学习格鲁夫给经理人的第一课读后感
格鲁夫给经理人的第一课读后感范文(精选3篇)
格鲁夫给经理人的第一课读后感范文（精选3篇）格鲁夫给经理人的第一课读后感范文（精选3篇）看完一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，这时最关键的读后感不能忘了哦。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是小编帮大家整理的格鲁夫给经理人的第一课读后感范文（精选3篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
格鲁夫给经理人的第一课读后感1在读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。
格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。
他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。
由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。
尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。
首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。
因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。
在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。
格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感
格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感篇一格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感最近读了《格鲁夫给职业经理人的第一课》这本书，关于其中的指标配对，我可有不少话想说。
你说，这指标配对咋就这么重要呢？可能对于很多人来说，觉得这就是一堆枯燥的数据和表格，没啥大不了的。
但我觉得吧，这可真是大错特错！就好比我们在黑暗中走路，指标配对就像是那盏明灯，照亮我们前行的路。
我想起之前自己做的一个小项目，那时候啥指标都没搞清楚，东一榔头西一棒槌的，结果呢？惨不忍睹！也许就是因为没有好好进行指标配对，才搞得一团糟。
不过，话说回来，指标配对也不是那么容易的事儿。
有时候你觉得配对得挺好，结果实际操作起来，完全不是那么回事儿。
这就好比你精心搭配了一身衣服，觉得自己美炸了，出门却发现跟周围环境格格不入。
这能不尴尬吗？我觉得啊，要做好指标配对，得有一双“火眼金睛”，能看穿那些表面的东西，找到真正关键的指标。
而且，还得不断地调整和优化，这可不是一锤子买卖。
哎呀，想想这一路，要把指标配对搞明白，真不容易！但也许，只要我们用心去琢磨，不断尝试，总能找到那个最适合的配对，让工作变得顺风顺水，不是吗？篇二格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感读了《格鲁夫给职业经理人的第一课》，其中关于指标配对的部分，真让我感触颇深。
这指标配对，到底是个啥？我一开始也懵懵懂懂的。
可能在很多人眼里，它就是个高大上的专业术语，离我们普通人远着呢。
但其实，仔细想想，咱们生活中到处都有指标配对的影子。
比如说，我减肥的时候，体重和运动量是不是得配对？我想提高学习成绩，学习时间和学习方法是不是也得配对好？这就跟搭积木似的，得把合适的积木放在合适的位置，才能搭出漂亮的城堡。
我之前参加过一个比赛，准备得那叫一个充分，自认为各项指标都没问题。
可结果呢？惨败！为啥？后来我才明白，我那些指标配对得乱七八糟，根本没发挥出应有的效果。
也许我太注重单个指标的提升，忽略了它们之间的相互关系。
格鲁夫给经理人的第一课(读后感)
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读马云本书简直就是经理人的管理圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。
假如你是一个管理者，将每一个细节吃透，一定会受益匪浅。
本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比较有意思的有三点，这三点我理解更多是"道"而非"术"，在一定程度上传递出了管理的"原则"：一、管理杠杆率经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发邮件、了解产品信息上面。
其实管理者本当如此，企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角色。
而管理杠杆率这个简单的标准，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。
那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：经理人的产出= 组织产出的总和= 杠杆率A × 管理活动A ＋杠杆率B × 管理活动B……所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去... 突然发现可以改进滴地方好多。
二、三个长官我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。
这三项因素如下： 1. 自由市场因素。
2. 契约义务。
3. 文化价值观。
我自己所在的公司是一个很强调"价值观"的公司，所以对这一点有深刻的理解。
在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。
但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感3篇
