zz绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册.pptx
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zz绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
月份：
任务内容
策略（方法）
完成时 间
•我们应该建立什么样的控制系统？
性
•…
•行政中心的目标是什么？
•营销中心的目标是什么？
•
配
•品管部的目标是什么？
合 性
•生产中心的目标是什么？
•系统分析，整合执行
•…
zz绩效考核体系及薪酬分配体系操作 手册
•目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
•企业目标体系关系示意图 •企业愿景
•长期战略目标 •中期战略目标 •年度目标 •战术目标体系
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准
•在月份 （季度）、 年中和年
末考核
zz绩效考核体系及薪酬分配体系操作 手册
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作
要项 • 部门/主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项
绩效管理在HR体系中的位置
•薪资制度
•晋升制度
•人事异动制度
•教育训练制度 •绩效管理制度 •员工奖惩制度
•员工关系与职业生涯规划
•劳动合同制度
•员工申诉制度
•招聘条件 •征选效果
•薪酬条件 •激励条件
•绩效管理
•员工培训
•生涯规划
•企业文化
•绩效考核体系主要考核内容
•为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。
•实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 • 控制程 度 •相关的 工作流 程
绩效管理体系与薪酬分配体系操作手册ppt
普通员工每月工作表现记录卡
姓名
部门
2002年 月 日—— 月 日
NO：
出勤情况 旷工
迟到 早退
病假
事假 工假
完成岗位工 作情况
完成特殊任 务情况
工 流程标准完成 情况
作 工作态度
表 工作质量
现 工作效率 与他人协调 情况
独立处理问 题的能力
在工作中的创 新能力表现
遵守规章制 度情况
填表人：
员工签字
制定指标的要点
1根据岗位职责和计划的 2被考核人和其主管领导
认可 3于销售年度开始前制定
好;以保证导向作用 4工作的核心环节 5考虑可控度和重要性 6指标要简洁精练
绩效考核机构及人员
考评委员会
为配合新的绩效测评流程;使绩效评定工作公开 公正 公平;必须设立相应的考评委员会
考评委员会
职责： • 审批人力资源部部对员工的考核
• 以补强教导功能为目的 • 针对特定事件具体而明确 • 切不可置身事外 • 积极的聆听 • 不要拿他与其他部属相比较 • 成功与失败的回馈并重 • 注意说话技巧与态度;不可讽刺威胁 • 惩罚赢家
抱怨处理技巧
1面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 2抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期
部门经理月度业绩考评表
部门：商品部 考核内容
评分标准
优 91100
姓名：
良 7690
考核时间段： 中
6175
人力资源经典实用课件：绩效考核体系与薪酬分配体系操作手册
人力资源经典实用课件：绩效考核体系与薪酬分配体系操
作手册
【绩效考核体系与薪酬分配体系操作手册】
一、绩效考核体系概述
1.1 绩效考核的定义和意义
1.2 绩效考核的目标
1.3 绩效考核的原则
1.4 绩效考核的基本流程
二、绩效考核指标体系设计
2.1 绩效考核指标的确定方法
2.2 绩效考核指标的分类
2.3 绩效考核指标的权重分配
2.4 绩效考核指标的具体操作
三、绩效考核流程与操作
3.1 绩效目标设定
3.2 绩效评估周期与频率确定
3.3 绩效评估工具与方法选择
3.4 绩效评估记录与档案管理
3.5 绩效反馈与沟通
四、绩效考核结果的应用与反馈
4.1 绩效结果分析与解读
4.2 绩效结果的绩效奖励机制
4.3 绩效结果的绩效改进措施
4.4 绩效结果与晋升、晋级的关系
五、薪酬分配体系概述
5.1 薪酬分配的定义和意义
5.2 薪酬分配的目标
5.3 薪酬分配的原则
5.4 薪酬分配的基本流程
六、薪酬体系设计与组成
6.1 薪酬体系的设计原则
6.2 薪酬组成要素的确定
6.3 薪酬标准的制定
6.4 薪酬差别化与公平性的平衡
七、薪酬激励与绩效挂钩
7.1 绩效与薪酬的关联方式
7.2 绩效与薪酬的权重分配
7.3 绩效与薪酬的计算方法
7.4 绩效与薪酬的调整机制
【附件】
2.薪酬分配记录表
3.绩效考核流程图
【法律名词及注释】
- 劳动合同法：根据《中华人民共和国劳动合同法》，明确了劳动者与用人单位之间劳动关系的权利和义务。
- 薪酬法：指导国家关于薪酬的相关法律法规。
演示文稿绩效管理体系及薪酬分配操作手册ppt
绩效评估中常见的人为偏差
• 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向
• 个人偏见
• 近期行为偏见 • 我同心理
第27页，共59页。
绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩效 评估的结果所做的看法交换与研讨。
• 目的：透过双向沟通，共同齐心协 力的解决问题，让部属工作绩效更 好，让组织的发展更健全。
（优选）绩效管理体系及薪酬 分配操作手册ppt
第1页，共59页。
序言
• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业 绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系 是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步
• 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理 干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改 善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素 质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公
成（5人左右）。
第13页，共59页。
绩效考核执行机构及人员
人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定 工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
•审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动
•决定考评委员会成员
总经理
•协助考评委员会进行
• 把全套考核 指标报总经 理审批
•在月份（季 度）、年中 和年末考核
第9页，共59页。
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分：
• 公司年度经营目标与重点工作要 项
【HR必备】KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册ppt课件
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改
分析部门 分析计划 初步 沟通访谈
岗位工作
确
说明书
定指
标 •了解 •对计 •根据 •与被
岗位 划
岗位 考核
职责 分解 职责 人就
•对各 归 类 和工 考核
类工 •找到 作计 指标
作的 对工 划初 沟通
控制 作考 步确 •与被
5
绩效管理在HRM体系中的位置
薪资制度
晋升制度
教育训练制度
绩效管理制度
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
绩效管理
人事异动制度 员工奖惩制度 员工申诉制度
招聘条件 征选效果
员工培训
薪酬条件 激励条件
绩效管理 企业文化
生涯规划
