第三章企业内部环境分析
第3章企业内部资源分析
2014年9月7日星期日
（二）企业核心能力的特征
独特性
1 4
扩散性
可变性
2
增值性
3
2014年9月7日星期日
（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 产品6
业务1
业务2
核心产 品 核心 能力1
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核心 能力2
（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
百丽传奇
• 百丽在20世纪70年代创于香港，90年代由香港著名鞋款设 计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重 新包装定位，获得极大成功。1992年3月，深圳百丽鞋业 公司正式投产，内地第一双百丽女皮鞋诞生。 • 百丽Belle是百丽集团的第一品牌，Belle取意法语“ 美人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“ 年龄20—40岁、中等收入”的都市白领阶层。并以其风格 多样的优质产品，确立了鲜明的品牌形象，在短短几年内 迅速获得消费者的喜爱。 • 在内地，百丽以中高端女士正装鞋连锁经营而闻名， 它选择有共同经营理念的经销商作为“地区独家零售代理 ”，专一销售百丽旗下系列产品。
管理信息系统 研究与开发 生产制造 市场营销 配货
2014年9月7日星期日
（二）企业基本能力的比较分析
• 1.弄清楚企业需要改进的活动和功能； • 2.找到在这些活动和功能领先的企业； • 3.与这些企业接触，包括访问这些企业，与他们 的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么做得 如此出色； • 4.应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设 计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的 期望。
2014年9月7日星期日
百丽成功秘诀：女人对鞋善变不忠
第三章 企业内部环境的分析
互联网火烤新东方
更让俞敏洪尴尬的是，100教育推出的托福和雅思培训的 16位名师中，竟然有12位来自于新东方，其中不乏超过10 年教育经验的老教师；负责100教育的YY副总裁刘豫军， 更是喊出了今年要挖2000名新东方教师的目标。这些年新 东方在教育圈之所以能够长期屹立不倒，靠的就是名师资 源，如今，它的这个基础已经不再那么牢固。
第三章 企业内部条件分析
首先盘点下企业有哪些资源和能力 企业如何构建自己的核心竞争力
立足于企业自身来看，有哪些内部的优势和劣势以及外部的 机会和威胁
企业的竞争优势与竞争对手相比如何
企业的资源和能力
盘点企业资源：（资源是企业用于创造产 品或服务的投入） 有形资源和无形资源
能被量化、可视 如资金、厂房机器
案例:ZARA服装的神话
ZARA的拥有者-西班牙零售商INDITEX在快 速时尚上可谓先锋.大多数零售商要好几个 月才能把新产品推上市场,ZARA只要两个星 期.ZARA的策略是并不领导时尚潮流,但紧 跟潮流.它从大街上,电影里,和其他名牌时 装秀里吸取灵感,更新自己的产品.
ZARA案例
ZARA案例
问题：企业具备了竞争对手难以望其项背 的核心竞争力，是否就可以高枕无忧了？
互联网火烤新东方
互联网火烤新东方
一群门口的野蛮人已经闯入教育行业，对新东方等传统 教育机构来说，革命在所难免，问题是被别人革命还是 自我革命。
互联网火烤新东方
1993年，俞敏洪从北大辞职创办了新东方 2006年9月7日，新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了 750万股美国存托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15 美元约46.7%，融资额为1.125亿美元，成为第一家在海外 上市的中国教育培训公司。 新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐 见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从 绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传 递给来求学的每一位学员。 新东方在2014年逐渐完成了开疆拓土，各地购买地皮建立 分校，逐渐向多元化方向转变
企业内部环境分析
第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。
有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。
对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。
有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。
人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。
衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。
它应具有先进性、独创性和独占性等特征。
第二类是商誉。
主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
西财《企业战略管理》(郭现芳)教学资料包 课后习题答案 第三章
第三章企业内部环境分析复习思考题1．简述企业内部环境的含义。
企业内部环境分析及企业实力分析，是指企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。
通过对企业实力的分析，可以清晰地认识到企业在行业中的优势与劣势，以便寻找差距，弥补不足。
企业内部环境分析可分为资源分析、价值链分析、核心能力分析、营销能力分析和经济效益分析几个方面。
2．简述企业资源的含义及特征。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素的总和。
企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。
企业虽然不具备这类资源的所有权，但可以通过契约、付费或公关活动获得对其一定时期的或部分的使用权。
企业资源的特征主要有以下四个方面：1）广泛性；2）系统性；3）动态性；4）边界模糊性3．企业能力包括哪些内容？如何理解企业资源、能力与竞争优势之间的关系？企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起来，形成完成某项任务的素质和技能。
企业的能力是多种多样的、多层次的。
