组织行为学-团队建设与冲突管理
管理学组织行为学(知识点)
管理学组织行为学（知识点）管理学组织行为学是管理学领域中的一个重要分支，研究组织内部个体和群体在工作环境中的行为方式以及它们对组织绩效的影响。
本文将从不同的角度介绍管理学组织行为学的知识点，并探讨其在实际管理中的应用。
一、个体行为个体行为是管理学组织行为学中的核心内容之一。
它涉及到个体的动机、激励、决策和职业发展等方面。
在实际管理中，了解个体行为的特点可以帮助领导者更好地激发员工的工作动力，提高工作效率。
1. 动机与激励个体在组织中的行为受到动机和激励的影响。
动机是个体内部驱使其行为的力量，激励则是外部对个体行为的影响。
有效的动机和激励策略可以提高员工的工作积极性和工作满意度，进而促进组织绩效的提升。
2. 决策与问题解决个体在组织中经常需要做出各种决策和解决问题。
管理者需要了解个体在决策过程中的认知偏差和错误，并提供正确的决策支持，以保证组织的决策质量。
3. 职业发展与绩效管理个体的职业发展与绩效管理密切相关。
组织需要提供合适的培训和发展机会，激励员工在工作中不断提升自己的能力。
同时，绩效管理可以帮助管理者评估个体的工作表现，并采取相应的奖励或惩罚措施。
二、团队行为团队行为是管理学组织行为学中的另一个重要内容，涉及到团队的建设、团队决策、团队合作等方面。
了解团队行为的知识可以帮助管理者提高团队的协作效率和工作绩效。
1. 团队建设团队建设是一个持续的过程，需要管理者注重团队文化的塑造、成员角色的分配以及团队协作的培养。
通过合理的团队建设，可以提高团队成员之间的信任感和凝聚力，促进团队的协作和创新能力。
2. 团队决策团队决策是指团队成员在面临问题时，通过集体讨论和协商达成共识的过程。
管理者需要了解团队决策的模式和有效的决策方法，以提高团队的决策质量和效率。
3. 团队合作与冲突管理团队合作是团队行为的核心，也是团队能否顺利达成目标的关键。
管理者需要有效地管理团队内部的冲突，促进团队成员之间的有效沟通和合作，以实现团队的协作效能。
组织行为学-第十二章冲突管理
第一节 关于冲突的概念
１、定义： 指行为主体之间目标、认知或情感互不
相容或相互排斥而产生的结果或由于目的、 手段分歧而导致的行为对立状态。
组织冲突观的变化
第一阶段是20世纪30-40年代，冲突的消极观. 认为冲突对组织只是有害的、破坏性 的，主张必须避免。
第二阶段是20世纪40～70年代，不偏不倚的冲 突观，是人际关系的冲突观。该观念 认为冲突是与生俱来的，无法避免， 只能接纳，使其存在合理化。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管 理人员之间存在着明显的地位差异， 管理人员可以享受某些特权，如弹性 的工作时间等，而非管理人员则没有 ，这可能导致怨恨和冲突。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
在一个组织中，责任界限不清楚，
人
根源。
价值观和道德观
因
素
情绪
沟通障碍 文化差异
冲突产生的根源
(3)罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
语义理解的困难、信息交流 不充分以及沟通渠道中的“ 噪声”，成为冲突的潜在条 件。 沟通的过多或过少都会增加 冲突的可能性。
结构因素
规模、分配给群体成员的任 务的专门化程度、管辖范围 的清晰度、员工与目标之间 的匹配性、领导风格、奖酬 体系、群体间相互依赖的程 度等。
结
共用资源
当发生了一件无法界定责任的事件时，
构 因
目标差异
员工们就会倾向于“推卸责任”，或避
素
免接触这件事，这样，关于问题的责任
组织行为学中的团队建设与冲突管理
组织行为学中的团队建设与冲突管理在组织行为学中，团队建设和冲突管理是两个重要的话题。
这两个方面对于一个组织的成功与否起着至关重要的作用。
团队建设可以提高团队的协作能力和工作效率，而冲突管理则可以帮助组织处理成员之间的分歧和矛盾，从而保持团队的和谐与凝聚力。
一、团队建设团队建设是指通过一系列的组织行为和活动，使成员之间形成密切的合作关系，并共同努力实现共同目标。
在团队建设过程中，有几个核心要素需要注意。
首先，明确角色和责任。
团队成员需要明确自己的角色和责任，这样才能清楚自己应该做什么，做到位。
同时，团队中的角色和责任应该相互补充和支持，以实现团队目标。
其次，建立有效的沟通机制。
良好的沟通是团队建设的关键。
成员之间应该保持及时、准确、有效的沟通，明确任务要求和沟通目的，促进信息的交流和共享。
再次，培养团队合作意识。
团队合作是团队建设的核心理念。
团队成员应该相互支持、协作，在团队中互相倾听和尊重他人的意见和建议，共同解决问题，实现团队目标。
最后，鼓励创新和学习。
团队建设需要不断进步和改进。
组织应该为团队提供学习的机会和资源，鼓励团队成员提出创新的想法和解决问题的方法，从而不断提高团队的绩效和效益。
二、冲突管理冲突是组织中不可避免的现象。
管理冲突可以帮助组织更好地处理各种分歧和矛盾，提高组织的运行效率和成员满意度。
首先，识别冲突的原因。
组织需要准确地分析和识别冲突的原因，了解各方的诉求和利益冲突，这有助于组织制定合理的解决方案。
其次，采取适当的解决策略。
不同类型的冲突应采取不同的解决策略。
对于任务性冲突，可以通过协商和合作来解决；对于人际性冲突，可以通过调解和沟通来缓解。
再次，培养积极的冲突管理文化。
组织应该建立积极的冲突管理文化，鼓励成员主动解决冲突，提供必要的培训和支持，帮助他们处理冲突，并提供合理的反馈和奖惩机制。
最后，及时解决冲突。
冲突无论大小都应该尽早解决，否则会对团队的和谐和效率造成较大的影响。
组织行为学冲突和冲突管理华南理工大学工商管理学院
