性绩效管理
战略性绩效管理高效的绩效管理体系：（1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；（7）能鼓励团队合作精神；（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。
所以公司需建立一套系统的绩效评价体系。
目前多数企业都已建立绩效评价体系，将薪酬与绩效相挂钩支付报酬，通过绩效薪酬传达企业战略目标，将个人绩效与企业战略目标相挂钩，以绩效薪酬来激励员工达到企业战略目标，这样有助于员工个人的绩效目标与企业战略目标相统一。
例如诚信经营、企业形象、客户满意度等。
加之，评估公司不同于普通的生产型企业，员工的绩效不能简单套用业绩、效率等基本指标进行直观评价，因而，没有一套完备的绩效考核体系是万万不行的。
B公司缺乏一套科学的考核指标体系。
具体体现在指标体系设置不合理：①组织结构比较混乱、落后。
②无明确目标，缺乏科学性。
③评价直接与薪酬挂钩目。
④沟通万，抵触大。
⑤部门分工不明确。
事实上，因管理人员与普通业务员的工作职责不尽相同，应将考核指标或相应权重相区分；各类人员应根据各自的考核指标来确定绩效工资及奖金。
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法。
对于我们员工工来说，就是希望领导能够公平、公正地评价各位员工的工作和努力，员工是希望自己的努力得到同事和领导的认同，还有得到应有的回报。
就拿我自己来说，我并不担心工作量有多大，毕竟还是个刚毕业的应届生，很多东西都要学习，但我希望的是领导能看到自己的努力，并且希望得到同事和领导的支持。
虽然平时工作也是一种考核，但我还是希望公司能对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行比较规范的考核和评价。
战略性绩效管理
战略性绩效管理战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。
绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。
战略性绩效管理总结
绩效管理（05963）知识总结（完整七章）目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效第2节战略性绩效管理第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理第1节绩效一、绩效的内涵：绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。
二、绩效的性质：多因性、多维性、动态性多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。
有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。
三、影响绩效的主要因素：绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。
第2节战略性绩效管理一、战略性绩效管理的发展：（一）战略性绩效管理的历史轨迹（二）绩效评价与绩效管理从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。
绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。
从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。
二、战略性绩效管理的内涵：战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
三、战略性绩效管理的特点：战略性、协同性、差异性、公平性四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障五、战略性绩效管理系统模型组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。
战略性绩效管理概论
第二节 战略性绩效管理
一、绩效管理 （一）绩效管理的内涵 （二）绩效管理与绩效评价 二、战略性人力资源管理 （一）战略性人力资源管理的出现 （二）战略性人力资源管理的内涵 （三）主要理论基础 （四）基本特征 三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 （一）战略性人力资源管理系统 （二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素 四、战略性绩效管理及其在战略性人力资源管理
战略目的 管理目的 开发目的
（二）绩效管理的四个环节
为了确保绩效管理的有效性，作为绩效管理主体的管理者在进行绩 效管理时需要严格按照计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效这四 个环节来开展管理活动。
一、战略性绩效管理系统模型
（三）绩效管理的五项关键决策
为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节时，必 须把握好五项关键决策。
按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分 为组织绩效、群体绩效和个人绩效。
图1-1：绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效
一、绩效的概念与层次
组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效 率等方面完成的情况。
群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在 数量、质量及效率等方面完成的情况。
评价内容 评价主体 评价周期 评价方法 结果应用
二、绩效管理系统的评价标准
（一）战略一致性