《格鲁夫给经理人的第一课》一书从生产和管理的最基本概念人手，详细讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、激励和培训等方方面面，具有非常大的实践指导意义。
以下是为大家整理的关于这本书的读后感，欢迎大家阅读！《格鲁夫给经理人的第一课》读后感（一）通过对《格鲁夫给经理人的第一课》本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。
经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。
为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。
在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。
而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。
正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到产能=订单/此项产出所需的人力。
为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。
在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。
对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
给经理人的第一课读《格鲁夫给经理人的第一课》有感
给经理人的第一课读《格鲁夫给经理人的第一课》有感读《格鲁夫给经理人的第一课》有感本月主要是看本书的第四篇，谋事在人。
俗话说：谋事在人，成事在天。
而我则觉得谋事在人，成事也在人。
虽然很多成功者在大众看来，他们的成功是运气使然，是老天在帮他们，他们的时机好……在这里我要问一句，成功毕竟只是少数人，为什么单独是张三成功了，发财了，成就了，而不是李四或者王五，一句话总结：机会是留给有准备的人。
读完《格鲁夫给经理人的第一课》本篇我有几点想与大家分享一下，首先，本书的作者对员工很能感同身受，想问题能从员工的思想角度出发，就比如，对于员工的个人需求，他分析为五点，①、基本的生理需求，人在社会生存必不可少的；②安全感，也可以说是信任感，你对他人对周围的环境信任不信任，决定了你有没有安全感，这是心理上的无形需求，人和动物在任何状态下都需要安全感，③归属感与认同感，这是可以化为有型的心理感受，也算一种另类的信仰，人类有了信仰，才会一往无前的为之奋斗，把自己所有的精力精神都献给信仰，④地位与尊重，⑤自我实现，这两点是人类前进的方向，所有行为都是以这个为目的。
以上五点基本是对人的最基本的认识，通过这几点，在公司的规章制度，行事准则上都考虑到，能让员工在公司能达到自我的实现，能有归属感，同样企业也能长足进步，越做越大，这是谋事在人的具体的体现。
谋事在人应该说是谋事在智人。
有智慧的人每天只做能够得到好结果的正确事情，一个人没有智慧，不明白做事情的因果关系，不知道做什么可以获得预期的结果，这样的人不足以谋事。
说到最直接也是最敏感的话题，金钱。
有多人说工作就是为了金钱，也人说金钱只是工作的副产物，不可看得太重。
我们都不是圣人，我们需要生存，所以工作是为了金钱的，但光为了钱而工作，那就会成为金钱的奴隶，从此难以自拔，沉沦于金钱的世界。
对于金钱，本书作者有着自己的看法：员工关心金钱的绝对值，大都为满足基本生理需求和安全感的要求；员工关心金钱增加的幅度，是为了得到尊重和认同或是为了自我实现。
读后感-格鲁夫给经理人的第一课读后感
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇一：格鲁夫给经理人的第一课-读后感通过对本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。
经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。
为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。
在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。
而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。
正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。
为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。
在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。
对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
提高信息搜集能力：与同行业的销售人员进行交流，从而了解同业者对于整个行业状况的看法；与用户进行交流，从而了解其对于产品的期望；与内部员工交流，从而了解得到如何扩展市场的经验。
2024年格鲁夫给经理人的第一课读后感
2024年格鲁夫给经理人的第一课读后感《2024年格鲁夫给经理人的第一课》是一本极具启发性和实用性的管理学书籍，作者格鲁夫在书中通过自己多年的管理经验和研究成果，向经理人们分享了关于领导力、决策、团队建设等方面的重要观点和方法论。
该书内容丰富，涵盖了许多管理学的核心概念和实践技巧，让我深受启发和思考，有着很深的读后感。
首先，格鲁夫在书中提出的领导力观点对我产生了很大的影响。
他强调，一个优秀的经理人必须具备良好的领导力，要有能力影响和激励团队成员，推动团队实现绩效目标。
他指出，领导力不只是指高层管理者的能力，每个经理人都应该具备领导的能力，无论是管理一支小团队还是一个大项目，都需要有明确的目标和能够激发团队成员潜力的领导力。
这对我来说是一种全新的观念，让我认识到领导力是一个重要的能力，而且可以通过学习和实践来提升。
其次，格鲁夫在书中详细介绍了决策的重要性和技巧。
他认为，作为经理人，必须在面对各种复杂的情况下做出正确的决策，决策的质量直接影响到团队和组织的成果。
