【发展战略】华侨城发展战略科尔尼(推荐PDF50)
20100321武汉华侨城项目发展战略及定位报告
武汉火车站
武汉火车站 徐东商圈
省委省政府
东湖风景区
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1.3、项目分析
生态环境：自然环境相对原始，外部景观资源主要集中在东南向东湖景观资源，地 块内植被丰富，拥有部分大面积原生林及小型河道，为日后内部景观的营造提供了 良好的条件。
武汉华侨城发展环境 问题 武汉华侨城发展模式 问题
武汉华侨城集团资源分析
武汉华侨城价值体系构建 典型案例借鉴 武汉华侨城发展模式研究
新的市场环境下 项目发展定位及 发展总战略
住宅物业市场供需状况 住宅物业问题 住宅物业价值体系构建
新的市场环境下 住宅物业定位及 发展战略
项目规划总体思路及原则
项目规划问题 项目规划主题 住宅产品设计
东湖高新区内的高新技术企业都是东湖自己内部培育起 来的自主创新示范区 ，它的建设不仅带动内地其它高新 技术开发区发展，也将促进第三产业，如旅游的大力发 展。研发和转化一批国际领先的科技成果，做大做强一 批具有全球影响力的企业，培育一批国际知名的品牌，
推动资源节约型和环境友好型社会建设。
二、东湖区域经济的持续开发，不仅扩大置业需求，更 提升置业人群承受能力及置业素质，中高端项目将成为 区域未来主流项目定位。 湖北省出台的科技进步条例，对科技进步成果的持有人 在企业的股份可以达到70%，这在全国都是很少的。以 技术持股的比例可以达到70%，按照国家的规定，这个 比例大概是5%左右，如邮科院搞得股权激励试点就是在 3%-5%之间，管理人员、科研人员5%的股权。
至今工作 2010/03/04 第二阶段 项目发展战略及定位报告 2010/03/16 第三阶段 物业发展建议及经济测算
华侨城的三个发展阶段与三次总体规划
华侨城的三个发展阶段与三次总体规划华侨城过去10多年的发展是一个既充满艰辛和曲折、也承载着辉煌与荣耀的历程。
项目组结合事实特征和工作的需要，把这一历程概括为“三个发展阶段与三次总体规划。
2.1 华侨城发展历程的三个阶段2.1.1 第一阶段：（1986－1992）由“飞地”型的独立开发区模式起步。
1985年8月，华侨城从深圳湾畔一片大约5平方公里的土地上起步，参照蛇口模式进行开发，开始以吸引“三来一补”型加工业为主导功能，随后以锦绣中华和民俗文化村为代表的旅游业异军突起，成为中国主题公园的代表。
2.1.2 第二阶段：（1992－1997）以多业并举、功能复合的方式逐渐融入城市。
在此阶段，着眼于已有的工业基础和旅游业取得的骄人业绩，以及对城区房地产业发展的良好预期，华侨城集团确定了城区产业发展方向。
这一时期，城区工业比重下降，优秀企业迅速成长，生产环节逐步外迁；旅游业规模迅猛扩大，世界之窗的建成进一步巩固国家级文化旅游区地位；房地产业快速发展，与家电、旅游业并列为集团的三大核心业务。
2.1.3 第三阶段：（1992－2004）向多功能、多元化的综合性城区迈进。
在此阶段，城区功能日趋成熟完善。
由于欢乐谷开业，旅游元素由南部景区扩散到整个城区；旅游主题地产概念提出，高端房地产开发步伐明显加快；各类文化活动设施的建设为城区注入新的文化内涵，国际化社区特征显现。
华侨城开始实施以“锦绣工程”命名的向外拓展的企业发展战略。
2.2 华侨城区三次总体规划的编制特点华侨城成立至今，包括本次规划在内已经组织编制了三次城区总体规划，针对当时不同的形势和问题，具有不同的特点。
2.2.1 1986年总体规划(1986—1995)——提出“依托自然、以人为本”的规划理念该次规划确定了南片游憩文化，北片工业、居住为主的总体功能布局并延续至今，强调保留原有自然地形地貌，注意自然景观与人文景观结合；聘请国外高水平规划顾问参与，奠定了华侨城高水准规划的基础。
××发展战略科尔尼(DOC99页)
华侨城集团公司华侨城集团战略评估报告目录报告概要项目背景对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议后续事项附录：·制定战略的程序、方法和主要任务·公司战略案例·中国人寿保险业概要·和记黄埔战略概要·战略规划样本报告概要报告概要科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出初步建议对华侨城集团发展战略评估主要包括：·华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼·华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立·目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准·目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化提出的初步建议主要包括：·建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序·建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工·对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式·对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略·对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略·对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略·对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