信息系统项目管理师九大管理输入输出工具口诀
信息系统项目管理师输入输出联想记忆
信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）综述九大领域五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、计划（21个）、执行（7个）、控制（12个）、收尾（2个）。
见《项目管理师考试必备强化记忆手册》，中间过程组（执行过程组）包含7个过程，启动和收尾都是两个过程组，计划过程组比控制过程组多9个，五大过程组的过程数分布：2—21—7—12—2（7+2=9；21-12=9）九大知识领域过程数分布记忆法：整体管理（7个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（4个）、风险管理（6个）、采购管理（6个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（756<倒连续>3344<连续数字串相同>66<相同>），就记住了。
756-3344-66！《项目管理师考试必备强化记忆手册》项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
项目管理的四个基本知识领域“多（范围管理）、快（时间管理）、好（质量管理）、省（成本管理）”一、整体管理整体管理是756-3344-66的7了，也就是有7个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），再不行的话，杀手锏-【项目合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
【编写项目范围说明书（初步）】：有了【项目章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通过【项目工作说明书）编写出（项目范围说明书（初步）】。
输入输出工具口诀对照版
建议的预防措施 请求的变更
执行质量控制
监控过程组
组织过程资产 工作绩效信息
统计抽样 流程图
建议的缺陷修复 已确认的缺陷修复
已批准的变更请求 趋势分析
项目管理计划（更新）
产品、服务和结果 缺陷修复和审查
质量控制度量
其他工具（直方图、散点图等） 组织过程资产（更新）
五
子过程
输入
活动资源估计
人
人力资源计划编制
调整时间提前量与滞后量
三
子过程
过程组
输入
工具和技术
输出
项目章程
自上而下的成本估算
项目成本估算结果
项目范围说明书
资源单价法
相关的支持性细节文件和结果
项目管理计划
自下而上的成本估算
成
成本估算
WBS和WBS字典 规划过程组 进度管理计划
利用计算机工具 其他的估算方法
员工管理计划
意外事件的估算
风险事件
质量成本
1.项管环组分范书， 1.项管环组分范书， 1.项管环组章标书， 1.项管环境资源估， 1.项管环组章范书， 1.项管环组章范书，
清单属性变里清； 项管请变估细节； 项管质管改检度； 人资组结人配角； 输出只有沟管计； 输出只有风管计；
2.范书清属变里清， 2.项管进计日范书， 2.质管度数过程改， 2.项组环组人配角， 2.沟管工效组资产， 2.项风管章环组范，
一般管理技能 培训 团队建设活动 基本原则 同地办公（集中） 认可和奖励 观察和对话 项目绩效评估 冲突管理 问题日志
输出
角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划
项目人员分配 资源日历 人员配备管理计划 资源可用性
信息系统项目管理师资源管理itto记忆口诀
信息系统项目管理师资源管理itto记忆口诀为了更好地管理项目资源，信息系统项目管理师需要熟悉ITTO（Inputs, Tools and Techniques, Outputs）的资源管理过程。
资源管理可以包括识别、计划、获取、开发、管理和控制项目所需的资源。
在资源管理的ITTO中，有许多关键的输入、工具和技术以及输出需要掌握。
下面是一些有用的ITTO口诀，可以帮助您轻松记忆。
1. 输入(Inputs):a. 与项目章程和项目管理计划对齐b. 企业环境因素c. 组织过程资产2. 工具和技术(Tools and Techniques):a. 人力资源规划b. 出席式和离开式会议c. 专家判断d. 面板技术e. 责任分配矩阵f. 成本估算工具g. 变更管理工具h. 绩效评估和审查技术i. 报告维度绩效指标3. 输出(Outputs):a. 人力资源管理计划b. 项目团队组建c. 项目管理计划更新d. 培训计划e. 团队绩效评估f. 工作绩效数据g. 变更请求h. 项目文件更新接下来，我们将解释每个ITTO元素的重要性，并提供一些记忆技巧和口诀，以帮助您轻松记忆。
1. 输入(Inputs)a. 与项目章程和项目管理计划对齐(Aligned with the Project Charter and Project Management Plan) 输入中的第一项是与项目章程和项目管理计划对齐。
这意味着资源管理过程中的每一步都要遵循项目章程和项目管理计划的要求。
例如，您的资源管理计划应该与项目管理计划中的进度计划和预算计划协调一致。
记忆技巧：记住输入必须与项目章程和项目管理计划对齐。
口诀：ITTO，总是记住与项目计划对齐。
b. 企业环境因素（Enterprise Environmental Factors）企业环境因素(EF)是影响项目实施的内部和外部环境因素，它们可以影响资源获取和资源分配的过程以及项目管理计划的制定过程。
信息系统项目管理师十大领域(九大领域加整体管理领域)输入输出口诀表格