战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效 管理系统伴随组织战略的变化而变化。
（二）明确性
绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工 提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使 他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。
战略性绩效管理
绩效：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景以及战略的重要表现形式。
绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
绩效考核（绩效评价）：考核主体对照工作和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务的完成情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
关键绩效指标：是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。
平衡计分卡：是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现。
既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。
绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。
绩效指标：也称绩效评价指标或绩效考核指标，是用来衡量绩效目标达成的标尺，即，通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。
SMART原则：1）绩效目标应该是明确具体的。
S(specific） 2）绩效目标应该是可衡量的。
M(measurable) 3)绩效目标应该是可达的。
A （attainable)4）绩效目标应该与战略有关联。
R （relevant) 5)绩效目标还应该有时限性。
T绩效监控：是指在绩效计划实施的过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。
讲义战略讲义战略性绩效管理
战略性绩效管理讲义第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念一绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1、结果观点2、行为观点二绩效标准和关键绩效指标1、绩效标准2、关键绩效指标三绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素一个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节绩效管理的作用和意义一绩效管理的作用1、行政性作用2、开发性作用二绩效管理的意义三绩效管理与绩效考评（一）绩效管理与绩效考评的联系（二）绩效管理与绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论一目标管理二期望理论三公平理论四强化理论五全面质量管理第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统一绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节绩效管理系统的开放程序一识别关键参与者二获取对该系统的支持三诊断组织现状四确定绩效评估系统的目标五选择恰当的评估工具六选择评定者七确定评估的恰当时间安排八保证评估公平第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境二绩效管理系统的一般程序模型三绩效管理一般程序模型的价值第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成三评估方法与绩效评估指标形成第二节选择绩效评估指标的原则一基于企业战略原则二基于岗位分析原则三效度原则四信度原则五简明性原则六参与性原则第三节评估指标体系的确定一岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四数量性目标和行为性目标的整合第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的意义和作用一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质三绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节确定权重的原则一针对性原则二系统优化原则三目标导向原则第三节权重的稳定性和动态性一权重的稳定性二权重的动态性第四节权重的确定方法一权重确定方法概述二主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法一比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三行为法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量与评价系统法五质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节员工绩效评估方法的比较与选择一员工绩效评估方法的比较二员工绩效评估方法的选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备一设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二职位设置与工作职责界定三工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1、工作实践2、典型事例法3、观察法