划·对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研项目背景科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议第一次高级经理工作会议—战略评估的启动·介绍总体方法和主要概念·就评估标准达成一致意见·核心竞争力的设想和潜在可改进的领域的讨论第二次高级经理工作会议—战略评估的初稿·汇报关键的发现和初步的结论·明确需要提出的关键策略问题和初步的方向性建议·问题和回答修改和定稿·一份有关华侨城长期发展战略的评估报告–结论–建议其它的第一阶段工作·现状分析华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平·企业核心能力模式的确定·最佳做法案例分析·战略问题和备选方案的确认科尔尼公司的高级经理的最佳做法案例现有战略资料为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的位高级管理人员华侨城集团公司集团总部集团决策层项目组成员康佳集团股份有限公司总经理彩电业务副总裁华侨城控股股份有限公司总经理副总经理华侨城房地产开发有限公司总经理副总经理香港华侨城有限公司总经理副总经理兴侨实业发展有限公司总经理其他参、控股公司手机业务副总裁电子商务负责人锦绣中华总经理总会计师财务总监星期主要任务第一阶段：战略评估·讨论会项目启动·管理人员访谈·讨论会·完成报告第二阶段：系统设计·公司总部职能·总部组织设计·子公司监控系统·业绩评估和激励机制第三阶段：实施计划制定向管理层汇报或项目进度基本按计划进行对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础华侨城集团销售收入(亿元)“起步”阶段从经济开发区发展成企业集团年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一“起飞”阶段逐步调整华侨城企业结构，形成了以电子、旅游和房地产为核心的三项主要业务“腾飞”阶段充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力，利用网络经济带来的新的发展机会，再创辉煌，位居第五位年止，引进项目个销售收入年至年年均增长率约，总投资亿港元，拥有企业家华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩消费类电子产品旅游业房地产(亿元) 销售收入(亿元) 销售收入(亿元) 销售收入估计估计估计年至年销售收入年均增长销售利润率从年的提高到年的年创净利润约亿元人民币年彩电市场占有率全国第一“康佳”品牌价值达到亿元年至年销售收入年均增长率销售利润率从年的提高到年的年创净利润约千万元人民币锦绣中华、世界之窗等主题公园成为中国旅游业的典范销售收入在深圳市同行业排名第四年至年销售收入年均增长销售利润率从年的提高到年的年创净利润约亿元人民币企业精神和队伍素质 跨行业的综合管理能力 调动和利用社会资源的能力华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证核心竞争力的定义一种组织能力，这种能力是 通过对下述技能、价值、流 程和技术的综合学习及运用 获得的能决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带 来收益或节约成本与竞争对手相比，具 有独特性，而且难以 模仿华侨城的核心竞争力企业精神和队伍素质跨行业的综合管理能力调动和利用社会资源的 能力详述企业的凝聚力和团队精神，以及员工具 有的能力素质和敬业精神对处于三个以上不直接相关的行业中的 企业进行投资决策、资源分配以及方向 性经营管理的能力在三项核心业务中建立的领先地位，为 将来扩展到更多行业提供了管理平台充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确集团的发展战略尚未文本化·《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰—《宪章》不是一个典型的战略文件—文字需要修饰—一些内容需要修改以保持前后一致·没有完整的战略计划—只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划—原计划制定公司战略的小组已经解散—过去的五年规划没能发挥作用·集团内部，子公司的战略目标有时不相关联—各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划战略优势战略劣势根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想影响市场吸引力的因素华侨城集团资产组合以中国为市场区域的定义 市场的需求规模和平均增长率 行业平均利润率行业结构，集约化趋势和竞争程度进入和退出行业的难易程序影响华侨城竞争力的因素市场占有率高 市 场 吸 引 力研发、生产、销售和服务能力 公司形象学习吸收新技术和知识的能力 低低华侨城竞争力高组织机制的有效性 内部管理能力彩电； 主题公园； 房地产；手机； 网络产品；酒店； 旅游商品；金融； 电子商务战略优势战略劣势与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力高市 场示意：华侨城资产组合五年目标高市 场案例：和记黄埔资产组合吸 引 力低对比吸 引 力 低低华侨城竞争力高低和记黄埔竞争力高彩电； 手机； 网络产品； 集装箱码头； 零售； 地产；主题公园； 酒店； 旅游商品； 移动电话服务；通信设备； 寻呼服务 房地产； 金融； 电子商务 制造业；电厂； 