他在书中提出了一种名为“摆锤”的决策方法，即在做出决策时必须要有相应的事实和数据，避免凭主观感觉和直觉来决策。
这对我来说是非常有启发性的，让我认识到决策是一门科学，需要用数据和事实来支持，避免凭个人情感和偏见做出决策。
此外，格鲁夫还在书中探讨了团队建设的关键因素和策略。
他指出，一个高效的团队必须具备良好的沟通和协作能力，每个成员都要有明确的角色和责任，并且要有共同的目标和价值观。
他介绍了一种名为“目标关键成果（OKR）”的方法，这是一种非常实用的团队管理工具，可以帮助团队成员明确目标和衡量成果，做到个人目标与团队目标的有机结合。
我觉得这个方法非常有效，可以帮助团队成员更好地理解和实现组织的目标，提高团队的整体绩效。
最后，格鲁夫在书中还涉及了一些其他管理方面的内容，如绩效评估、组织文化等。
他强调绩效评估应该以结果为导向，避免只关注过程而忽视结果，同时要注重给予积极的反馈和激励，帮助团队成员不断提升自己的绩效。
格鲁夫给经理人的第一课读后感
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇一：格鲁夫给经理人的第一课-读后感通过对本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。
经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。
为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。
在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。
而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。
正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。
为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。
在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。
对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
提高信息搜集能力：与同行业的销售人员进行交流，从而了解同业者对于整个行业状况的看法；与用户进行交流，从而了解其对于产品的期望；与内部员工交流，从而了解得到如何扩展市场的经验。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感《格鲁夫给经理人的第一课》读后感1第一次以作业的方式系统的学习管理类的书籍，以前很少涉及到管理类型书籍的学习，觉得那跟自己实际的工作关联不大。
然而通过这一个多月的学习，这本书上不管是原理还是方法，针对的不是单一的行业和职业，书里的理论知识都是互通的。
不管你处于哪种职位，里面方式技巧延伸过后都是值得参考和借鉴的。
比如：第一篇的早餐店的生产线提到的限制步骤、时间补偿、指标配对、黑箱理论；第二篇打好团队战的杠杆率、过程与任务导向会议、目标规划；第三篇推动组织的巧手的集权和分权、混合型组织、双重报告、矩阵式管理、二度空间组织；第四篇谋事在人的马斯洛需求层次、绩效与评估、招人与留人等等。
与实际工作都存在一定的共性，《格鲁夫给经理人的第一课》不止是经理人的专用书，更多的是启发看书人开启自我反思与自我管理之路，我想这才是学习的最终目的。
有些理念与知识即使暂时不能与工作中的实际操作接轨，但能够带来思想上的感悟与转变，学习便有了意义与成果，借用作者在序言的一句话：无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工—你还是自己职业生涯的员工。
学习完这本书留下印象最深的'几个关键词就是规划、产出、与杠杆率。
根据个人的情况归集为一个词语就是“效率”，工作中的效率、处理生活琐事的效率、做拆书作业的效率。
同样的书籍内容，完成作业的时间与质量各有不同，关键问题大家不同的解答思路，哪些重理论哪些重方法。
感受到一种群策群力的思维能量。
通过这些也看到自己与别人的异同与差距，是态度、领悟力、文字表达能力各有不同产生的差异。
而差距要怎样弥补？唯有通过学习，重复的学习。
要把书本上的知识学以致用还有一段完全靠自我摸索的路，而随时保持一种开放与接纳的态度，在实践中沉淀，在历练中反思，或许这才是学习要表达的中心思想。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感2平时很少看这种戏剧故事，但本着除了学习方面的书别的再枯燥的书我都能看下去并且还能发现一些趣味的特质，看完了这本比巴掌还小的书。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感3篇
《格鲁夫给经理人的第一课》一书从生产和管理的最基本概念人手，详细讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、激励和培训等方方面面，具有非常大的实践指导意义。
以下是为大家整理的关于这本书的读后感，欢迎大家阅读！《格鲁夫给经理人的第一课》读后感（一）通过对《格鲁夫给经理人的第一课》本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。
经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。
为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。
在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。
而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。
正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到产能=订单/此项产出所需的人力。
为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。