1整体管理序号过程输入工具技术输出1 制定项目章程1工作说明书2协议（合同、意向书、邮件、协议书等）3商业论证4事业环境因素5组织过程资产1专家判断2引导技术项目章程2 编制项目管理计划1项目章程2其他计划过程的输出3工作绩效信息4组织过程资产1专家判断2引导技术（头脑风暴、冲突管理、问题解决、会议管理）项目管理计划3 知道和管理项目执行1项目管理计划2比准的变更请求3事业环境因素4组织过程资产1项目管理信息系统2会议3专家判断1可交付成果2工作绩效数据3变更请求4项目管理计划更新5项目文件更新（需求文件、风险登记册、干系人登记册）4 监控项目工作1项目管理计划2进度预测3成本预测4确认的变更5工作绩效信息6事业环境因素7组织过程资产1分析技术2会议3项目管理信息系统4专家判断1变更请求2工作绩效报告3项目管理计划更新4项目文件更新（进度和成本预测、工作绩效报告）5 实时项目整体变更控制1项目管理计划2工作绩效报告3变更请求4事业环境因1会议2变更控制工具3专家判断1批准/拒绝变更的请求2变更日志3项目管理计划更新4项目文件更新素5组织过程资产5可交付物（已批准）6 项目收尾1项目管理计划2验收的可交付成果3组织过车资产1分析技术2会议3专家判断1最终产品、服务或成果2组织过程资产更新2范围管理序号过程输入工具技术输出1 规划范围管理1项目管理计划2项目章程3组织过程资产4事业环境因素1会议2专家判断3模板、表格和标准1范围管理计划2需求管理计划2 收集需求1范围管理计划2需求管理计划3干系人管理计划4项目章程5干系人登记册1访谈2焦点小组3引导式研讨会4群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、亲和图、概念/思维导图心智图、多标准决策分析）5群体决策技术6问卷调查7观察8原型法9标杆对照10系统交互图1需求文件2需求跟踪分析3 范围定义1范围管理计划2项目章程3组织过程资产1产品分析2焦点小组3备选方案生产4专家判断1项目范围说明书2项目文件更新4 创建工作分解结构1项目管理计划2项目范围说明书3需求文件4组织过程资产5事业环境因素1分解2专家判断1WBS和WBS字典2范围基准3项目文件更新5 范围确认1项目管理计划2确认的可交付成果3需求文件4需求跟踪矩阵5工作绩效数据1检查（审查、审计、走查、巡检、产品评审）2群体决策技术1验收的可交付成果2需求请求3工作绩效信息4项目文件更新6 范围控制1范围管理计划2需求跟踪矩阵3需求文件4工作绩效数据5组织过程资产偏差分析1项目管理计划更新2变更请求3工作绩效信息4项目文件更新5组织过程资产更新3进度管理序号过程输入工具技术输出1 规划进度管理过程1项目管理计划2范围章程3组织过程资产4事业环境因素1专家判断2分析技术3会议项目进度管理计划2 定义活动划2范围基准3组织过程资产4事业环境因素1分解2滚动式规划3专家判断1活动清单2活动属性3里程碑清单3 活动排序1进度管理计划2活动清单3活动属性4里程碑清单5事业环境因素6范围说明书1前导图单代号网络图2箭线图双代号网络图3确定依赖关系4提前量与滞后量1项目进度网络图2项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）4 估算活动资源1进度管理计划2活动清单3活动属性4活动成本估算5资源日历6风险登记册7事业环境因素8组织过程资产1专家判断2备选方案分析3项目管理软件4自下而上估算1活动资源需求2资源分解结构3项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）5 估算活动持续时间1进度管理计划2活动清单3活动属性4资源日历5项目范围说明书6活动资源需求7风险登记册8资源分解结构9事业环境因素10组织资产过程1Delphi法2类比估算3参数估算4储备分析1活动持续时间估算2项目文件更新（活动属性）6 制定进度计划划2活动清单3活动属性4项目进度网络图5活动资源需求6资源日历7范围说明书8活动持续时间估算9风险登记册10项目人员分派11资源分解结构12事业环境因素13组织过程资产1关键路径法（CPM）2关键链法（OCM）3资源优化技术（平衡平滑）4进度压缩5计划评审技术（PERT三点估算法）6制定项目计划步骤1进度基准2项目项目进度计划（横道图甘特图、里程图、进度网络图）3进度数据4项目日历5项目管理计划更新6项目更新文件（活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册）7 控制进度1项目管理计划2项目进度计划3工作绩效数据4进度数据5项目日历6组织过程资产1绩效审查2进度压缩和资源平衡3偏差分析4进度报告5进度比较横道图1工作绩效信息2进度预测3变更请求4项目管理计划更新（进度基准、成本基准）5项目文件更新（进度数据、进度计划、风险登记册）6组织过程资产更新4成本管理序号过程输入工具技术输出规划成本1项目管理计划2项目章程3事业环境因素4组织过程资产1专家判断2分析技术3会议成本管理计划成本估算划2人力资源管理计划3范围基准4进度管理计划5风险登记册6事业环境因素7组织过程资产1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算5自下而上估算6储备分析7卖方投标分析8质量成本1活动成本估算2估算依据3风险登记册更新成本预算1成本管理计划2范围基准3活动成本估算4估算依据5资源日历6项目进度计划7风险登记册8协议9组织过程资产1成本汇总2储备分析3参数模型4资金限制平衡5专家判断1成本基准2项目资金需求3项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）成本控制1项目管理计划（成本基准、成本管理计划）2项目资金需求3工作绩效数据4组织过程资产1挣值管理2预测3完工尚需绩效指数4绩效审查5储备分析1工作绩效信息2成本预测3变更请求4成本管理计划更新5成本基准更新5质量管理序号过程输入工具技术输出1 规划质量管理划2干系人登记册3风险登记册4需求文件5事业环境因素6组织过程资产1成本效益分析2质量成本法3标杆对照4实验设计5其他（头脑风暴、力场分析、名义小组创新）1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量核对单5项目文件更新2 实施质量保证1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量控制测量结果5项目文件1质量管理与控制工具2质量审计3过程分析1变更请求2项目管理计划更新3项目文件更新4组织过程资产更新3 质量控制1项目管理计划2质量测量指标3质量核对单4工作绩效数据5批准的变更请求6可交付成果7项目文件（协议、过程文档）8组织过程资产1七种基本质量工具2统计抽样3检查4审计已批准变更请求1质量控制测量结果2确认的变更3核实的可交付成果4工作绩效信息5变更请求6项目管理计划更新7项目文件更新（质量标准、协议、过程文档、培训计划和效果评估）8组织资产更新6人力资源管理序号过程输入工具技术输出1 规划人力资源过程划2活动资源需求3事业环境因素4组织过程资产1组织机构图和职位描述2人际交往3组织理论4专家判断5会议1,项目人力资源计划2,人员配备管理计划2 组建项目团队1项目人力资源计划2事业环境因素3组织过程资产1事先分派2谈判3招募4虚拟团队5多维决策分析1项目人员分配表2资源日历3项目管理计划更新3 建设项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3资源日历1人际关系技能2培训3团队建设活动4基本规则5集中办公6认可与奖励7人事测评工具1团队绩效评估2事业环境因素更新4 