建筑材料；对旅游业，华侨城集团应考 虑整合旅游公司以发挥协同 效益，并建立明确的向外发 展商业模式对金融业，华侨城集团应确 定远景和投资战略，制定一 个积极的发展战略 对房地产业，华侨城集团应 确定发展目标，提高竞争力， 以及制定多方位的发展战略对电子商务机会，华侨城集 团首先需要确定市场角色和 制定一个完整的商业计划对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳 的发展战略对进入新兴行业，华侨城集 团应首先明确投资战略和项根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长建立集团层面的战略规划 能力，并明确完善内部战 略规划程序对旅游业，华侨城集团应考 虑整合旅游公司以发挥协同 效益，并建立明确的向外发 展商业模式对金融业，华侨城集团应确 定远景和投资战略，制定一 个积极的发展战略建立明确的战略目标，指 导公司发展和激励全体员 工对房地产业，华侨城集团应 确定发展目标，提高竞争力， 以及制定多方位的发展战略对消费类电子产品，华侨城 集团应明确和帮助完善康佳 的发展战略对电子商务机会，华侨城集 团首先需要确定市场角色和 制定一个完整的商业计划 对进入新兴行业，华侨城集 团应首先明确投资战略和项举措：建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准华侨城现状系统化的战略目标主要因素及步骤战略方向的提出和决策表面上是分散在各子公司，实际仍较集中在集团领导层高度的集权使得战略的制定缺少不同层次角度的评估第一步：战略分析外部分析·市场客户·竞争对手第二步：战略决策缺少强有力的参谋团队，和培养这样团队的机制有关战略决策的决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学的论证过程和统一的评估标准没有系统化的评估标准，难以公司对未来的构想：·使命·战略目标·其他宏观因素内部分析·核心竞争力·可利用资源·组织效能和灵活性战略的鉴别和选择·总体发展战略统一不同的思路·长期性和全局性评估因素·创新性和竞争性·风险性和应变性华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序举例美国通用电器公司战略制定和管理程序总公司决策层环境分析分配资源调整整体预算评价和控制公司总部业务规划，财务计划部战略经营单位环境分析方向性指导起草战略评价战略资源分配具体化计划预算评价预算核定预算战略实施举措：建立规划能力和程序在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不断对战略进行评估和调整举例通用电器总部组织机构图首席执行官董事长副董事长总部的业务战略规划能力在总部应设有专门的机构负责集团的总体战略发展主要职能应包括·制定集团发展战略·协调各子公司新业务发展策略·对资源的分配提出建议法律事务对外关系人力资源应具务的能力主要包括：·对集团已有行业的广泛知识，并可提出前瞻性的意见财务计划部业务规划发展研发部·对国内外经济整体发展有所了解，能及时发现潜在机会，并能运用科学的手段加以论证举措：建立规划能力和程序完整的集团发展战略应至少包括五大部分华侨城集团公司五年发展规划. 概要远景战略目标战略综述成功衡量.发展战略内容示意消费类电子产品行业—在集团战略中的定位—产品范围战略实施计划战略实施—市场定位—市场区域—成长方式—实现战略所需资源和能力旅游业概要…….战略对内部机制的要求对组织结构的要求对企业文化的要求…….财务总结预期收益所需投入资金举措：建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述华侨城目前状况成文的战略目标是：年实现亿净资产此目标仍带有较浓的计划经济色彩，注重企业规模而不是市场价值和竞争能力未阐明的问题总体目标体系不完整，子公司目标未建立业务发展目标未明述·目前康佳占的销售收入和的总利润。
华侨城战略分析页PPT文档
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作为中国主题公园产业化的先行者和探索者，华侨城旅游以
“深圳华侨城和东部华侨城示范基地，深圳、北京、成都、上海、
武汉等五个连锁欢乐谷，华侨城旅游讲习所、旅游研究院、国际传
媒演艺公司三大智慧平台”为基本框架，通过不断的自主创新和对
文化旅游的深刻理解，强调每一处华侨城主题公园的原创性、产品
的差异化，全面构建华侨城旅游文化产业。
华侨城集团
Your company slogan in here
Contents
1
公司概况
2
公司成长的历史路径
3
公司业务的发展路径
4Leabharlann 公司发展趋势分析2019/8/9
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公司基本资料
• 公司始终坚持诚信开发，持续创新，打造中国地产一流品牌的质量 方针和经营宗旨，多年来，公司先后荣获重要荣誉。进入新世纪以 来，华侨城集团秉承成片综合开发的优势，以深圳为基点，业务扩 展到北京、上海、天津、成都、泰州、昆明、西安、武汉城市，形 成了全国战略布局，华侨城地产业务也随之发展，公司业务规模和 品牌价值稳步提升，始终保持着中国旅游主题地产领跑者的地位。
旅游业
旅游业是华侨城最具社会影响力的主营业务已发展成 为中国旅游业第一品牌。2019年，深圳华侨城旅游度假 区被评为“全国文明风景旅游区”，这是中国旅游界的 最高荣誉；2019年，又被评为首批“国家5A级旅游景区” ；到目前为止，华侨城已经连续进入年入园人数千万人 次以上的全球旅游景区集团八强，也是跻身世界主题公 园集团前八强的唯一亚洲企业。同时，华侨城还成功实 现了中国第一个主题公园连锁品牌——欢乐谷的“南北 西东”跨区域开发和运营，显示了华侨城在创新发展中 的智慧与实践。