企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方面的能力。
企业拥有较强的资源，并不意味着就具备强大的能力和显著的竞争优势，也并不意味着企业经营成功，成功与否还要看外部环境、企业内部条件与企业战略三者之间的协调平衡情况。
企业资源是竞争优势产生的基础。
外部环境因素是竞争优势产生的条件。
竞争优势是在企业战略的引领下产生的。
4．价值链包括哪些内容？如何理解价值链的结论？价值链的概念：企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的一系列环节称为价值链。
价值链理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势＝价值－成本。
价值链包括价值活动和盈余两部分。
4第三章企业资源与能力分析
• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
企业的内部环境分析ppt课件
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2.分解企业价值链： ⑴分解的基本原则： ①具有不同的经济性 ②对差异性产生很大的潜在影响 ③在成本中比例很大或所占比例在上升 ⑵分解的目的:更加清晰地认识和了解企 业的价值链结构，寻找适宜的增值环节。
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二、企业资源分析过程
1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析 进行企业资源分析的目的是分析和判定
相对于竞争对手企业的资源强势和弱势 所在，进而确定形成企业核心能力和竞 争优势的战略性资源。
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第二节 企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不 断增加的技能。
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一、资源的分类
按照资源是否容易识别和评估来划分。 1、有形资源：可见的能够量化的资产。
共有四类： 财务资源 实体资源 人力资源 组织资源
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2、无形资源：那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易识别和量化的 资产。共有两类：
技术资源
声誉资源
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企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力分析的内容
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一、企业核心能力的概念及判断 标准
企业核心能力的概念及内涵 企业核心能力的判断标准
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（一）企业核心能力的概念及内 涵
普拉哈拉德、哈默：核心能力是组织中 积累性的学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派 的学识。
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4.采购。在这里采购指购买用于价值链 中的生产要素投入的这种职能活动，而 非指所购买的要素投入。像所有的价值 活动一样，采购活动也运用一定的“技 术”，如与客户打交道的手续、标准规 则以及信息系统等。
战略管理三、四章习题和答案
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
第三章企业内部环境分析一、名词解释1.核心能力2.企业价值链3.企业资源4.独特能力5.经验曲线6.企业文化7.协同作用8.优势地位9.企业基础结构10.雷达图11.内部因素评价矩阵（IFE矩阵）二、选择题（一）单选题1.对影响战略的内部因素进行分析的目的是确定现实或潜在的（）。
A、财务状况B、独特资源C、核心竞争力D、企业文化2.随着经验的增加，单位产品成本降低是（）所提示的规律。
A、成功关键因素B、经验效益C、核心竞争力D、SWOT分析3.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（）。
A、企业财务B、企业资源C、核心竞争力D、企业能力4.企业在生产某种产品或服务的过程中，随着公司积累的经验的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为（）。
A.经验曲线B.成本曲线C.成本优势D.成本领先战略5.所谓独特资源是指其（）所不具有的资源。
A、合作伙伴B、市场环境C、同行公司D、竞争对手6.同具有相同能力的对手进行竞争，唯一可行的方法是在（）领域作出持续有效的努力。
A、产品开发B、市场开发C、资金投入D、关键因素7.企业竞争优势的根基是（）。
A、财务能力B、核心竞争力C、营销能力D、科技能力8.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（）A、竞争优势—经营资源—价值活动B、价值活动—经营资源—竞争优势C、经营资源—价值活动—竞争优势D、经营资源—竞争优势—价值活动9.战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。
云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。
玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于( )A、技术优势B、成本优势C、资源优势D、品牌优势（二）多选题1.企业独特的竞争力有两个相互补充的来源，即企业所具有的（）。
A、独特结构B、独特资源C、独特管理D、独特能力E、独特经营2.以下资源中，属于企业所具有的无形资源的包括（）。
A、商标B、专利C、声誉D、企业文化E、土地3.企业的协同效应可以表现在哪些方面（ABCD）A、销售协同效应B、生产协同效应C、投资协同效应D、管理协同效应4.价值链的辅助活动包括（）。
企业的内部环境分析
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业内部条件分析框架VRIO
❖ 很多企业拥有有价值的资源和力量，如佳 能在光电成像系统上具备很强的力量，这 使它得以成为照相机、摄像机、激光打印 机、 机、复印机等多个市场的领先者。
❖ 留意：应当动态对待资源的价值！