管理项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3团队绩效评估4问题日志5绩效报告6组织文化和组织过程资产1观察和交谈2项目绩效评估3问题清单4人际关系技能5冲突管理1变更请求2已更新的项目管理计划3项目文件更新4事业环境因素更新5已更新的组织过程资7沟通管理序号过程输入工具技术输出规划沟通管理1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1沟通需求分析2信息传递方法的选择1沟通管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新2管理沟通 1沟通管理计划2工作绩效报告3事业环境因素4组织过程资产1沟通渠道的选择2信息传递方式的选择3信息管理系统4绩效报告1项目沟通2更新的项目管理计划3更新的其他项目计划4更新的组织过程资产3控制沟通 1项目管理计划2项目沟通3问题日志4工作绩效数据5组织过程资产1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2变更请求3更新的项目管理计划4更新的其他项目文件5组织过程资产8风险管理序号过程输入工具技术输出规划风险管理1项目管理计划2项目章程3干系人登记册4事业环境因素5组织过程资产1分析技术2专家判断3会议风险管理计划2识别风险1风险、成本、进度、质量、人力资源管理计划2范围基准3活动成本估算4活动持续时间估算5干系人登记册6采购文件和项目文件7事业环境和组织过程1文档审查2信息收集技术（德尔菲、头脑风暴、访谈）3核对单分析4假设分析5图解技术6SWORT分析7专家判断风险登记册实施定性风险分析1风险管理计划2范围基准3风险登记册4事业环境因素5组织过程资产1风险概率和影响评估2概率和影响矩阵3风险数据质量评估4风险分类5风险紧迫性评估6专家判断1风险登记册更新2假设条件日志4实施定量风险分析 1风险、成本、进度管理计划2风险登记册3事业环境因素4组织过程资产1数据收集和展示技术（访谈、概率分布）2定量风险分析和建模技术(敏感性分析、EMV预期货币价值分析、蒙特卡洛分析、决策树分析）3专家判断1项目的概率分析2实现成本和时间目标的概率3量化风险优先级清单4定量风险分析结果的趋势5规划风险应对 1风险管理计划2风险登记册1消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）2积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）3应急应对策略1项目管理计划更新2项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）6风险控制1项目管理计划2风险登记册3工作绩效数据4工作绩效报告1风险再评估2风险审计3偏差和趋势分析4技术绩效测量5储备分析6会议1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新9采购管理序号过程输入工具技术输出规划采购管理 1项目管理计划（范围说明书、WBS、WBS词典）2需求文档3风险登记册4活动资源需求5项目进度6活动成本估算7干系人登记册8事业环境因素9组织过程资产1自制外购分析2专家判断3市场调研4会议1采购计划2采购工作说明书3采购文件4供方选择标准5自制外购决策6变更申请7可能的项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册）2实施采购1采购计划2采购文件3供方选择标准4自制外购决策5卖方建议书6采购工作说明书1投标人会议2建议书评价技术3独立估算4专家判断5刊登广告6分析技术7采购谈判1选中的卖方2合同3资源日历4变更请求5项目管理计划更新控制采购1项目管理计划2采购文件3合同4批准的变更请求5工作绩效报告6工作绩效数据1合同变更控制系统2检查与审计3采购绩效审查4报告绩效5支付系统6索赔管理7记录管理系统1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新结束采购 1合同2合同收尾程序3项目管理计划1采购审计2采购谈判3记录管理系统1合同收尾2组织过程资产更新4采购文件10干系人管理序号过程输入工具技术输出识别干系人 1项目章程2采购文件3环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3干系人分析干系人登记册2规划干系人管理 1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3分析技术1干系人管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新3管理干系人参与 1干系人管理计划2沟通管理计划3变更日志4组织过程资产1沟通方法2人际关系技能3管理技能1问题日志2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新4项目干系人参与的监控 1项目管理计划2问题日志3工作绩效数据4项目文件1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2纠正措施3变更请求4项目管理计划更新5问题日志更新6干系人登记册更新7组织过程资产更新。
项目管理九大领域输入输出及工具口诀
项目管理九大领域输入输出及工具口诀项目管理九大领域输入输出及工具口诀一、项目整体管理（章书记指管监控，顺便收尾）1、制定项目章程：合书环组得章程（项目选择方法+3）2、制定项目范围说明书（初步）：章书环组得初书3、制定项目管理计划：管书环组得管计4、指导和管理项目执行：项管纠预变缺修修尾，交变纠预变缺效5、监督和控制项目工作：项管工效和拒变，输出纠预变缺预6、整体变更控制项管交付纠预变缺效，变变更管书，缺缺纠变预7、项目收尾项管环组合交绩，管合终更组信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三二、项目范围管理（规定贱人制）1、范围规划项管环组章初书，输出只有范管计。
（专家判断；模板、表格或标准）2、范围定义范管变组章初书，输出详书变范管。
（产品分析、备选方案识别、专家判断、项目干系人分析）3、创建工作分解结构范管组书变，范范变2B基。
（WBS模板；分解技术）4、范围确认范范叫B典，交变纠。
（检查）5、范围控制范范2B绩变息，范范2B组管变纠。