华侨城战略
华侨城战略之酒店业
• 作为华侨城集团公司成员，身兼业主、管理专家 及发展商三重身份，华侨城酒店已有3个主题酒店 群落投入运营，5个主题酒店群落在建，目前拥有 超过40家酒店、6000间客房，水疗、公寓、高端 会所等酒店配套设施齐全，累计接待近千万四海 宾客，华侨城酒店专注于酒店品质的淬炼与主题 文化的营造，已然成为酒店创意、投资、建设、 管理的专家和中国酒店业的著名品牌。
迪斯尼业务构成
• 迪斯尼公司用文化加上资本，营造了一个 所有人都喜爱的梦。再通过其产业链，把 这个梦的现实化形象推向社会。
华侨城模式
• 华侨城模式在发展初期强调的是旅游与房地产业 务的结合。公司首先通过对华侨城品牌下的旅游 业务进行输出，获得当地政府在政策上的支持。 与此同时，在旅游业务的周边获取大量土地。在 旅游业务成熟后通过人气提升来获取土地价格升 值后的更高价值，从而实现旅游业务和地产业务 的双赢。
地产与旅游的相互影响： 一方面，旅游产业可以使得公司更好的获取周边大量土地，在建设过 程中改善周围基础设施、聚集人气，另一方面房地产业务成为了公园建设过程 中有力的资金补充，使得企业可以有足够现金对旅游产业进行前期投入和后期 维护。
华侨城“旅游”+“地产”开发模式
首先通过投资建设主题公园低价拿地，然后启动主题公园和商品房建设。采 用先卖房，回笼部分资金，再利用卖房利润继续投资主题公园，主题公园的 建成又增加了房地产项目的价值，提升华侨城楼盘品质，提高销售单价，带 动房地产项目的销售，从而实现房地产与旅游项目的共赢。
“起步”阶段
华侨城集团 销售收入 • (亿元)
“起飞”阶段
“腾飞”阶段
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200 160 120 80
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从经济开发区发展 成企业集团 1994年被评为深圳 市综合实力最强的 企业集团之一，位 居第五位 1994年止，引进项 目76个，总投资20 亿港元，拥有企业 101家
华侨城集团战略初探
第一部分华侨城集团战略初探第一章华侨城组织/产业结构第二章华侨城战略的成长轨道——“品牌优势+产业集群”第一节华侨城的定位战略：优质生活的创想家一、华侨城的五次升级华侨城的五次升级（一）第一次升级（1985-1988）1985年8月，先后在廖承志和叶飞两位分管华侨工作的副委员长的提议下，经国务院批准，国务院侨办从地处深圳特区的广东沙河华侨农场划出4.8平方公里的土地，在当时沙河华侨企业公司的基础上，采用招商局开发蛇口的方式，由侨办直属的港中旅投资开发建设“华侨城”，旨在打造一个“吸引华侨资金及人才的窗口和基地”，并任命时任港中旅集团总经理的马志民先生为华侨城建设指挥部主任。
从党中央、国务院到地方省、市领导都对华侨城建设非常重视，寄予厚望，并给予大力支持。
这些土地和政策等方面的支持为华侨城之后的发展奠定了很好的基础。
华侨城成立之初的招商引资，采用蛇口工业区等国内其他开发区的发展方式，主要以吸引“三来一补”型加工业为主导功能。
“三来一补”指来料加工、来样加工、来件装配及补偿贸易。
招商引资高潮时，无论什么项目都来者不拒，导致行业过于分散（涉及28个行业，拥有101家企业、1.7万职工）、主导产业不突出、规模效益不明显。
但也正是这种发展模式，使华侨城捞得了第一桶金。
（二）第二次升级（1989-1993）华侨城成立之初的主导产业和发展方向并不明确，行业过于分散、庞杂，集团领导的一次出国考察，让华侨城找到了新的发展方向——主题公园。
1985年，马志民到欧洲考察，受荷兰“小人国”马都洛丹的启发，萌发了建造“锦绣中华”的设想。
1987年5月，锦绣中华微缩景区破土动工，1989年11月，锦绣中华开业，获得巨大成功。
随后的中国民俗文化村的落成同样取得了良好的经济、社会效益。
这预示着华侨城开启了主题公园这一新兴旅游目的地形态，也成就了日后华侨城在中xxxx游主题公园领域难以撼动的地位。
主题公园建设的巨大成功改写了华侨城的发展轨迹，从此，华侨城走上了以旅游为核心的发展道路，并逐步形成了自己独特的旅游主导型发展理念。
华侨城集团2006—2010年发展战略(摘要)
华侨城集团公司 2006—2010年发展战略（摘要）一、战略目标1、使命愿景及远景规划目标1.1 使命和愿景使命：通过独特的创想文化，致力提升中国人的生活品质。
愿景：成为中国最具创想文化和影响力的企业。
1.2 2020年远景规划目标以人为本，创想优质生活，构建引领国内行业发展、具有较强国际竞争力的企业集团。
2、指导方针及战略目标2.1 指导方针坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以改革发展为主题，以体制创新、技术创新为动力，以品牌战略为先导，以资源整合为手段，坚持效益与规模并重，实现集团公司的平稳较快发展。
2.2 2006～2010年华侨城集团公司战略目标将集团建设成为机制灵活、结构合理、品牌强势、收益稳健、发展强劲的自主创新型企业集团。
●加快地产、旅游、电子信息等核心业务创新发展的步伐，加大地产、旅游业务比重；扩张资产规模，优化资本结构，提高资产质量，提升品牌价值，增强集团综合实力；●推进企业股份制改革，健全现代企业制度，完善公司治理结构；2006-2010年销售收入年均增长14.9%；利润总额年均增长22.4%；净利润年均增长27.3%；总资产年均增长15.5%；净资产年均增长20.2%。
2.2.1 2006～2010年房地产业务战略目标强化中国旅游主题地产第一品牌的优势，打造中国一流的地产品牌。
●顺利推进深圳、北京、上海、成都各项目建设及新项目布局，加大规模扩张的力度。