❖ 不在拥有有价值的资源和力量的企业有两 种根本选择：开发新的有价值的资源和力 量、以新的方式运用传统优势；
2、稀有性问题
❖ 企业核心力量能使企业获得持续的竞争优 势；
❖ 企业根本力量分析主要包括：财务力量、 营销力量、生产治理力量、组织效能、企 业文化等多方面的分析；
第三节 企业内局部析常用的技术
一、阅历效益法 阅历效益指企业在生产某种产品或效劳的过程
中，随着累积产品产量的增加，生产单位产 品的本钱下降。 这里阅历指到目前为止的累积产量或效劳量； 学习率：阅历翻一番，单位产品本钱降到原来 单位产品本钱的x%。
二、企业核心力量
❖ 资源是指有形资源和无形资源，而力量是指企业 协调和利用资源的技能。
❖ 从本质上讲，核心力量就是企业进展独绝技术、 开发独特产品和制造独特营销手段的力量。
❖ 核心力量具有三个明显的特征： ❖ (1)能够为用户带来巨大的价值； ❖ (2)能够支撑多种核心产品； ❖ (3)竞争者难以复制或仿照。
❖ 使企业能够利用环境时机或消减环境威逼 的资源和力量是优势，而使企业难以利用 时机或消减威逼的资源和力量是弱势。因 此，价值问题将内部优势与弱势分析同外 部威逼与时机分析联系起来。
❖ 从顾客角度讲，有价值的资源和力量为用 户制造价值；从企业的角度看，有价值的 资源和力量使企业能够制定和实施有效的 战略来赢得竞争优势。
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对将来战略目 标存在的资源缺口等。
企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
企业战略管理—-理论与案例（第三版）（全）第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分.A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C。
企业管理情况分析D。
市场环境分析2、从逻辑上讲,战略管理过程的出发点是( D ）A。
外部环境分析 B.内部条件分析 C.企业使命的确定 D.内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ）A。
都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C。
前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径,后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是（ A ）的观点.A. 安索夫B. 安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是( C ）。
A.企业使命的确定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，（ D ）是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用B。
销售协同作用C。
作业协同作用 D.管理协同作用7、企业战略概念起源于( A ）。
A。
企业计划工作B。
企业会计工作C。
企业市场营销工作D。
企业预算工作8、( C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是（ C ）A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、( B )是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（ B )。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息.A、传播者B、联络人C、谈判者D、发言人14、战略经营单位的概念首先是于20世纪（ C ）在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。
企业内部条件分析框架VRIO
1、价值问题：企业旳资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值旳资源和能力？
3、可模仿性问题：目前不具有这种资源和 能力旳企业在获取它时与已经拥有它旳企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业旳组织框架能充分利用所拥有资源 和能力旳竞争潜力吗？
1、价值问题
❖ 对顾客旳声誉：品牌，对产品质量、 耐用性、可靠性旳知觉
❖ 对供给商旳声誉：高效、有效、相
❖ 相对于有形资源，无形资源是竞争对手愈 加难以了解、购置和模仿旳。企业更有可 能以无形资源作为竞争优势旳基础。
❖ 另外，无形资源不会因使用消耗，反而会 因使用而增长其价值。研究表白，无形资 产对美国经济增长旳贡献率大幅上升。 1929年，无形资产和有形资产旳贡献率分 别为30%和70%，而1990年则分别为63%和 37%。
❖ 因果关系不明：竞争能力旳成因和应用模糊化， 从而使竞争对手难以了解和学习。有时，竞争优 势可能被企业中旳人们以为是日常经验旳一部分。
❖ 体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能 力是复杂社会旳产物。如经理与员工之间，企业 与供给商、分销商、客户之间旳人际关系、信任 和友谊等。它们构成了企业旳竞争优势，且难以 模仿。
3、企业增长理论：企业是一种利用所控制旳一组 生产资源（异质）来获取利润旳管理框架；
4、资源基础企业理论
❖ 资源基础企业理论建立了一种用来分析企业优势 和弱点旳一般框架，强调企业所控制旳个性化资 源旳竞争意义；
❖ 资源基础理论旳基本假定：资源异质性假定、资 源不可流动假定；
❖ 资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同旳 企业拥有不同旳一组资源；
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在拟定企业资源状态、企业在资 源上体现出旳优势或劣势，以及相对将来战略目 旳存在旳资源缺口等。
第三章 内部环境
法律环境
《企业内部控制基本规范》第十九条P107
符合内控目标 控制法律风险
法律意识 法律顾问制度 重大法律纠纷案件备案制度
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内审定位
传统理念 只设单独的审计部 发展方向
在董事会下设审计委员会， 在管理系统设审计部 审计部的地位应有别于其他 各职能部门 审计部在业务上对审计委员 会负责，在行政上可向总经 理或其委派人员负责
审计部与其他职能部门平行
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内审队伍构成