（变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统）模板/分析家识别，模板分解动格式；检查/偏差新规划，变更控制和配管三、项目时间管理1、活动定义范书环组2B管，清单属性变里清（分模滚家规）2、活动排序范书清属变里清，清单属性变网图（导箭网赖滞）3、活动资源估算项管环组利清属，分解要求日变属（专替姑管下）4、活动历时估算项管环组日范书，清属需求得历属（专流沧桑泪）5、制定进度计划项管资历日范书，清单属性组网图；模数基准资需属，项管请变日进计。
（网关缩景平，链软历滞模）6、进度控制项进基准报批变；模数基准效请变，推荐纠措更组产，项管活动清单属。
（控告效甘偏软）四、项目成本管理1、成本估算项管环组2B书，成管请变估细节（下官擂肥卖金子）2、成本预算成估成进2B书，项管请变需基准（城管参和）3、成本控制项管基准报批变，工作绩效资金需；项管请变估基准，绩效完工组纠措（成绩预计偏软）五、项目质量管理1、质量规划项管环组章范书，质管度标改检查（小鸡十只）2、执行质量保证质质改效控变，项管请变组纠措（济公审过鸡）3、执行质量控制输入（质量管理计划质量度量标准质量检查表组织过程资产工作绩效信息已批准的变更请求产品、服务和结果）质度检组工已变产服质检查组产，绩效变产品；项管纠预变缺修修控组（因流直排散检控，相亲树矩优过活，测试，统计抽样，6?,趋势分析，缺陷修复审查）六、项目人力资源管理1、人力资源计划编制项管环组资源估，色责组织人配管（组人组人）2、组建项目团队色责环组组人配，人分资历用人配（仙谈虚构）3、项目团队建设人分人配得绩评（公认你赔活鸡）4、管理项目团队色责组织人分人配告评组，人配请变更组产（关机图纹）七、项目沟通管理1、沟通计划编制项管组织章范书，输出只有沟管计。
信息系统项目管理师输入输出联想记忆
信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）综述九大领域五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、计划（21个）、执行（7个）、控制（12个）、收尾（2个）。
见《项目管理师考试必备强化记忆手册》，中间过程组（执行过程组）包含7个过程，启动和收尾都是两个过程组，计划过程组比控制过程组多9个，五大过程组的过程数分布：2—21—7—12—2（7+2=9；21-12=9）九大知识领域过程数分布记忆法：整体管理（7个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（4个）、风险管理（6个）、采购管理（6个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（756<倒连续>3344<连续数字串相同>66<相同>），就记住了。
756-3344-66！《项目管理师考试必备强化记忆手册》项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
项目管理的四个基本知识领域“多（范围管理）、快（时间管理）、好（质量管理）、省（成本管理）”一、整体管理整体管理是756-3344-66的7了，也就是有7个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），再不行的话，杀手锏-【项目合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
【编写项目范围说明书（初步）】：有了【项目章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通过【项目工作说明书）编写出（项目范围说明书（初步）】。
项目管理九大管理的输入工具输出
INPUT
TOOL
OUTPUT
4.项目整体管理
4.1 制定项目章程
4、利害关系者分析
5、同意旳变更祈求
5.3 制作工作分解构造（范围基准在此阶段输出）
1、组织过程资产
1、工作分解构造样板
1、项目范围阐明书（更新）
2、项目范围阐明书
2、分解
2、工作分解构造
3、项目范围管理计划
3、工作分解构造词汇表
4、同意旳变更祈求
4、范围基准
5、项目范围管理计划（更新）
6、祈求旳变更
3、同意旳纠正措施
4、组织过程资产（更新）
5、项目管理计划（更新）
11.项目风险管理
11.1 风险管理规划
1、事业环境原因
1、规划会议和分析
1、风险管理计划
2、组织过程资产
3、项目管理计划
11.2风险识别
1、事业环境原因
1、文献审查
1、风险登记册
2、组织过程资产
2、信息搜集技术
3、项目范围阐明书
3、检查表分析
3、项目范围阐明书
3、试验设计
3、质量查对表
4、项目管理计划
4、质量成本（COQ）
4、过程改善计划
5、其他质量规划工具
5、质量基准
6、项目管理计划（更新）
8.2实行质量保证
1、质量管理计划
1、质量规划工具和技术
1、祈求旳变更
2、质量控制测量成果
信息系统项目管理九大管理输入、输出、工具和技术
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
系统集成项目管理工程师--九大管理的输入输出总结记忆口诀
组织过程资产(更) 项管活动清单属。
活动清单(更)
活动历时估算
应用日历
项目管理计划(更)
假设条件情景分析 活动清单属性(更)
项目管理计划
调整时间提前与滞后量 进度管理计划(更)
进度压缩
项目管理计划(更)
进度模型
制订进度的工具
项目成本估算
项目成本预算
输入
工具
事业环境因素
类比估算
组织过程资产
确定资源费率
输出 活动资源要求 活动属性 资源分解结构 资源日历 请求的变更
输入
工具
事业环境因素
专家判断
组织过程资产
类比估算
项目范围说明书 参数估算
活动清单
三点估算
活动属性
后备分析
活动资源需求
资源日历、项目管理计划
输出 活动历时估算 活动属性(更)
项管环组利清属， 分解要求日变属；
项管环组日范书， 清属需求得历属；
已批准预防措施
已批准缺陷修复
可交付物(批)
项目收尾
输入 项目管理计划 合同文件 组织过程资产
工具 项目管理方法论
输出 管理收尾办法
整体管理工具口诀： 信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三。 项管合组得管收， -------------------------------------------------- 合收产服成更组。
项目管理计划
工作绩效信息
绩效信息收集和编辑 预测
沟通管理计划
工作绩效测量结果 状态评审会议
项目管理计划(更) 组织过程资产
组织过程资产
组织过程资产(更)
工具
输出
环组技求管范书，
九大管理输入输出及工具技术.