4、座谈法5、写实法第二节建立绩效管理体系需要的信息支持1、绩效管理体系所需信息的种类2、组织层面的信息3、有关员工的个人信息4、绩效信息系统第三节制定绩效管理计划一绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择一常用的绩效评估方法及相关的评估者二绩效评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质三主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程一绩效管理的过程性二绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节实施绩效评估一实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三对实施过程进行监控第三节绩效的诊断与提高一绩效诊断二制定绩效改进计划三绩效改善的管理方法四绩效改进指导五帮助员工进行职业发展规划第四节绩效管理中容易出现的问题一准备不充分二过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性四评估过程的误区五绩效反馈失败第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的一应对变化保持工作过程的适应性二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性三实施管理保持绩效管理系统的稳定性第二节绩效沟通的形式一正式沟通的形式二非正式沟通的形式第三节主持评估面谈的方法一评估面谈的基本方法二评估面谈的常用方法三评估面谈的十项要求四评估面谈的成功标准五几种典型面谈情况的处理第四节影响绩效沟通的因素一沟通的原理二影响绩效沟通的因素三越过绩效沟通的障碍第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励一个人绩效与薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节评估结果与培训开发一培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果与生涯发展一员工晋升的决策管理二员工调动的管理三员工发展与工作再设计第四节评估结果与解雇一解雇的原因二组织的公正原则三员工解雇。
战略性绩效管理
第一章绩效与绩效管理绩效：组织期望的为实现其目标而表现在各个层面上的能够被组织评价的工作行为和结果。
特点：多维性、动态性、多因性分类：按内容分，可分为：任务绩效和关系绩效。
按实施主体可分为：组织绩效、部门绩效、个人绩效组织绩效：组织任务在质量、数量、效率等方面的完成情况部门绩效：部门任务在质量、数量、效率方面的完成情况个人绩效：个人所表现出来的、能够被组织所评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及结果。
绩效诊断：管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
战略性人力资源管理：绩效管理：通过管理者与员工达成目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上，促进组织、群体和个人取得较好成果的一种过程。
特征：1.防止员工绩效不佳和提高绩效的有力工具2.开放沟通将持续贯穿绩效管理的全过程3.绩效评估后必须伴随着绩效改进与提高的计划与行动4.是一个过程战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。
特点：战略性、动态性、匹配性、系统性战略性人力资源管理系统：影响因素：使命、愿景、核心价值观、环境战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位：1.与工作设计和工作分析的关系：工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。
2.与招募与选拔的关系：绩效评价的结果可以促使企业做出进行招募活动的决定，绩效评价的结果是验证甄选系统有效性的重要手段，员工的绩效记录是录用决策的重要依据。
3.与培训与开发的关系：绩效评价结果为培训开发需求分析提供重要信息，培训开发的结果有利于提升绩效4.与员工职业生涯管理：绩效管理能促进员工职业生涯的发展，职业生涯发展促使管理者和员工在绩效管理系统中角色的转变。
5.与薪酬管理的关系：相互联系、相互作用、相辅相成6.与劳动关系管理：良好的劳动关系能创造融洽的氛围，提升员工积极性，促进个人绩效的改善和整体绩效目标的实现。
战略性绩效管理与全面薪酬体系建立2
战略性绩效管理与全面薪酬体系建立（讲师：李刚博士）关于本课程培训对象：企业人力资源部负责人及其他部门的主管。
培训时长：２天课程大纲一、绩效与薪酬管理的基本理念◆为什么一个美国人能顶12.6个中国人？◆管理中的两仪：创新性工作与模仿性工作◆主管应该怎么做？⏹当“伯乐”还是当“千里马”？⏹选拔人才还是培养人才？⏹“难得糊涂”还是“铁面无私”？⏹“红萝卜”还是“大棒”？⏹是否以成败论英雄？⏹“无功便是过”还是“无过便是功”？二、绩效与薪酬管理的基础：工作分析◆从“显微镜”中看企业的进化过程◆如何让企业做大做强◆如何让企业成为百年老店◆定岗与定编的学问◆部门管控方式的选择与应用⏹销售部门、生产部门、设计部门的差别化管理◆分子公司的结构设计与管控◆集团公司结构设计与管控◆案例分析◆沙盘演练：通过改良组织结构促进企业进化三、绩效目标的分级量化与考核◆理论回顾：KPI◆理论回顾：平衡计分卡◆理论回顾：SMART原则……◆绩效目标分解的基本原则◆“执行力”的误区：决策责任与执行责任◆绩效目标量化与考核的基本原则◆您会下命令吗：首先学会区分两种目标◆案例分析：⏹如何区分绩效目标的难易程度⏹如何量化“难以量化”的绩效目标⏹如何避免“乱命”⏹如何让下级忙到“点”上⏹如何让销售员不再“打埋伏”⏹销售部经理的目标如何制定⏹如何打破绩效考核中的“大锅饭”⏹如何通过绩效管理调动员工积极性⏹如何避免“鞭打快牛”◆沙盘演练：绩效目标的分解与考核四、如何考核德与能◆发明家还是工人：两类人才的甄别方式◆因人设岗和因岗设人的学问◆如何才能让适合的人出现在适合的岗位◆“搭领导班子”的学问◆选拔机制的设计诀窍◆晋升通道的设计诀窍◆沙盘演练：设计晋升通道五、薪酬体系的建立◆重新认识薪酬：从组织进化的角度分析◆薪酬制度的设计原则与应用◆案例分析：⏹如何发放高管人员的薪酬⏹如何设计发明家或销售员的提成与底薪⏹如何发放工人或后勤人员的薪酬⏹如何设计股权分配制度与分红制度◆沙盘演练：岗位评价讲师介绍咨询客户评价……李刚博士为首的项目组对我公司人力资源管理体系和主要业务流程进行了设计，设计方案符合公司实际并有创造性，经实施证明对公司提高效率、理顺流程、规范管理效果明显。