传统理念 一般仅含财务人员 发展方向
不仅要有懂财务审计的人才， 还应配备精通企业各项业务 的专业人才 完善的审计队伍除了全职人 员以外，还可吸纳其他部门 或相关公司的优秀人才参与， 组成复合型的工作团队
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为什么内部审计对企业非常重要？
有利于控制、避免和减少风险以达到控制目标
公司治理的法定要求（对上市公司的有关要求）
支持改革创新 发现操作流程及成本节约过程中低效率的方面 帮助测试企业政策及内部控制的有效性
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内审职能
传统理念 主要职能是查错防弊 发展方向 主要职能是为内部管理服务
《内部控制基本规范》第十六条规定P90 员工职业生涯管理 员工素质控制
建立严格招聘程序：德才兼备、以德为主 制订员工工作规范 定期培训 加强考核，建立激励机制 重要岗位建立信用保险机制 轮岗
企业文化
《企业内部控制基本规范》第十八条P99 企业文化属于企业的软环境，对其定义争 论多，不过四要素说很流行（即物质文化、 制度文化、行为文化、精神文化） 企业文化变革
公司治理结构要素解析
股东大会：最高权力机构，最终决定权 董事会：最高决策机构 监事会：专司监督之机构，与董事会并列， 地位超然独立 经理层：具体负责公司经营管理的日常工 作。 审计委员会：对公司的财务报告和经营活 动进行独立评价，注意其与监事会、内部 审计之间的关系。P70
企业的内部环境分析PPT参考课件
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主要的评估内容 资产负债率、资金周转率、可支配现金总 量；信用等级
固定资产现值、设备寿命、先进程度、企 业规模、固定资产的其他用途
员工知识结构、受教育水平、平均技术等 级、专业资格、培训情况、工资水平
企业的组织结构以及正式的计划、控制、 协调机制
《公司战略管理》
（Corporation Strategic Management）
南京审计学院管理学院 汪建康
❖ 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制 的内部因素。
❖ 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
❖ 对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业 目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便 使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发 挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企 业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
当然的事情而掉以轻心,国内不少企业 采取的是没有资源保证的战略,而他们 又没有意识到存在的危险性。
4
一、资源的概念及其特点
❖ Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力 （Capabilities）。
❖ 它的主要特点: ❖ （1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的
➢ 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
➢ 进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析
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第二节 企业的能力
❖ 企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的 技能。
❖ 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经 营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状 态转移的过程中并产生作用。
企业内部环境分析
• 2. 获得成本竞争力的战略选择 • 企业考察自己的价值链结构并将它 同竞争对手的价值链结构进行比较 ， 对制定战略以消除成本劣势和创造 成本优势起着至关重要的作用。
• 竞争企业之间的重大成本差异可能 发生在三个主要的领域：行业价值 链体系的供应商部分、企业自己的 活动部分和行业价值链体系的前向 渠道部分。
1. 关键活动的成本标杆学习 许多企业都将自己某项特定活动的 成本与竞争对手的成本进行比较定位， 或者同另一个行业中能够高效地开展相 同活动的非竞争对手的成本进行比较定 位，这称为标杆学习。 标杆学习的核心：比较各个企业开展 其价值链中一些基本的活动和职能的优 劣程度。
标杆学习的目标：理解开展某项活动 的最好做法，学习怎样才能降低成本。
• 技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技 术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
• 采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括 生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询 等）的投入。
• （3）价值链列示了总价值 • （4）价值链的整体性 • （5）价值链的异质性 • 案例分析： • 耐克公司的价值链 • 广州邮政公司价值链
• 3 经验曲线的战略意义 • (1)学习率与成本起点相同 Cr Cb R-竞争对手 B －企业
Qr
Qb
• (2)不同成本起点,相同学习率 竞争对手经验曲线
Cr 企业经验曲线 Cb Q
• (3)成本起点相同,学习率不同 竞争对手经验曲线
Cr
Cb
企业经验曲线 Q
本章要点回顾
• • • • • 企业资源 企业能力和核心能力 SWOT分析法 价值链分析法 经验效益分析法
企业核心竞争力
资源 能力 竞争力 核心竞争力
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二、企业价值链 （一）价值链的概念
企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起 辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的 一系列环节称为价值链。
在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了 竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的 竞争优势较为显著。
