战略采购及供应链管理

成本受客户和市场的控制
成本存在于采购过程中
主要是价格和送货成本
降低独特性 标准化 确保持续供应
简化采购流程 减少交易或采购外包 减少活动或自动化
伙伴关系 战略联盟 与供应商共享效益 与供应商合作制定解决方案
保持优势谈判地位 利用规模效益 减低交易成本 全球采购
单源或多源采购
最小化：总的采购费用 约束条件：总的质量≥QD
采购流程再造
• 采购的基本活动 • 活动间的基本逻辑关系 • 活动的实现方式 • 活动的承担者
采购流程再造
• 用无形的信息载体代替有形的载体 • 利用电脑和其它现代信息技术进行
监控和协调 • 改革控制点和控制方法 • 减少不能产生价值的活动和人员
某汽车公司原有采购流程
采购部 购货单 供应商
购货单副本
采购与供应链 管理
田宇
一、采购管理综论 二、采购政策 三、MRP和DRP 四、供应链管理综论 五、供应链管理对物流管理的变革
——基于时间的竞争
一、采购管理综论
采购是从供应商得到商品或服务 的活动。采购的目标是以恰当的价 格，从恰当的供应商处，在恰当的 时间购买到恰当数量和恰当质量的 商品或者服务。
标准化 程度
标准 标准
非标准 非标准 标准 标准 非标准 非标准
产品
制造 应用
简单 复杂
简单 复杂 简单 复杂 简单 复杂
标准 新颖
新颖 标准 标准 新颖 新颖 标准
占公司 年采购 额比例 低 高
高 低 高 低 低 高
各类产品各指标的平均权重(5分制)
经济 指标
性能 指标
综合 指标
适应性 指标
4.86(1) 2.32(2) 2.86(2) 2.31(2) 4.40(1) 2.36(2) 2.84(2) 2.58(2)
发货
调
管
物 资 部
收 付帐部 核对 错 调查 货 单
查 部 门
理 部 门
发货单
对
付款 付帐部工作内容 – 核对购货单，发货单和收货单 – 付款给供应商 – 追查不一至的单据，提交调查报告
某汽车公司第一步流程改造
采购部 供应商
请购单
发货
调
管
物 资 部
收 付帐部 核对 错 调查 货 单
查 部 门
理 部 门
供应商选择的一般步骤
• 成立供应商评估和选择小组 • 确定供应商名单 • 列出评估指标并确定权重 • 逐项评估每个供应商的履约能力 • 综合评分并确定供应商
供应商选择的评估要素
• 技术水平 • 产品质量 • 供应能力 • 价格 • 地理位置 • 售后服务 • 财务状况 • 提前期 • 交货准确率 • 快速响应能力
• 折扣
数量
价格p
0 0
p1
0
p2
p2 p1
• 最优采购量应是总成本最小时的购买量。总成本由购买 费用。订货费用和存储费用构成
险
只有一种或有限的资源
独 特
很少选择
供应源对公司最终产品很重要 较少的可选资源
性
如非常独特的MRO产品和固 能带来竞争优势
定资产设备
如在市场中有竞争性的元件
常规型
低
许多选择
杠杆型 许多选择
低价值
较大规模
较低的品牌偏好
较大市场容量
如办公用品、MRO、快餐
如包装物、紧固件等零配件
低
价值/利润潜力
高
使用成本 每次故障成本
二、采购政策
• 自营或外购 • 采购细分 • 单源或多源采购 • 折扣
建立产品结构
子系统来源决策 客户如何看待本公司的产品？
是否具有使产品成为 世界一流的资源？
是
否
外购
无
非战略系统
外购： 与供应者发 展技术合作
战略子系统 本公司擅长 设计和制造
将子系统分类， 形成零件族
设备和资金 有
有无能力
否
该零件族是否 有战略意义？
ห้องสมุดไป่ตู้
采购的重要性
总销售额
100万元
购入的货物成本 50万元
工资和薪金 30万元
企管费
15万元
利润
5万元
销售额增加100％
工资降低 16.67％ 企管费降低33.33％ 采购成本降低10％
采购流程
• 提出需求
• 确定总体需求 • 详述产品质量及规格
（价值工程） • 查询供应商
• 征求供求信息 • 选择供应商 • 发出正式订单 • 订货跟踪 • 货到验收 • 评价履约情况
B 3750
指标水准
质量
0.95
0.92
0.94
交货提前期（天） 3.5
6.5
4.5
MinZ 3850x1 3750x2 x1 x2 4000 0.95x1 0.92x2 0.94 4000 3.5x1 6.5x2 4.5 4000 x1, x2 0
得从A厂采购2700吨，从B厂采购1300吨
1.93(2) 1.64(3) 3.76(1) 1.77(4) 3.16(1) 1.59(4) 3.84(1) 1.76(4) 1.72(3) 1.47(4) 3.53(1) 1.90(4) 3.10(1) 1.82(4) 3.56(1) 1.63(4)
1.54(4) 2.17(3) 2.37(3) 2.11(3) 2.42(2) 2.32(3) 2.25(3) 2.23(3)
总的交货期≤L·D 总的服务水平≥S·D
Min pi x i qi x i QD qi x i L D si x i S D xi D
某家化集团的酒精由两家供应商负责供应，年要求量
为4000吨。各评估指标的要求水平如下，求成本最小 的采购方案。
评估指标 价格（元/吨）
供应商 A 3850
供应商选择评估的线性权重法
评估指标 (1)
技术水平 产品质量 供应能力 价格 地理位置 可靠性 售后服务
供应商评估表
指标权重 (2)
8 9 7 7 2 6 3
评估数值(3)
A供应商 B供应商 C供应商
7
8
5
8
9
7
10
7
8
7
6
8
3
6
9
4
7
8
4
6
7
综合得分 (2) ×(3)后累加
289
308
302
产品类型及指标权重
购货单
对
付款
• 付帐部门向供货商发购货单 • 供货商不需再向付帐部提交发货单 • 付帐部只需核对请购单和收货单
某汽车公司 第二步流程改造
采购部 发货
供应商
请购单
退货
物
对
资 核对
部
错
购货单
付款
公用数据库
收
付
货
帐
信
部
息
• 物资部负责审核请购单和货物，检查无误后向付帐部提交 收货单
• 付帐部只需根据收货单付款，不再核对任何单据
是
成本、质量等 有无竞争力
无
黄牌
绿牌
自营或外购
战略目的： 保持领先地位
是否有资源 和时间？
否
外购
是 投资
ABC分析
采购细分
100 投 资 90 额 比 重
70
A类产品 高资源配 置优先产 品
B类产品即 刻配置采 购投资资 源
采购量比重
C类产品 较低的采 购投资资 源配置
采购细分矩阵
高
风
瓶颈型
关键型