在重点一线城市和比较成熟的二线城市储备2～3个成片开发项目；●坚持以中高档住宅物业为主导产品，积极推进以都市娱乐为主要内容的商业地产开发，并提升优质租赁物业的比重；●培育、倡导新的生活品质、道德准则和品位，塑造具有高尚品格的社区，推动中国社区建设。
2.2.2 2006～2010年旅游业务战略目标稳固中国主题公园第一品牌地位，建设中国最强旅游集团。
●华侨城旅游度假区与东部华侨城两翼齐飞，成为亚洲一流的世界级旅游度假区；●实现欢乐谷规模化连锁经营, 以主题公园为核心，构建多元化产品结构，加快传媒业务发展，形成新的价值增长方式；●创新发展欢乐谷连锁经营的商业模式及人文生态旅游产品、都市娱乐产品，并创立新的旅游产品连锁品牌；●将G华侨城打造成为中国旅游龙头股，完成1～2次再融资或并购。
华侨城集团化发展
1985年成立，前身为1981年创立的深圳沙河华侨企业公司 由国务院侨办直属的香港中旅集团投资开发，吸引华侨资金、人才 1985年成立深圳华力包装贸易公司 1986年深圳华侨城房地产有限公司成立
B)主题公园，缔造传奇（1989---1993）
1989年 锦绣中华微缩景区开业，第一年即收回投资 1991年 “中国第一村”中国民俗文化村开业 1992年康佳集团上市，华侨城集团成为第一大股东
Chapter 3 华侨城集团成长方式
一、内部发展为主
通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相 关产品、相关产业发展
华侨城主题公园最初是用滚动积累方式逐步发展的，由于资金的限 制，主题公园难以形成产业经营，因此华侨城集团通过华侨城的旅游上 市公司参股经营房地产公司，获得房地产开发的收益，用地产的快速盈 利来支撑对主题公园的长期投资。
Chapter 1 华侨城集团概况
之发展背景Leabharlann 二、集团发展背景1. 国家背景 改革开放+深圳经济特区 2. 地域背景 物华人杰=自然资源+人才引进 3. 产业背景 国际旅游产业及企业发展对华侨城主题公园及其他旅游业务的启示作用
Chapter 1 华侨城集团概况
之发展历程
三、集团发展历程
1. 发展阶段 A.初创阶段（1985年---1993年）
Chapter 4 华侨城集团化发展借鉴意义
1. 注重企业核心能力 控制集团核心业务数，必要时摈弃难以为集团发展提供动力的业务 2. 调适业务比重 注重集团内部各业务比例的合理性，确保集团现金流、集团利润及债务 维持合理结构，保证集团的低风险发展 3. 寻找合适关联行业 华侨城的旅游+地产模式是一种多元化经营的模式，华侨城发现了旅游产 业与地产开发模式具有较高的行业关联度，并以地产促旅游、以旅游推地 产，实现了二者的协同发展。 4. 实施品牌战略 华侨城最初即拥有多项业务，但主题公园的发展为其打响了品牌，借助 品牌的力量，华侨城其他与主题公园相关的旅游业务发展亦较为顺利。凭借 “主题旅游地产”的品牌效应，华侨城的全国复制布局也更为顺利，值得其 他 旅游集团借鉴。
中原深圳市华侨城项目整体发展战略及定位
产品设计定位与市场 领跑者相抗衡，增强 品牌影响力
利用领导者的品牌号召 力借势开发，节约营销 成本分流领导者的客户 群体
项目发展策略建议：华侨城 ·波托菲诺 市场跟随者
2
项 目 发 深 展 圳 策 市 略 场
做为华侨城
· 波托菲诺市场跟随者，项目的发展思路
利用波托菲诺的品牌号召力借 势开发，节约营销成本
与波托菲诺同质，以 融入华侨城顶级豪宅 的阵营中,提高深圳 高端消费群体对项目 的认同感
档次
开 发 模 式
客户
略低于波托菲诺，分流波 托菲诺的高层、小高层潜 在客户群
户 型
户型在与波托菲诺大致相同的前提 下，面积区间略小于波托菲诺，控 制总价，分流波托菲诺的客户群体
价 格
略低于波托菲诺，降低消费者进驻华 侨城豪宅区的置业门槛。
大户型豪宅\酒店式公寓\中 大户型中高档物业并存 席豪宅区 8000——12000 由华侨城本区域客户逐渐发 展为全深圳的高端客户群体 波托菲诺
封闭内循环
福利房主导、传统居家、中 大户型、产品单一 房地产
深圳首
区域影
竞争力弱
——
内部消化为主、 本区域客户主导
响力增强
3000—6000元/平方米
华侨城本区域及周边的对华 侨城认同度较高的客户群
树立高端形象 开发高品质物业 物业产品考虑投资度假功能 考虑投资度假型客户 开发中大户型产品
聘请品牌物管公司担任项 目物管顾问
客户定位中考虑对公交系 统依赖性弱的客户群体
高端形象入市 考虑投资度假型客户
T
1. 华侨城待开发用地有波托菲诺、东 方别墅、燕含花园一期、御景东方， 其中与本项目直接竞争的项目为波 托菲诺
华侨城产业集团战略规划报告书-精选文档
一、本次战略规划的背景
（一）公司过去及目前战略的简要回顾与评价
2019年东南亚金融危机后，华侨城集团认识到战略规划的重 要性；
2019年制定了“华侨城宪章”，希望从价值观、经营理念、 战略指导思想和战略思路等方面指导整个公司的发展，提高 公司应对外部环境变化的能力。
2000年初公司进一步决定启动系统的五年战略规划活动； 2019-2019年调整产业结构，实现资源优化配置；房地产、
2、子行业的外部环境分析
技术环境： 现代科学技术发展迅速，是生产力中最强大的因素之一，是推动人
类经济发展和社会进步的主要动力。电子信息产业及高新技术投资产业 采用日新月异的技术成果创造出高技术含量、高附加值的产品，实现资 本变现增值； 社会文化环境：
企业为了占领市场，取得良好的经济效益，就必须注重研究社会文 化环境。尤其是旅游业，对此要求极高，其在拥有国内市场辐射力自然、 历史、人文旅游资源的地区，获取几项具有潜在投资价值旅游资源的经 营开发权，并与房地产公司联合、协同发展。
经济环境分析: 稳定的经济环境使得金融服务业可形成稳定的投
资回报，实现资本变现增值。