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工 作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。
职务执行态度考核
产出（Output） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效。 业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的 特质包括：人际亲和 度、合作性强、领导 能力、忠诚度
生产线的员工动作符 合规定按部就班；专 卖店的收银员动作迅 速，对待顾客之服务 态度良好
通过本手册的实施，希望能帮助公司实现管理模式的优化，从而实现我 们的经营目标。
2
一、绩 效 考 核 体 系
3
绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
分析部门 分析计划 初步 沟通访谈
岗位工作
确
说明书
定指
标 •了解 •对计 •根据 •与被
岗位 划
岗位 考核
职责 分解 职责 人就
•对各 归 类 和工 考核
类工 •找到 作计 指标
作的 对工 划初 沟通
控制 作考 步确 •与被
5
绩效管理在HRM体系中的位置
薪资制度
晋升制度
教育训练制度
绩效管理制度
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
绩效管理
人事异动制度 员工奖惩制度 员工申诉制度
招聘条件 征选效果
员工培训
薪酬条件 激励条件
绩效管理 企业文化
生涯规划
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工 作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。
职务执行态度考核
产出（Output） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效。 业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的 特质包括：人际亲和 度、合作性强、领导 能力、忠诚度
生产线的员工动作符 合规定按部就班；专 卖店的收银员动作迅 速，对待顾客之服务 态度良好
通过本手册的实施，希望能帮助公司实现管理模式的优化，从而实现我 们的经营目标。
2
一、绩 效 考 核 体 系
3
绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
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观之数 据指标
综合素质
•主 观 软
指标
资料来源 /评 分 人
•行政中心 •相关部门 •分管经理
•360度考核
•领 导 •同 事 •部 属
用途
•反映实际工作
表现
•直接与绩效工
资、年终奖、 职等挂钩
•辅助性资讯 •升/降职时做
参考
满意度
•主 观 软
指标
• 其他部门
•辅助性资讯
•升/降职时做
参考
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性
的销售量；中高阶主
力）为主
管的部门营运绩效。
能力评估。 性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量；
质包括：人际亲和度、 规定按部就班；量贩店 管理人员强调管理营
合作性强、领导能力、 的收银员动作迅速，对 运绩效。
忠诚度
待顾客之服务态度良好
要项 • 部门/主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项
确立评估工作要项（二）
——依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
评估重点 意义
评估内容
常用的专核 项目
投入（Input）
过程（Process）
产出（Ou调生产过程 有些工作不易获得投
112
一.绩 效 考 核 体 系
1.绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
绩效考核体系设计原则
考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为
引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保 持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对南方的价值创造；通过与工作及权力范围的联系 以增加员工的积极性
---- 绩效考核的操作方法及流程
---- 绩效考核与薪酬挂钩方案
• 本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现南方的战略目标。
• 本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的 流程执行。
• 本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。
一.绩效考核体系
4
1.绩效考核操作方案设计原则与框架
反复修改
分析部门 岗位工作 说明书
分析计划
初步确 定指标
沟通访谈 模拟测试
确定考 报总经理 核指标 审批
实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
•根据岗 •与被考
位职责 核人就
和工作 考核指
计划初 标沟通
3）于年初制定 （保证导向作用） 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练
绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑指标的作用
绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
制定指标的要点
1）根据岗位职责和计划 的
2）被考核人和其主管领 导认可
普通员工
每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分
每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩
绩效考评考核指标的制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
步确定 •与被考
考核指 核人领
标
导就考
•考核指 核指标
标分量 沟通
化指标、
定性指
标和满
意度
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准
•在月份 （季度）、 年中和年
末考核
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作
考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司
的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层 领导定期参与。
绩效管理
绩效管理在HR体系中的位置
薪资制度
晋升制度
人事异动制度
教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度
机密
培训版
绩效考核体系及薪酬分配体系
操作手册
广东南方集团有限公司
制作：李 静
2003年3月
序
言
• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是南方集团有限公司向一流的管理水平迈进的重要 一步
• 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量南方集团有限公司从 管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并 实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指 标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该 体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包 括2个主要方面
认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 入或过程资料时，产