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一、单选题（1-5第八组、6-10第九组、11-15第二组、16-20第四组、21-25第三组、26-30第六组、31-35第五组、36-40第七组、41-45第一组）1.绩效的性质不包括以下哪个方面（C）A.多维性B.多因性C.协同性D.动态性2.战略性绩效管理系统的基础是（A）A.组织的使命、核心价值观、愿景和战略B.战略定位思想C. 资源基础观D.客户价值理论3.战略性绩效管理系统的首要属性是（D）A.差异性B.公平性C. 协同性D.战略性4.设计绩效管理系统的重要依据（B）A.培训开发B.工作设计与工作分析C. 薪酬管理D.招募甄选5.战略性人力资源管理的基本特征不包括（D）A.系统性B.战略性C. 动态性D.多维性6.下列不属于平衡计分卡两大财务战略途径的是（D）A.改善成本结构B.提高资产利用率C.提高客户价值D.提升股东价值7.下列不属于公共部门平衡计分卡在纵向上的层面的是（C）A.利益相关者B.实现路径C.行动方案D.保障措施8.基于平衡计分卡的战略管理流程中，始于以下哪个流程（A）A.开发战略B.协同组织C.诠释战略D.运营规划9.在战略地图四个层面中，哪个层面回答了如何满足股东期望的问题（B）A.客户层面B.财务层面C.内部流程层面D.学习与成长层面10.平衡计分卡的功能不包括（B）A.战略管理工具B.战略描述工具C.绩效管理工具D.管理沟通工具11.（C）是绩效计划的目的A 改进工作绩效B确定绩效目标C实现战略目标D确保绩效考核有序进行12.目标一致性理论运用于绩效绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、（A ）与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性A.绩效评价的目的B.绩效评价的概况C.评价对象的选择D.绩效评价的步骤13.下列哪个选项不属于绩效评价指标的分类：（C）A.工作业绩和工作态度评价指标B.软指标和硬指标C. 工作等级评价指标D.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标14.组织绩效评价、部门绩效评价、（B）是绩效评价指标体系的三个大的层次A.个人绩效评价B.员工绩效评价C.上级绩效评价D.同级绩效评价15.（D）不是绩效计划的主体内容A.确定绩效目标B.确定绩效指标C.确定行动方案D.确定面谈内容16.保罗.赫西和（C）提出的领导情景理论是一个影响比较大的领导权变理论，又被称为领导生命周期理论。
A.罗伯特.豪斯B.菲德勒C.肯.布兰查德D.亨利.法约尔17.（A）与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁,A.绩效监控B.绩效辅导C.绩效目标D.绩效评价18.绩效监控通过管理者和员工持续的（B）、观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题,更好地完成绩效计划A.计划B.沟通C.了解D.反馈19.绩效监控的过程也称为（D）的过程。
A.绩效评价B.绩效沟通C.绩效考核D.绩效辅导20.实践证明，提高绩效的有效途径是进行（D)A.绩效考核B.绩效管理C.绩效计划D.绩效沟通21.（A）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。
A.双向倾听B.综合式C.单项劝导式D.解决问题式22.在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的（D）A.针对性B.及时性C.主动性D.真实性23.拟订面谈计划时，考评者应该在面谈的（A）周之前，以文字通知的形式预先告知被考评者。
A.1-2B.1C.2D.324.绩效面谈的（B）不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供的数据资料的详实和准备程度。
A.内容和方法B.质量和效果C.内容和时间D.方法和质量25.找出工作绩效的差距和不足的方法不包括（A）A. 目标设定发B.目标比较法C.水平比较法D.横向比较法26.关键事件法的缺点是（B）A.无法为考评者提供依据B.不能做定量分析C.不能贯穿考评期的始终D.不能了解下属如何消除不良绩效27.从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于（C）A.第一印象B.对比效应C.晕轮效应D.录用压力28.销售人员的绩效考评宜采用（B）A.行为观察法B.以结果为导向的考评方法C.以关键事件为导向的考评方法D.以行为或品质特征为导向的考评方法29.（D）是指考核者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行评估A.按照员工的工作表现进行评估的方法B.按照员工的工作能力进行的评估的方法C.按照员工的工作态度进行评估的方法D.按照员工的工作成果进行评估的方法30.绩效管理周期的过程不包括（B）A.绩效计划B.绩效指导C.绩效监控D.绩效反馈31.强化理论是由美国哪位著名的心理学家提出的？（A ）A.伯哈斯B.爱因斯坦C.德约科维奇D.维克托弗鲁姆32.薪酬通常包括直接薪酬、间接薪酬和（D ）三大部分组成A.