布坎南关于组织冲突的组织——协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几 种方法。
1. 4. 魔鬼的辩护士（挑刺的）。组织需要有一个来充当批评家，以激发人们进 行批判性的思考及对现实的检测。
2. 5. 辩证的方法。在进行重大决策前，让成员进行争论，产生足够多的思想的 冲突，以产生更多的可选择方案，以便加以充分的考虑。
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
建设性冲突与破坏性冲突的区别
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分 根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
1.杜布林对冲突根源的分析
建设性冲突
又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促 使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于 强化组织的价值观和信念。 常见形式：目标冲突和程序冲突。
破坏性冲突
又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突会阻 碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员 工的焦虑、缺勤率和离职率等。 常见形式：关系冲突。
狭义
着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作 为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方 法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
组织 行 为学
四、冲突管理
2.冲突管理原则
3．具体问题具体分析，随机制宜地处理冲突的 原则。 2．实行全面系统的冲突管理，而不是局限 于事后的冲突控制和处理 1．倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将 冲突水平控制在适当的水平
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
组织行为学-团队与冲突
团队与冲突课程：组织行为学题目：团队与冲突班级：电子商务122组员：罗慧 2012211073李朝东 2012211060王丙富 2012211074张帅 2012211058卿伟 2012211070袁忠会 2012211065林霞 2012211066王媛 2012211064一、概述有人的地方就会有冲突，而团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织（罗宾斯，美国管理学家），因此团队成员之间出现冲突是不可避免的，当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握的基本技能。
为了更好地化解团队冲突，我们有必要对团队的类型、冲突的种类都有所了解，才能够更好地针对不同的团队类型，冲突的不同种类，采取合适的化解冲突的方法。
二、定义2.1团队团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
2.2冲突◎冲突：两个主体之间因为各种原因而产生的不一致◎冲突：一个或多个成员（个人、群体、组织）或明或暗地反对另一个成员。
◎冲突：人与人、群体与群体、组织与组织之间在相互交往的过程中，产生的意见分歧、争论、对抗，使得彼此之间的关系出现紧张状态。
2.3团队冲突团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。
三、产生原因3.1资源竞争组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，不会绝对公平。
各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。
例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。
另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。
组织行为学的名词解释汇总
组织行为学的名词解释汇总组织行为学是一门关注人类在组织中的行为特征和互动模式的学科。
它涵盖了许多重要的概念和理论，帮助我们深入理解和解析组织中的各种现象。
本文将汇总解释一些组织行为学的关键名词，希望能帮助读者更好地理解这一领域。
1. 组织文化：组织文化是组织成员共同创造和共享的价值观、信仰、行为准则和行为规范的集合。
它通过影响组织成员的行为和态度，塑造了组织的氛围和特点。
组织文化可以影响员工的工作动力、创新能力和组织认同感。
2. 领导力：领导力是指一个人对他人的影响力和能力，以达到共同的目标。
领导力可以通过领导者的个人特质、行为风格和影响力力量来发挥作用。
有效的领导力可以激励员工的工作动力，提升团队绩效和组织创新能力。
3. 沟通：沟通是信息传达和信息交流的过程。
在组织中，沟通是确保信息正常流动和理解的核心要素。
良好的沟通能力有助于建立良好的工作关系、解决问题和提高工作效率。
4. 冲突管理：冲突是由于不同利益、目标或观点而产生的矛盾。
冲突管理是一种有效处理和解决冲突的能力。
它可以通过协商、妥协、合作和调解等方式来促进团队和谐，避免冲突对组织造成负面影响。
