物流预测方法汇编

(事实上,需求预测必须将短期需求预测或生产进度安排与长期战略性需求预测有机结合起来，才会真正地起作用。短期预测是根据存储单位(SKU)水平做出的，它与销售、客户关系，以及依据预订库存或安排运输来实施计划的系统和软件等相互作用。相比之下,长期预测则是在更为集中的基础上作出的。在月度或季度时间段内，对一系列产品的生产做出预测，作为财务和产能计划的输入数据。长期预测必须在现有客户信息之外假设需求状况,必须使用供应链之外的信息以便能预测变化趋势。)

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引言

供应链管理专家们曾经预言：２1世纪创造供应链价值最大化的武器将是基于需求的管理。7０年代是质量管理的时代,TQM是人们最常提到的话题;80年代追求的是精益制造，JＩＴ、柔性生产、零库存成为时代的主旋;９０年代，全球化、产品生命周期的缩短和产业细分使企业间的竞争转为供应链间的竞争，库存、客户服务、响应时间和运营成本的改进是这个时代的目标。时至今日，需求管理已经成为企业持续成功的必要条件，拥有好的需求预测的公司的抗风险性明显较高。

２00１年,电子企业承受了由严重反差的需求预测而带来的库存压力,这让我们不得不反思一个问题:为什么在200０年的下半年,电子行业的预测会如此看走眼呢?事实上,从执行主管到营销经理以及

供应链计划者，每个人都对其它制造行业几个月前已经发出的销售急速下滑的警报视而不见,即使是高级的软件工具也没能对过高的需求预计给予警告。为什么会这样呢？

答案是复杂的。既有人为的因素－-不愿意接受繁荣就此结束的事实，也有技术上的因素--许多公司实施的ＳCM(供应链管理)软件和ＣRM(客户关系管理)软件发出的信号不强，或是根本没有信号。更糟的是，很多使用这些工具的人缺乏进行长期预测的能力,因而只有从最近的趋势外推预测需求。

历史的悲剧会重演吗？药方似乎只有一个--运用需求管理创造公司价值。这里的需求管理已不在是营销和计划部门简单的运用软件工具进行的短期预测，而是贯穿于整个供应链、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计这一系列领域的长期和短期的需求预测和管理。第一步要做的是--改进短期生产进度安排和长期需求预测所需的服务平台。

１、需求预测平台

1.1 改进需求预测工具

20０0年时,很少有公司购买成套的供应链管理工具以有效地改进需求预测,许多公司还处于定单管理或运输管理自动化的早期阶段，供应链计划者常常使用已过时几个月的信息。这些公司都觉得可以将制造的东西统统卖出去,或是他们产品的生命周期比他们做预