一、整体管理
更，控制对可交付物和组织过
三、进度管理
项目管理方法二、项目范围管理
绩效平衡偏假项
展情况进行控制，使得项目能
够按时完成
四、成本管理
成本变更控制系统
项目管理软件
预测技术
五、质量管理
七、沟通管理
流因直点列制茶亲树相矩优活过
六、人力资源管理
否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题
的原因
管理计划需求：哪些人是项目干系人，他们对于项目的收益水平和影
响程度如何，谁需要什么样的
沟通技术沟通模型八、风险管理
九、采购管理
筛选系统
独立估算审核所有要约，选择供应商并。
信息系统项目管理九大管理输入、输出、工具和技术资料
项目整体管理
1、制订项目章程；
2、制订项目范围说明书（初步）；
3、制订项目管理计划；
4、指导和管理项目实施；
5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5 .抑制和控制潜在冲突）
2016415。
(薛大龙)信息系统项目管理师9大项目管理领域口诀
储备金分析、偏差和趋势分析 编制询价计划
编制采购计划 输入 范围基准 工具 自制/外购分析 输出 采购管理计划 采购工作说明书
输入 采购管理计划 工作说明书 项目管理计划 自制/外购决定
工具 标准表格 专家判断
输出 采购文件 评估标准 工作说明书(更)
项目干系人需求文档 专家判断
合作协议 风险记录
与风险相关合同决定
①项目范围说明书 ②WBS和WBS字典
范 围 管 理
创建工作分解结构 输入
工具 检查
输出 可接受的项目可交 付物和工作 变更申请 WBS和WBS字典(更)
项目范围说明书(详) 分解
项目管理计划 组织过程资产
工作分解结构模版 范围基准
WBS中工作包的格式 项目管理计划(更) 可交付物
滚动波式计划 范围控制 输入 项目管理计划 工作绩效数据 绩效报告 工具 偏差分析 重新制订计划 输出 变更请求 工作绩效
专家判断
变更控制系统
预测
整 体 管 理
环境和组织因素 组织过程资产 工作绩效信息 监督和控制项目 输入 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 工具 项目管理方法论 输出 请求的变更
输入 项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 可交付物
工具 项目管理方法论
输出
变更申请被批准或拒绝
①建议的纠正措施 项目管理信息系统 ②建议的预防措施 ③建议的缺陷修复 挣值管理
项目质量保证 输入 质量管理计划 质量度量数据 工具
项目质量管理通用方法
输出 变更请求 建议纠正措施
过程分析
产品描述 标准与规则 其他过程的输出
流程图 实验设计 质量成本分析 质量功能展开 过程决策程序图法
质量检查表 过程改进计划
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀(注释版)
九大管理输入输出及工具法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
（信息法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术）1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。
合书环组得章程输入：1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目章程2、编制项目围说明书（初步）：编制一个初步的项目围说明书，概要的描述项目的围。
在项目的前期要编写一个围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入：1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目围说明书（初步）3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入：1项目章程2项目围说明书（初步）3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统）4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入：1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出：1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。
九大管理输入输出及工具技术记忆口诀
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀（）内表示工具和技术，红色（）内表示解释一、整体管理（信息方法七全有，监控挣值指物家）1、章程：合书环组得章程2、初书：章书环组得初书3、计划：章初环组过效预----项管配管和变控4、执行：项管纠预变缺修----交变纠预变缺效5、监控：项管工效上效报----纠预变缺告（“上”无任何意义）6、整变：项管请变交工效----批变纠预变缺交7、收尾：项管组合----合收管收产服成更组二、范围管理1、计划：（家板）项管初书换组长----范管计（“长”同“章”）2、定义:（分析家识别）项管初书变组长----祥书和文档（“长”同“章”）3、WBS：（模板分解动格式）项管降书组产----项管分典和基准（“降书”同“祥书”）4、确认：（检查）项管范书交分典----交工