在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。
对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
格鲁夫给经理人的第一课观后感
格鲁夫给经理人的第一课观后感篇一格鲁夫给经理人的第一课观后感最近读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书，哇塞，真的是让我感触颇深啊！一开始，我还在想，这书能有啥特别的？不就是讲讲管理的那些事儿嘛。
可当我真正深入读进去，我才发现，这里面的门道可多了去了。
格鲁夫说的那些观点，有的让我频频点头，有的又让我有点儿迷糊。
比如说“产出导向管理”这个概念，我觉得也许这就是成功管理的关键密码。
但我又在想，这真的适用于所有的情况吗？可能在一些特定的行业或者环境中，它会特别有效，但在其他地方，也许就没那么好使了。
还有他提到的“管理杠杆率”，这可太新奇啦！就好像给我打开了一扇全新的窗户，让我看到了以前从来没注意到的东西。
不过，我也在琢磨，这个杠杆率到底要怎么准确衡量呢？是不是有时候我们觉得是高杠杆的行动，实际上并不是呢？回想起我自己经历过的一些团队合作的事儿，好像就能跟书里的内容对上号了。
有时候我们忙得要死，结果却没啥成果，这不就是没有抓住重点，没有搞清楚产出到底是啥嘛！读完这本书，我觉得自己好像懂了很多，但又好像还有很多没搞明白。
这管理的学问，还真是深不见底啊！不过，我相信，只要我继续琢磨，继续在实践中摸索，总会越来越明白的。
你们说呢，是不是也有跟我一样的感受？篇二格鲁夫给经理人的第一课观后感嘿，朋友们！我刚读完《格鲁夫给经理人的第一课》，这心里头那是五味杂陈啊！你说这格鲁夫，咋就这么厉害呢？他说的那些个道理，就跟一把把钥匙似的，直往我心里头钻。
比如说“帕金森定律”，这可把我给惊到了！以前我总觉得工作怎么永远都做不完，原来可能是因为我们自己给自己设了套。
我就在想，我自己是不是也经常这样，把简单的事儿搞复杂了？也许是吧！还有那个“开会”的部分，哎呀，真是说到我心坎里去了。
咱们平时开的那些会，有多少是真的有用的？好多时候不就是浪费时间嘛！我觉得以后我要是当经理，可得好好琢磨琢磨怎么把会开得高效。
不过呢，书里有些地方我也不太确定。
格鲁夫给经理人的第一课观后感
格鲁夫给经理人的第一课观后感篇一格鲁夫给经理人的第一课观后感嘿，朋友们！最近我读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书，真的是感触颇深啊！说真的，一开始我还觉得这种讲管理的书可能会很枯燥，也许就是一堆大道理呗。
但没想到，读着读着，我发现这简直就是一本宝藏秘籍！格鲁夫提到的那些管理理念，就像一盏盏明灯，照亮了我这个对管理一知半解的小菜鸟前行的路。
比如说“产出导向管理”这个概念，我之前哪懂这个呀，觉得工作嘛，努力干就行了。
可格鲁夫告诉我们，要盯着产出，不能只埋头苦干。
这就好比你在沙漠里走路，得知道目的地在哪，而不是瞎转悠，不然累个半死还没走到想去的地方。
还有啊，“管理杠杆率”这个东西也让我大开眼界。
我原来觉得，管理不就是指挥别人干活嘛。
但现在我明白了，一个小小的决策，可能会像杠杆一样，产生巨大的影响。
这让我不禁反问自己，我平时做的那些决定，到底是在推动事情前进，还是在拖后腿呢？我觉得吧，这本书里讲的很多东西，可能我们在生活中也能用到。
比如说时间管理，我们每天都觉得时间不够用，也许按照格鲁夫的方法，能更好地分配时间，提高效率。
也许我以后就能告别那种手忙脚乱，啥也没干好的日子啦！不过，我也在想，这些理念是不是在所有的情况下都适用呢？毕竟每个公司、每个人的情况都不一样。
但不管怎么说，这本书给了我很多启发，让我对管理有了全新的认识。
总之，读了这本书，我感觉自己像是找到了一把打开管理大门的钥匙，虽然不知道这扇门后面还有多少挑战，但我觉得这一路肯定会很精彩！篇二格鲁夫给经理人的第一课观后感哇塞，《格鲁夫给经理人的第一课》，这本书可真是让我又爱又恨呐！刚开始读的时候，我心里还犯嘀咕：这能讲出啥新鲜玩意儿？结果呢，啪啪打脸！格鲁夫这老爷子，真有两下子！就说那个“帕金森定律”，以前我哪懂这是啥呀。
读了之后我才恍然大悟，原来组织机构里的那些臃肿和低效，可能都是因为这个。
这让我想到了我们学校的学生会，有时候做事就是拖拖拉拉，说不定就是中了帕金森的招！“混合式组织”这个概念也挺有意思。
最新格鲁夫给经理人的第一课(读后感)资料
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读马云本书简直就是经理人的管理圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。
假如你是一个管理者，将每一个细节吃透，一定会受益匪浅。
本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比较有意思的有三点，这三点我理解更多是"道"而非"术"，在一定程度上传递出了管理的"原则"：一、管理杠杆率经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发邮件、了解产品信息上面。
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而管理杠杆率这个简单的标准，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。
那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A ×管理活动A ＋杠杆率B ×管理活动B……所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去... 突然发现可以改进滴地方好多。
二、三个长官我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。
这三项因素如下：1. 自由市场因素。
2. 契约义务。
3. 文化价值观。
我自己所在的公司是一个很强调"价值观"的公司，所以对这一点有深刻的理解。
在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。