表现就会好
作过程中的努力多寡即 能的多寡即可做为客
是最好的绩效评估指标 观的绩效评估指标
以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为
忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员
（如管理才能、语文能 度为主。
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
员工申诉制度
招聘条件 征选效果
薪酬条件 激励条件
员工培训
绩效管理
生涯规划
企业文化
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。
中层管理干部
评估项目
性质
工 作 绩 效 •多 为 客
5
2.绩效考核操作方案
13
2.1日常考核操作方案
14
目
2.2年终中层干部绩效考核操作方案
20
2.3年终普通员工绩效考核操作方案
70
3.绩效考核结果处理系统
75
4.绩效考核申诉系统
86
录
二.薪酬分配体系
90
1.薪酬分配体系设计的指导思想
91
2.薪酬分配体系的操作方案
93
三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向
综合素质
•主 观 软
指标
资料来源 /评 分 人
•行政中心 •相关部门 •分管经理
•360度考核
•领 导 •同 事 •部 属
用途
•反映实际工作
表现
•直接与绩效工
资、年终奖、 职等挂钩
•辅助性资讯 •升/降职时做
参考
满意度
•主 观 软
指标
• 其他部门
•辅助性资讯
•升/降职时做
参考
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性
的销售量；中高阶主
力）为主
管的部门营运绩效。
能力评估。 性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量；
质包括：人际亲和度、 规定按部就班；量贩店 管理人员强调管理营
合作性强、领导能力、 的收银员动作迅速，对 运绩效。
忠诚度
待顾客之服务态度良好
要项 • 部门/主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项
确立评估工作要项（二）
——依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
评估重点 意义
评估内容
常用的专核 项目
投入（Input）
过程（Process）
产出（Ou调生产过程 有些工作不易获得投
112
一.绩 效 考 核 体 系
1.绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
绩效考核体系设计原则
考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为
引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保 持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对南方的价值创造；通过与工作及权力范围的联系 以增加员工的积极性
---- 绩效考核的操作方法及流程
---- 绩效考核与薪酬挂钩方案
• 本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现南方的战略目标。
• 本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的 流程执行。
• 本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。
一.绩效考核体系
4
1.绩效考核操作方案设计原则与框架
反复修改
分析部门 岗位工作 说明书
分析计划
初步确 定指标
沟通访谈 模拟测试
确定考 报总经理 核指标 审批
实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
•根据岗 •与被考
位职责 核人就
和工作 考核指
计划初 标沟通
3）于年初制定 （保证导向作用） 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练
绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑指标的作用
绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
制定指标的要点
1）根据岗位职责和计划 的
2）被考核人和其主管领 导认可
普通员工
每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分
每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩
绩效考评考核指标的制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
步确定 •与被考
考核指 核人领
标
导就考
•考核指 核指标
标分量 沟通
化指标、
定性指
标和满
意度
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准
•在月份 （季度）、 年中和年
末考核
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作
考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司
的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层 领导定期参与。
绩效管理
绩效管理在HR体系中的位置
薪资制度
晋升制度
人事异动制度
教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度
机密
培训版
绩效考核体系及薪酬分配体系
操作手册
广东南方集团有限公司
制作：李 静
2003年3月
序
言
• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是南方集团有限公司向一流的管理水平迈进的重要 一步
• 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量南方集团有限公司从 管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并 实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指 标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该 体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包 括2个主要方面
认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 入或过程资料时，产
表现就会好
作过程中的努力多寡即 能的多寡即可做为客
是最好的绩效评估指标 观的绩效评估指标
以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为
忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员
（如管理才能、语文能 度为主。
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
员工申诉制度
招聘条件 征选效果
薪酬条件 激励条件
员工培训
绩效管理
生涯规划
企业文化
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。
中层管理干部
评估项目
性质
工 作 绩 效 •多 为 客
5
2.绩效考核操作方案
13
2.1日常考核操作方案
14
目
2.2年终中层干部绩效考核操作方案
20
2.3年终普通员工绩效考核操作方案
70
3.绩效考核结果处理系统
75
4.绩效考核申诉系统
86
录
二.薪酬分配体系
90
1.薪酬分配体系设计的指导思想
91
2.薪酬分配体系的操作方案
93
三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向