分典变5、控制：（偏差重计划，变控委员和配管）项管效报变工效----项管更组变工效三、进度管理1、活动定义：（粉末滚家规）范书环组获工分----里程清单变清属（“获”无任何意义）2、活动排序：（刀剑往来掷）范书里清变清属----进度网图变清属3、资源估算：（家多姑软虾）项管环组利清属----日历属变资需资分4、历时估算：（家比数点备）项管环组日清属需范书----历时和属性5、进度计划：（压缩网图模假项，前后平衡是关键）（“前后”表示“提前滞后，”“是”同“日”，“关键”表示关键路径和关键链，）项管网图组范书（获得）日清属资历---- （获得）无意义，只为了记忆项管进表变进管，日历属需模基准6、进度控制：（变控工具高压比，绩效平衡偏假项）效报进管基准变----项管纠组模基准，绩效衡量变清属四、成本管理1、成本计划：（家板）项管范数换组长----成管计（“长”同“章”）2、成本估算：（准备投标下成本，费率参数类比项）项管环组分范书----成估细节变成管3、成本预算：（准备参数限汇总）成估细节日成管，范书进计合分典----成管基准变资金4、成本控制：（绩效衡量预测偏，绩效审核变控项）项管工效基准变需效报----项管纠组基准变，成估衡量预完工五、质量管理1、质量计划：（小鸡公爵流实质）范书标规过苗方----质管检测改项管2、质量保证：（分析管理和审计）质管制度改工效，纠预变缺质控度---- （“制度”同“质度”）项管请变纠错组（“纠错”同“纠措”）3、质量控制：（检测抽码，刘茵只点劣质茶，亲属相聚有火锅）（音同流因直点列制查，亲数相矩优活过）标准计划说结果-----完检调变改接返六、人力资源管理1、计划：（结构职位模网络理论）项管环组资源估----人计结构人员配2、组团：（事先谈判采购虚）3、人计环境和组产----人员分配日项管4、建团（理赔团建基中奖）（“赔”同“培”）人员分配日人配----团队绩效更环境5、管团（观察对话问人际，冲突管理绩效评）人员分配人资计，团队绩效组效报----项管请变更组产七、沟通管理1、沟通计划：（沟需沟技模沟法）项管沟技环沟需组范书----沟管计2、信息分发：（信息收集和检索，分发沟技得经验）3、沟管工效组资产----项管请变更组产4、绩效报告：（沟法评审预告片）（“片”同“偏”）项管工效组工效----项管校报预组产5、干系人管理（沟法管理人技能）（“管理人技能”表示管理技能和人际技能）项管沟管组资产----沟管解决更组产八、风险管理1、风管计划：（管理核对数据库）项管环组范书----风管计2、风险识别：（德尔头S检查图）项管环组范书风管计----风清因应措风类（风清扬因应措得类风湿）3、定性分析：（概率矩阵风类评）风单风管组范书----更风单4、定量分析：（三点概率货币值，敏感分析蒙特家）（“敏感分析”包括敏感分析和计算分析因子）风单风管组范书项管----更风单5、风险应对：（规移轻接拓分提，应对策略专家判）风单风管----风单项管6、风险监控：（预警审计再评估，衡量审查金偏趋）风单风管项管----风单项管组九、采购管理1、采购计划：（自购合同家）范围性价比基准，干需管理环进度、风险记录合决定，资源成估组协议----采管采工决策变2、编制合同：（标家）项管采管说决策----评估标准说采文（“说”表示工作说明书）3、招投标：（投标报告卖广告）采管组织写采文----采文建议卖清单（“写”没任何意义）4、供方选择：（加权估算谈筛选）采文建议卖清单，评估标准组资产，风险数据合协议----合同合管卖资源更采管5、合同管理：（索赔支付检审记，变控评审绩效报）合同合管卖工效变效报----合同合管变纠组更采管6、合同收尾：（财神归位）（“财神”即“采审”，“归位”即“归档”）合同合管合收尾----合同收尾更组产。
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具带口诀最强版本----草木堂版
13）亲和图
14）树状图
15）矩阵图
16）优先矩阵图
17）过程决策程序图
18）活动网络图
1）活动资源估算
项目人力资源计划
1）组织结构图和职位描述 （结构职位模网络理论）
2）事业环境因素
2）人力资源模版
3）组织过程资产
3）非正式的人际网络 项管环组资源估—
4）项目管理计划
4）组织理论
人计结构人员配
1）项目人力资源计划
项管组合—
2）合同文件
2）管理收尾办法和合同收尾办法 2）项目管理信息系统 合收管收产服成更组
3）组织过程资产
3）已更新的组织过程资产
3）专家判断
范 编制范围 1）项目章程
项目范围管理计划
1））项目范围说明书（初步）
2）模板、表格和标准
管
3）组织过程资产
项管初书换组长—
成管计（长同章）
1）类比估算 2）确定资源费率 3）自下而上估算 4）参数估算 5）项目管理软件 6）供货商投标分析 7）准备金分析 8）质量成本
1）成本汇总 2）准备金分析 3）参数估算 4）资金限制平衡
（准备投标下成本，费率 参数类比项）
项管环组分范书— 成估细节变成管
（准备参数限汇总）
成估细节日成管，范书进 计合分典— 成管基准变资金
进度控制
成 制定成本 本 管理计划 管 理
成本估算
成本预算
成本控制
质 制定质量 量 管理计划 管 理
质量保证
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具带口诀最强版本----草木堂版
1）事业环境因素 2）组织过程资产 3）项目范围说明书 4）活动清单 5）活动属性 6）活动资源要求 7）资源日历 8）项目管理计划 1）组织过程资产 2）项目范围说明书 3）活动清单 4）活动清单属性 5）项目进度网络图 6）活动资源要求 7）资源日历 8）活动历时估算 9）项目管理计划