（1）企业基础设施。 企业基础设施主要是指企业的各项基础职能。
（2）人力资源管理。 （3）技术开发。
2. 无形资源
无形资源是指能够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源。 无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式 等。
3. 人力资源
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三、企业能力
企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起 来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、 多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研 究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理 等方面的能力。
五、企业资源强势与弱势表现 （一）企业资源强势表现
（1）企业拥有专门的技能或技术。 （2）企业拥有宝贵的有形资源。 （3）企业拥有宝贵的无形资源。 （4）企业高素质的员工队伍。 （5）企业具有良好的组织管理能力。 （6）企业具有较强的形成战略联盟的能力。
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（二）企业资源弱势表现
企业缺乏专门的技能和技术 企业缺乏关键性资源 企业管理水平低下 企业在关键领域的竞争能力 正在消失
（一）研究开发能力
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
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（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
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（二）价值活动的特点
经济性是指价值活动 经济性 中各环节的代价
特点
价值性是指价值活 动对用户的贡献。
价值性
可比性
可比性是指价值 活动的结果是以 竞争优势来比较 和衡量的
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润 利
辅助活动
（三）价值链的结构
企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤
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（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
（2）生产作业。 生产作业是指将投入的各种资源转化为最终产品的相关活动，
包括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理 等。
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（3）外部后勤。 外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
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2．辅助活动
辅助活动是指在价值链中不能直接产生竞争优势的环节，包括 企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四个方面的内容。
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第二节 企业价值链分析
一、企业价值链理论
价值链理论是迈克尔·波特于1985年提出来的、用于分析企业 竞争优势的理论。该理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业 为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势＝价值－成本。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。
（六）组织管理能力
组织管理能力是指企业对整个生产经营过程进行计划、组织、 领导和控制的能力。
2021/1/1四、企Fra bibliotek资源、能力与竞争优势之间的关系
外部环境因素
企业战略
竞争优势
企业能力
企业资源的组织管理
企业资源
有形资源 ※物质资产 ※金融资产
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无形资源 ※技术 ※知识 ※商誉 ※文化
人力资源 ※专业技能 ※交流合作能力 ※创新能力
市场 销售
服务
利润
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基本活动
盈余
1．基本活动
基本活动是指在企业价值链中，可以直接产生竞争优势的环节， 包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务五个环节。
（1）内部后勤。 内部后勤是指对资源的接收、储存和分配活动，是为企业下一
步生产经营活动所做的准备工作，包括原材料搬运、仓储、库存管理、 车辆调度和向供应商退货等。
第三章 企业内部环境分析
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目录
1
第一节 企业资源与能力分析
2
第二节 企业价值链分析
3
第三节 企业核心能力分析
4
第四节 企业营销能力分析
5
第五节 企业人力资源与企业绩效分析
6
第六节 企业内部环境分析的方法
第一节 企业资源与能力分析
一、企业资源 （一）企业资源的概念
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和 公共信息资源等。
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（二）企业资源的特征
广泛性
系统性
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边界模糊性 动态性
二、企业资源的分类
1. 有形资源
有形资产是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括 土地、厂房、设备、仪器仪表、原材料、半成品、产成品等具备 实物形态的资产。金融资产主要包括企业自有资金、借款、债权 等资产。