社会文化、技术、经济环境的融合分析： 在文化和传媒业资产管理体制改革逐步推进的背
景下，传媒企业的出资情况也将不断演进，最终形成 多种出资人的股份制的公司形式。 构建跨媒体业务组 合、培育品牌知名度和核心竞争能力，实现盈利。
经营能力和效率分析
主营业务 收入(万 元)
销售利润 率(%)
13324.44 56395.28 12378.28 49660.32
20.09
18.86
17.54
0.006
净资产回 报率(%)
1.39
战略规划科尔尼
“The integration efforts continue to track ahead of plan…” — Deutsche Banc Alex Brown
“Considering the steep increase in raw material costs, the new
company was able to meet expectations with its rapid integration of
Value
Creation
(P/E Ratio)
Transforming
New Business Model
New Segments
New Technologies
Acquisitions
Share Gain Technology Improvement
6-8% Sales Growth
Geographic Expansion
— Standard service levels
Significant customer overlap
Significant EH&S issues needed to be addressed, competing away scarce capital resources
A.T. Kearney 1/8510Color/6
Focus is on reconciling balances and correcting errors and not root cause error prevention
Processes (especially billing) are manually intensive Global processes are desirable but difficult to implement
文旅地产领域：2021年华侨城企业发展战略及经营计划
华侨城企业发展战略及经营计划（所属领域：文旅地产）2021年7月目录一、行业发展态势 (3)1、文化旅游行业 (3)2、房地产行业 (3)二、未来发展战略 (4)三、2021年经营计划 (4)1、旅游业务板块 (4)2、房地产业务板块 (6)（1）关注重点区域与优质资源 (6)（2）运用多种手段提升经营水平 (6)（3）保证现金流健康 (6)3、物业管理业务 (7)（1）要创新项目拓展模式，加快业务发展步伐 (7)（2）要升级专业运营服务，加强核心能力建设 (7)（3）要构建数字化赋能，打造转型示范样板 (7)四、面临的主要风险 (8)1、国家政策风险 (8)2、竞争风险 (8)3、疫情风险 (8)4、财务风险 (8)华侨城企业发展战略及经营计划一、行业发展态势2021年，预计国内经济增长将运行在合理区间，积极的财政政策要提质增效、更可持续，稳健的货币政策要灵活精准、合理适度，就业、物价保持基本稳定，中央仍将多措并举，充分释放国内需求潜力，为以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的形成奠定坚实基础，实现“十四五”规划的良好开局。
1、文化旅游行业随着国内疫情得到控制，境内旅游已基本恢复到疫情爆发前水平。
从中长期发展来看，支撑旅游业发展的中国经济基本面不会改变，持续增长的大众旅游基本面没有改变，旅游市场持续向好和稳定发展格局没有改变。
疫情也改变着文旅市场和消费需求，在市场逐步回复的过程中，一系列新需求和新供给正在形成，旅游业正在转型阵痛中稳步向前，加速了文旅产业的转型升级。
预计2021年我国旅游业可恢复到疫前的正常水平，到“十四五”末期，将会形成一个百亿人次、十万亿元消费的国内旅游大市场。
2、房地产行业2021年，预计房地产调控政策整体仍将保持连续性和稳定性，“房住不炒”、因城施策保障市场平稳运行，“三稳”目标下，短期内限购、限贷、限售等政策难现明显放松，但热点区域需求不减，仍存在一定机会。
其中，粤港澳大湾区房地产市场短期供需均向好，长三角城市群房地产市场需求支撑度较高，成渝城市群有规划利好及需求规模支撑，长江中游城市群市场需求也将逐步释放，进一步推动房地产市场稳步发展。
华侨城集团战略分析
华侨城集团战略分析
□杜羽焱
【内容摘要】本文选取中国旅游地产企业中的佼佼者———华侨城集团作为研究对象，以 PEST、IEF 等模型对该企业进行内外部 环境分析。从公司层、业务层、职能层三方面评估分析华侨城集团的战略。
【关键词】旅游企业； 环境分析； 战略评估 【作者单位】杜羽焱，中山大学旅游学院
Industrial & Science Tribune 2019 （18） 7
·225·
产业与科技论坛 2019 年 第 18 卷 第 7 期
新经济形势下有效的知识管理 对企业变革及创新能力的影响
□马院院 张明月
【内容摘要】现代企业的竞争不再是规模经济的竞争，而是速度经济及创新能力的竞争。企业变革的关键在于提高自身的创新 能力及核心竞争力，而提高核心竞争力的管理在于有效的知识管理。现对有效的知识管理对企业的变革及创新能 力的影响进行阐述。
客前来参观。在这之后各种类型的主题公园在国内迅速发 展，产生了很好的经济效益和社会效益。随着深圳市经济和 社会的不断发展，华侨城的主题公园的影响力将不断扩大。