信息系统项目管理师9大项目管理领域口诀
项目成本估算 输入 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词汇表 项目管理计划 ①进度管理计划 ②人员配备管理计划 ③风险登记册
项目成本控制 输入 成本基准 项目资金需求 绩效报告 工作绩效信息 批准的变更请求 项目管理计划
项管环组日范书， 清属需求得历属；
资源日历、项目管理计划
工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断
工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断
项目收尾 输入 项目管理计划 合同文件 组织过程资产
编制范围管理计划 输入 项目章程
工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断
工具 专家判断
输出 项目章程
输出 项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统
范围定义
输出 项目范围管理计划
输入 项目章程
工具 产品分析
输出
项目范围说明书(详)
项管环组章初书， 输出只有范管计；
项管变组章初书， 输出详书和文档；
项目范围说明书(初)
组织过程资产 环境和组织因素
项目管理计划
范 创建工作分解结构
围
输入 项目范围说明书(详)
管 项目管理计划 组织过程资产
理
范围控制
已批准的缺陷修复
确认缺陷修复
整体变更控制 输入
项目管理计划
申请的变更 工作绩效信息 可交付物
工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断
பைடு நூலகம்
输出 项目范围说明书(初) 合书环组得章程；
章书环组得初书；
输出 可交付成果 请求的变更 已实施的变更 已实施的纠正措施 已实施的预防行动 已实施的缺陷修复 工作绩效数据
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变更请求
变更控制工具
项目管理计划更新 组织过程资产
会议
请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权 。
事业环境因素
项目文件更新
组织过程资产
业组效划变更 ，专家变更工具会 ，批注日志新文划 。
计划验收组织 ，会议分析有专家 ，资产更新交成果
规求定贱人制
规划范围管理（业主划章程，专家会范需）
收集需求
输入
工具
发布的估算数据 项目文件更新
资源日历
自上而下估算
风险登记册
项目管理软件
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
①项目进度网络图是活动排序的输出 ，进 度编制的输入。②资源估算和持续时间估 算的工具和技术重点掌握 。③缩短活动工 期方法：（赶 快并 用告警 改进 加强 腰围）a赶工、投入更多资源或增加工作时 间，缩短关键活动工期 b快速跟进 ，并行施 工，缩短关键路径长度 c使用高素质人员或 经验丰富的人员 d降低活动要求或减小活动 范围e改进方法或技术 ，以提高生产效率 f 加强质量管理，及时发现问题，减少返 工，缩短工期。④加快进度措施：（新加 只筷子）新技术、加班、增加资源，快速 跟进，资源平衡 。⑤进度跟踪方法 ：a制定 活动网络图和项目工作计划 b建立监督和测 量机制c建立评审机制 d及时纠正和预防问 题,进行有效的变更管理 e使用有效的项目 管理工具 ，提高工作效率 。⑥确定依赖关 系：强制性依赖关系 、选择性依赖关系 、 外部依赖关系、内部依赖关系。⑦项目进 度计划调整 ：a关键活动调整法 b非关键活 动调整法 c增减工作项目法 d资源调整法 。
③风险登记册
成
本
管 章程 计划 找 业主，分 家 会 上出城管 理
制定预算
输入
工具
输出
成本管理计划
成本汇总
成本基准(更)
范围基准
储备分析
项目资金需求
活动成本估算
专家判断
项目文件更新
估算依据
历史关系
项目进度计划
资金限制平衡
资源日历
风险登记册
协议
得到批准，不是项目成本基线的一部分 ，
但包含在项目预算中 ，不是挣值的一部分
控制进度
组织过程资产
范进情书有风险，源需分解日业组，进度 人分 持续估； 压缩网络前后链，优化建模靠工路；进划基数日，新文划 。
输入
工具和技术
输出
项目管理计划
绩效审查
工作绩效信息
项目进度计划
项目管理软件
进度预测
工作绩效数据 项目日历 进度数据
资源优化技术 建模技术 提前与滞后
变更请求
①进度控制关注如下内容 ：a判断项目当前状态、b对引起
群体决策技术
。 ②估算和预算。成本估算和预算都是 运用类比估算，参数模型，自下而上等工
疯人范进成业组 ；专家储备三 类餐，群体标上软本质；估 算依据新文件。
控制成本
具和技术，都是以WBS为基础。区别：a估 算成本是对完成项目活动所需资金进行近 似估算的过程，输出活动为成本估算 ；成 本预算是汇总所有单个活动或工作报告的
项目进度变更的因素施加影响 ，以保证这种变化朝着有利 项目管理计划更新
的方向发展，c判断项目进度是否已发生改变 d当变更实际
项目文件更新
发生时严格按照变更控制流程对其进行管理 。
组织过程资产
进度压缩
组织过程资产(更)
进度计划编制工具
两数两划组日历 ；优化建模需审查 ，前后压缩编软 件；进度预测5大件（即便 更新文划组）
项目文件更新
活动清单
活动属性
工具 进度网络分析 关键路径法 关键链法