绩效奖金B.带薪休假C.年终奖D.非经济性报酬33.绩效薪酬对员工行为的影响有三大理论因素包括期望理论、代理理论和（B ）A.双因素理论B.强化理论C.需求层次理论D.激励理论34.调薪是对（A ）的调整A.基本工资B.绩效工资C.奖金D.其他35.直接薪酬包括（A ）A.绩效奖金B.带薪休假C.津贴D.医疗保健计划36.以下哪个不属于绩效评价的层次？（C ）A.组织绩效的评价B.部门的绩效评价C.团队的绩效评价D.个人的绩效评价37.绩效评价的核心内容是？（A ）A.业绩评价B.态度评价C.组织评价D.结果评价38.在绩效评价的过程中，在哪个阶段确立并评价培训主体，形成评价指标体系？（B ）A.确立目标B.建立评价系统C.整理数据D.分析判断39.很多人认为“社交能力与谈判能力之间有密切的逻辑关系”，于是评价者在进行绩效评价时往往给出“既然社交能力强，谈判能力当然也强”的评价，这是由于什么原因导致的？（D ）A.溢出效应B.评价个人偏见C.评价标准缺失D.逻辑误差40.在日常生活中，常常会发生这样的情况，人们往往有根据某一局部印象得出整体印象的倾向，这是什么现象？（B ）A.宽大化倾向B.晕轮效应C.首因效应D.近因效应41.目标管理提出基于的理念是：（B）A员工其实对自己的事最用心B有好报才会有好人C企业是老板的D同工同酬؛42.目标管理的指导思想的基础是（B）A.X理论B.Y理论C.需求层次理论D.期望理论؛43.目标管理项目小组的人数以( B )最合适A.5人以下B.5～10人C.10～20D.20以上44.目标管理计划一般由( A )组成A.目标的界定B.基本计划C.控制体系D.变革管理45.关键绩效指标的设定依据是( B)A.一般的工作产出B.有增值效应的工作产出C.任何员工的产出D.以上都是二、多选题（1-3第三组、4-6第六组、7-9第四组、10-12第九组、13-15第八组、16-18第二组、19-21第五组、22-24第一组、25-27第七组）1.绩效反馈面谈的原则有（ABCD）A.直接具体原则B.互动原则C.基于工作原则D.相互信任原则E.及时性原则2.四因素发主要是从（ACDE）方面着手分析绩效不佳的原因。
A. 知识B. 过程C.技能D.环境E.态度3.按照具体内容区分，绩效管理面谈的种类包括（ABCD）A.绩效计划面谈B.绩效指导面C.绩效考评面谈D.绩效总结面谈E.绩效反馈面谈4.审核关键绩效指标的要点包括（ＡＢＣＤ）A.是否具有可操作性B.是否留有可以超越的空间C.工作产出是否为最终产品D.多个考评者参与，结果是否可靠、准确E.ＫＰＩ能否解释被考评者５０％以上的工作目标5.绩效评价周期的设置应尽量合理，不能过长也不能过短，下列哪些因素决定绩效评价周期的长短（ＡＢＣＤＥ）Ａ.评价指标Ｂ.管理层级Ｃ.职位类型Ｄ.绩效管理的实施时间Ｅ.评价目的6.根据所记录事实的不同内容，描述法可分为（ＡＢＣＤＥ）Ａ.能力记录法Ｂ.态度记录法Ｃ.工作业绩记录法Ｄ.指导记录法Ｅ.关键事件法7.对员工的绩效进行辅导和监控通常会（CD）A.引发管理者与员工的矛盾B.降低员工完成工作的信心C.提高员工的自我效能感D.及时发现工作中的问题8.绩效管理为什么要收集绩效信息（ABCD）A.提供绩效评估的事实依据B.改善和提升绩效的事实依据C.发现绩效问题和优秀绩效的原因D.在争议仲裁中的利益保护9.绩效监控的有效性主要取决于（ACE）A.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平B.组织的战略风格C.管理者与下属之间绩效沟通的有效性D.绩效考评结果的有效性E.绩效考评信息的有效性10.战略地图的层面包括（ABCD）A.财务层面B.客户层面C.内部业务流程层面D.学习与成长层面11.平衡计分卡的特点有（ABC）A.始终以战略为核心B.重视协调一致C.强调有效平衡D.是管理沟通的工具12.战略地图的构成要素（BCD）A.逻辑结构B.战略地图的四个层面C.使命和核心价值观D.愿景和战略13.绩效的性质有(ABC)？A.多样性B.多维性C.动态性D.协同性14.战略性绩效管理的特点有(ABCD)A.战略性B.协同性C.差异性D.公平性15.战略性绩效管理的环节包括(ABCD)A.绩效计划B.绩效监控C.绩效评价D.绩效反馈16.制定绩效计划的原则（ABCD）A.战略性原则B.协同性原则C.参与性原则D.SMART原则E.一致性原则17.绩效指标的设计方法有（ABCDE）A.工作分析法B.个案研究法C.问卷调查法D.专题访谈法E.经验总结法18.绩效指标的基本要求（ABC）A.独立性B.可测性C.针对性D.协同性E.一致性19.决定绩效调薪的基本因素有（ABCD）A.市场因素B.员工绩效因素C.企业绩效因素D.职位变动20.基本薪酬制度包括（ABC）A.市场定价法B.工作评价法C.技能工资制D.宽带薪酬21.绩效薪酬制度的特征有（ABCD）A.薪酬战略与切的发展战略保持一致B.绩效与薪酬之间的相关性与一致性C.整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬计划D.制度的灵活性22.目标管理法的优点包括( ABCD )A．结果易于观测B．适合对员工提供建议C. 直接反映员工的工作内容D．适合对员工进行反馈和辅导E．便于对不同部门间的绩效做横向比较23.设计关键绩效指标时，必须符合的原则有（ABCDE ）A.明确性原则B.可测性原则C.可达成原则D.相关性原则E.时限性原则24.标杆管理的类型可分为（ABCD ）A.竞争型B.内部型C.功能型D.流程型25.组织绩效评价系统的特征（ABCD）A.战略一致性B.反映组织的特征C.准确性D.可接受性26.绩效评价的类型（ACD）A.组织绩效评价B.职位绩效评价C.个人绩效评价D.部门绩效评价27.选择评价主体的原则（AD）A.知情原则B.宽大原则C.多个原则D.360度原则三、名词解释（1-2第三组、3-4第四组、5-6第九组、7-8第八组、9-10第六组、11-12第二组、13-14第五组、15-16第七组、17-18第一组）1.绩效反馈：是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。