华侨城集团近年围绕“城镇化”践行“文化 + 旅游 + 城镇 化”和“旅游 + 互联网 + 金融”创新发展模式，实现了跨越式 发展。华侨城集团积极主动融入“新型城镇化”战略，围绕这 两种创新发展模式，深挖新型城镇化、特色小镇开发、全域旅 游、大众旅游时代、PPP 模式、地方国企重组等战略富矿。据 官方数据显示，2016 年华侨城集团接待游客 3 120 万人次， 营业收入达到 536 亿元，利润突破 90 亿元，企业发展迈上新 台阶。
华侨城集团在 1986 年成立了深圳华侨城房地产有限公 司，涉足房地产开 发 领 域，兼 有 建 筑 设 计、物 业 管 理、工 程 监 理等多个子行业。
战略规划科尔尼
A.T. Kearney 1/8510Color/2
Background of company
A.T. Kearney 1/8510Color/3
Company A announced their intended merger with Company B in 2019
Company A
Began in 1909 as a partnership between an innovative chemist and a businessman
IT Strategy
Case Study of a Recent Client Experience
February 24, 2000
Rob Trollinger, Principal, Dallas Chris Wisler, Manager, Alexandria Kimberly Brown, Associate, Alexandria
New Business Model
New Segments
New Technologies
Acquisitions
Share Gain Technology Improvement
6-8% Sales Growth
Geographic Expansion
Portfolio Management
Work Redesign Supply Chain
company was able to meet expectations with its rapid integration of
the acquired company’s operations…”
— Brown Brothers Harriman
战略规划科尔尼
4-5% Sales Growth
Incremental
2-3% Sales Growth
Internal Focus
External Focus
Perspective
Cost improvement, customer service and retention and e-business have been identified as key areas of focus
A.T. Kearney 1/8510Color/2
Background of company
A.T. Kearney 1/8510Color/3
Company A announced their intended merger with Company B in 2019
Company A
Began in 1909 as a partnership between an innovative chemist and a businessman
IT Strategy
Case Study of a Recent Client Experience
February 24, 2000
Rob Trollinger, Principal, Dallas Chris Wisler, Manager, Alexandria Kimberly Brown, Associate, Alexandria
“The integration efforts continue to track ahead of plan…” — Deutsche Banc Alex Brown
“Considering the steep increase in raw material costs, the new
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华侨城集团战略评估报告
二零零零年六月三十日
目录
报告概要 项目背景 对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议 后续事项 附录：
• 制定战略的程序、方法和主要任务 • 公司战略案例 • 中国人寿保险业概要 • 和记黄埔战略概要 • 战略规划样本
A.T. Kearney 47/OCT/rz 2
访谈对象
A.T. Kearney 47/OCT/rz 7
项目进度基本按计划进行
主要任务
星期 1
第一阶段：战略评估 • 讨论会1 -- 项目启 动 • 管理人员访谈 • 讨论会2 • 完成报告
第二阶段：系统设计 • 公司总部职能 • 总部组织设计 • 子公司监控系统 • 业绩评估和激励机制
第三阶段：实施计划制 定
华侨城集团 销售收入 (亿元)
“起步”阶段 从经济开发区发展成企业
集团
1994年被评为深圳市综合 实力最强的企业集团之一 ，位居第五位
200
1994年止，引进项目76个
160
，总投资20亿港元，拥有 企业101家
120
80
40
“起飞”阶段
逐步调整华侨城企业结构 ，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务
销售收入在深圳市同行业排名第四
1997年至1999年销售收入年均增长 10%
销售利润率从1997年的31%提高到 1999年的37%
1999年创净利润约1亿元人民币
A.T. Kearney 47/OCT/rz 11
华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证
97
98
99
2000估计