输出 进度基准 项目进度计划 进度数据
项管资历日范书 ， 清单属性组网图 ， 表模基准资要属 ， 项管请变日进管 ；
群体决策技术 储备分析
项目进度网络图 活动资源需求 资源日历
资源优化技术 建模技术 提前与滞后
项目日历
项管基准报批变 ，
龟腚序源利画质
规划进度管理
定义活动
输入
工具
输出
输入
工具
输出
①项目进度网络图是活动排序的输出 ，进
项目管理计划
专家判断
项目章程
分析技术
事业环境因素
会议
组织过程资产
章程计划找业主 ，分家会上进管子
排列活动顺序
输入
工具
进度管理计划
紧前关系绘图法
活动清单
确定依赖关系
活动属性
提前与滞后
里程碑清单
项目范围说明书
工具
输出
专家判断
可交付成果
项目管理信息系统 工作绩效数据
会议
变更请求
输入 项目管理计划 进度预测 成本预测
工具
输出
专家判断
请求的变更
分析技术
①建议的纠正措施 ②建议的预防措施
项目管理信息系统 ③建议的缺陷修复
项目阶段、如何用选定的过程管理具体项 目、如何执行工作完成项目目标 、监督和 控制变更 、实施配置管理 、使用测量基准 并保持完整的方式 、沟通技术、选择生命 周期模型、解决遗留问题和未定决策 。 ⑤工作绩效信息内容 ：进度进展 ，已完成
输入
工具
输出
输入
工具
输出
目经理、配置管理人、测试负责人、质量
项目管理计划
检查
验收的可交付成果 项目管理计划
偏差分析
工作绩效信息
负责人。⑥需求的分类：业务需求、干系 人需求、过渡需求、质量需求（基本需求
需求文件
群体决策技术
变更请求
需求文件
变更请求
、期望需求、意外需求）。⑦WBS主要步
需求跟踪矩阵
工作绩效信息
新
WBS和WBS字典。⑤创建WBS采取的三个形
式：（吃饺子）a把项目的生命期作为第一
层，项目交付物作为第二层 ，WBS一般3-5
范文程组新文书，分家方案研讨会 范围确认
范 文 说明 业 组，专家 分解 新文基 范围控制
层，它是组织的核心 b把主要的项目可交付 物作为第一层 ，c子项目作为第一层 。⑥ CCB组成人员（高项配车子）高层经理、项
工具 分解 专家判断
输出
目需求，项目边界 ，项目可交付物 ，产品 可接受标准 ，项目假设条件 ，项目约束条
件，初始风险 ，初始的项目组织 ，进度里
范围基准（范围说 程碑，资金限制，成本估算，项目配置管
明书、WBS、WBS字 理需求，以批准的需求，项目规范。④项
典），项目文件更 目范围基准：经批准的项目范围说明书 、
范进业组情书里， 前后紧赖 网新文
业组进管估成本 ，情书资历有风险 。自选软件算专家 ，分 解需求新文件。
估算活动持续时间
制定进度计划
输入 进度管理计划 进 活动属性 度 管 活动清单 理 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构
工具 专家判断 类比估算 参数估算
输出
输入
活动持续时间估算 进度管理计划
干系人管理计划 决策技术、问卷调
项目章程 干系人登记册
查、观察、原型法 、标杆、系统交互 图、文件分析。
干系人登管 章 计囚 犯，焦查原访问群导，标杆图
文 出文矩。
说明书，如何根据范围说明书创建 WBS，如 何维护和批准WBS，如何确认和正式验收已 完成的项目可交付成果 ，如何处理项目范 围说明书的变更 。②需求管理计划内容 ： 如何规划跟踪和汇报各种需求活动 ，需求 管理需要使用的资源 ，培训计划，项目干 系人参与需求管理的策略 ，判断项目范围 与需求不一致的准则和纠正规程 ，需求跟 踪结构，配置管理活动。③范围说明书内 容：（标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩
项目管理计划更新 模数基准效请变， 推荐纠措更组产 ，
项目文件更新
项管活动清单属 。
三点估算（PERT计 划评审技术）
活动持续时间估算 进度压缩 项目范围说明书 进度计划编制工具
事业环境因素
风险登记册
组织过程资产
项目人员分派
资源分解结构
事业环境因素
范进情书有风险 ，源需分解日业组；三类专家数设 （策）备；时间估算新文件 。
管 组织过程资产
项目管理计划更新 确认的变更
会议
工作绩效报告
那些交付物 ，已开始哪些活动 ，满足质量
理
项目文件更新
工作绩效信息
标准的活动，批准的预算与发生的成本 ， 项目管理计划更新 已开始活动的预计完成时间 ，当前活动所
事业环境因素
项目文件更新
完成的百分比，已记录下的经验教训 ，资
组织过程资产
源使用。⑥引导技术可用于指导项目章程 的定义，头脑风暴、冲突处理、问题解决
储备分析
组织过程资产
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
输出 活动成本估算 估算依据 项目文件更新
①应急储备和管理储备 。A应急储备：包含 在成本基准的一部分预算 ，用来应对已经 接受的已识别风险 ，以及已经制定应急或 减轻措施的已识别风险 ，应对项目“已知 —未知”风险，项目经理可以自由使用 ， 是项目范围和成本基准的一部分 。b管理储 备：管理储备是为了管理控制的目的而特 别留出的项目预算 ，用来应对项目范围中 不可预见的工作 ，管理储备用来应对会影 响项目的“未知—未知”风险，管理储备 不包含在成本基准中 ，但属于项目总预算 和资金需求的一部分 。项目经理使用时要 得到批准，不是项目成本基线的一部分 ， 但包含在项目预算中 ，不是挣值的一部分 。 ②估算和预算。成本估算和预算都是 运用类比估算，参数模型，自下而上等工
规估预空
规划成本管理 输入 项目章程 事业环境因素 组织过程资产
工具 专家判断 分析技术 会议