但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
格鲁夫给经理人的第一课读后感
格鲁夫给经理人的第一课读后感《格鲁夫给经理人的第一课》是一本由马克·格鲁夫写作的管理学经典著作。
在这本书中，格鲁夫通过自己多年的管理经验和观察，总结出了一些成功的管理原则和技巧，并向经理人们分享了这些经验。
通过阅读这本书，我深受启发，对管理的理念和方法有了更深入的理解。
这本书通过案例和实践经验，生动地描述了管理者在现实工作中所面临的各种问题和挑战，并提出了相应的解决方案。
格鲁夫认为，作为管理者，要想成功地完成工作任务，首先要明确目标并持续跟进，确保团队能够按时高质量地完成工作。
他提出了“关键结果区(CRO)”的概念，即将工作目标细分为关键的几个结果区，将资源和精力集中在这几个关键区域上，以实现最大化的效益。
在这本书中，格鲁夫还强调了有效的沟通对管理者的重要性。
他指出，好的管理者应该能够清晰地表达自己的想法，理解他人的需求，并且能够与团队成员建立良好的沟通渠道。
他提到了一种被称为“管理葛鲁夫”的技巧，即在面对困难或冲突时，管理者要能够保持冷静，并通过有效的沟通和解决问题的方式，化解矛盾并达到共识。
此外，这本书还深入探讨了管理者对员工的影响力。
格鲁夫提出了“情景领导力”理论，即管理者在不同的情景下要有不同的领导风格。
他认为，管理者应该根据员工的能力和积极性来选择合适的管理方式，并适时给予员工适当的支持和指导。
同时，他还介绍了一种被称为“成长性心态”的概念，即管理者要相信员工的潜力和成长能力，并通过设置挑战和提供反馈来促使员工不断进步。
读完这本书后，我对管理这个领域有了更深入的认识和理解。
管理是一门艺术和科学的结合，需要管理者具备一定的理论知识和实践经验，同时要有良好的人际关系和沟通能力。
通过不断学习和实践，管理者可以不断提升自己的管理水平，实现个人和组织的共同发展。
在我的工作中，我会将这本书中的管理原则和技巧运用到实际情境中。
首先，我会以目标为导向，将工作任务细化为关键结果区，有计划地进行分解和安排，并按照计划进行跟进和评估。
2020年整理格鲁夫给经理人的第一课(读后感).doc
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读本书简直就是经理人的圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有。
假如你是一个管理者，将每一个吃透，一定会。
本书一共16章，每一章都着重讲了一个的问题，我觉得比较的有三点，这三点我更多是"道"而非"术"，在一定上传递出了管理的""：一、管理杠杆率经理人的产出＝他直接管辖的产出＋他间接所及部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会脱离日常的常规，将更多的用在开会、收发邮件、上面。
其实管理者本当如此，他充当一个收集信息和传递信息的。
而管理杠杆率这个的，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。
那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：经理人的产出 = 产出的总和 = 杠杆率A ×管理A ＋杠杆率B ×管理活动B……所以有了，经理人的生产力可以通过3个来增加：加快一项活动的进行提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动拿着这三条审视一下的工作，是不是可以更快进入议题，是不是可以通过而非内部讲话的把传递出去... 发现可以改进滴好多。
二、三个长官我们在工作上的，主要也受着三项无形但极具效力的。
这三项因素如下： 1. 因素。
2. 契约。
3. 。
我自己的是一个很强调"观"的公司，所以对这一点有的理解。
在管理中，常见的就是通过的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让自发朝着前进。
但市场总有弊端，有员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的，比如跟经销商串通制造假的销售，KPI一定会这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
但是契约仍然啊。
，不断会有新的，公司的规定往往跟不上市场的，这种逆向也给公司带来了的管理。
而且，不没有缺陷，就像书中举的，你眼前了一起的事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。
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管理与被管理之间是一种互动
学习《格鲁夫给经理人的第一课》读后感
——赵云
通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。
怎么样让下属发挥团队协作，各尽其职，既能提高个人能力又能提高自己的竞争优势，是我们管理者应去思考、去抓的重要工作。
书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。
以最好的表现达到客人的满意。
对下属做评估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，达到了预期的结果没有。
做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。
做为管理者，我们要第一时间掌握信息，提高我们的信
息收集能力，以便于我们及时根据情况对工作方向进行调整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的决策把控。
做为管理者，为了提高整个团队的工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。
做为一个管理者的能力，不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力，而管理是让每一个成员能立足团队目标，尽职尽责地干好本职工作。