1997年至1999年销售收入年均增长 率33%
销售利润率从1997年的15%提高到 1999年的29%
1999年创净利润约5千万元人民币
锦绣中华、世界之窗等主题公园成 为中国旅游业的典范
注：1. 旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据
97
98
99
2000估计
向管理层汇报
第四阶段：实施 (不包 括项目在已本进项展目阶范段围内)
2
34 5
6/23
6 7 8 9 10
7/27或7/28
8/21
A.T. Kearney 47/OCT/rz 8
对华侨城集团战 略的评估及改进 的初步建议
A.T. Kearney 47/OCT/rz 9
经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业， 为下一步腾飞奠定了坚实的基础
其它的第一阶段工作
• 现状分析 - 华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平 • 企业核心能力模式的确定 • 最佳做法案例分析 • 战略问题和备选方案的确认
现有战略资料 的审阅
科尔尼公司的 最佳做法案例
高级经理的 访谈
A.T. Kearney 47/OCT/rz 6
为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高 级管理人员ຫໍສະໝຸດ 125101 8663
(亿元)
旅游业1
销售收入
4
2.8
1.6
1.7
(亿元)
房地产
销售收入
3.9
4
3.2
3.1
97
98
99
2000估计
1997年至1999年销售收入年均增长 26%
销售利润率从1997年的9.4%提高到 1999年的18.5%
1999年创净利润约5亿元人民币
1999年彩电市场占有率全国第一 “康佳”品牌价值达到79亿元
销售收入1994年至1999年 年均增长率约30%
“腾飞”阶段
充分发挥现有资源、业务 优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
1985
1994
1999
A.T. Kearney 47/OCT/rz 10
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
消费类电子产品
(亿元)
销售收入
上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研 究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力
A.T. Kearney 47/OCT/rz 4
项目背景
A.T. Kearney 47/OCT/rz 5
科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战 略的评估和初步建议
报告概要
A.T. Kearney 47/OCT/rz 3
报告概要
科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 -- 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出 初步建议
对华侨城集团发展战略评估主要包括： • 华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼 • 华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 • 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 • 目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化
华侨城集团公司
集团决策层
集团总部
项目组成员
康佳集团 股份有限公司
总经理
华侨城控股 股份有限公司
总经理
华侨城房地产 开发有限公司
总经理
彩电业务副总裁
副总经理
副总经理
手机业务副总裁
锦绣中华总经理
总会计师
电子商务负责人
财务总监
香港华侨城 有限公司
总经理
副总经理
兴侨实业发展 有限公司
总经理
其他参、控股 公司
第一次高级经理工作会议 — 战略评估的启动
• 介绍总体方法和主要概念 • 就评估标准达成一致意见 • 核心竞争力的设想和潜在可
改进的领域的讨论
第二次高级经理工作会议 — 战略评估的初稿
• 汇报关键的发现和初步的结论 • 明确需要提出的关键策略问题
和初步的方向性建议 • 问题和回答
修改和定稿
• 一份有关华侨 城长期发展战 略的评估报告 – 结论 – 建议
提出的初步建议主要包括： • 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序 • 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 • 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式 • 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略 • 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 • 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略 • 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划 • 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准