5. 团队建设：团队建设是通过帮助团队成员建立相互合作、互信和协作的关系，以达到共同目标的过程。
团队建设可以通过培养团队精神、合理分工和建立有效的沟通渠道来促进团队协作和创造力。
6. 激励：激励是一种引发和支持人们行为的力量和机制。
通过激励，组织可以激发员工的工作动力，提高他们的绩效和个人满意度。
激励机制可以包括薪资奖励、晋升机会、工作培训等。
7. 反馈：反馈是指向人们提供关于他们行为效果的信息。
在组织中，反馈可以帮助员工了解自己的表现，改进不足之处，并激励他们取得更好的成绩。
有效的反馈应该及时、具体和建设性。
8. 变革管理：变革管理是管理者应对变革和转型过程的能力。
组织面临的变革可以是技术、战略、文化等方面的改变。
变革管理需要管理者具备领导能力、沟通能力和决策能力，以帮助组织顺利实施变革，并最大程度减少负面影响。
组织行为学第八章团队
自我管理团队
自我管理团队（selfmanaged work team） 在组织中被普遍采用， 该团队中没有一个管 理者负责整个的或局 部的工作流程，自我 管理团队负责完成工 作并进行工作计划与 日程安排、给成员分 派任务、共同监督工 作进度、做出执行决 策以及针对问题采取 行动等的自我管理。
完整的 工作任务 接受团队的 反馈和回报 自主分配 成员任务
社会惰性
社会惰性（social loafing），是指人们在团队中工作比独 自工作时付出更少的努力的现象。 社会惰性产生的原因 （1）团队规模。 （2）团队目标。 （3）个体因素。 减少社会惰性的方法 （1）缩小团队规模。 （2）明确团队角色。 （3）完善工作设计。 （4）挑选合适成员
经常指导； 讲授相关知识内容，给予必要的支持； 指明方向，挖掘可利用的资源； 对成员及团队工作表现进行反馈评价； 激励成员迎接挑战。
很少指导； 即使指导，也不外乎给成员分配 任务。
本章结束 谢谢！
自我管理团队 的特征
改进出现问题 理团队的特征
跨职能团队
跨职能团队（cross-functional team）是由来自 不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩 作战完成一项任务。 跨职能团队具有如下一些特点： （1）团队成员来自不同的职能部门，并处于同 一级别； （2）跨职能团队共同努力完成同一项任务； （3）跨职能团队可以完成的任务是多种多样的。
团队过程（2）
建议者 联络者 创造者 团队 推动者
维护者 控制者
生产者 组织者
评估者
团队中的关键角色
团队过程（3）
团队规范 支持 团队目标 中高任务绩效 高任务绩效
团队规范与 团队目标 相冲突
第五章团队第二节 团队建设与管理大纲_20200505164604
第五章团队知识框架第二节团队建设与管理团队建设是指企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。
对团队进行有效的管理能充分显示团队的活力。
一、团队建设的发展阶段每个团队都会以不同的建立方法经历三个发展阶段：组建期、激荡期、规范。
1.组建期在一个组织中组建团队一般有两种可能：（1）建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；（2）在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。
组建期的特点：团队的目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为行为规范。
当团队成员开始把自己看做是团队的一员时，这个阶段借结束了。
在这个阶段，开始形成团队的内部结构框架。
团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范。
2.激荡期在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。
抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象。
这个阶段之所以重要，是因为如果安全度过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。
激荡包括成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡。
（1）成员与成员之间的激荡团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，工作行为、任务目标、工作指导等统统抛于脑后。
此时，人际关系紧张，甚至出现敌视、向领导者挑战的情况。
其结果是，一些人可能暂时回避，一些人准备退出。
（2）成员与环境之间的激荡首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之。
其次，成员与组织制度系统之间的激荡。
3.规范期在这个阶段，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。
在这一阶段，团队面临的主要危险时团队成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好的建议。
这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威来帮助他们放弃沉默，给团队成员新的挑战显示彼此之间的信任。
总之，采用团队工作是组织变革的一部分。
真正有效的团队会不断学习和成长，应把团队建设视为一个持续的过程。
组织行为学在团队管理中的应用
组织行为学在团队管理中的应用在当今社会，组织行为学作为一门独特的学科，对于团队管理起着重要的作用。
团队管理是组织中不可或缺的一环，能够有效地提升团队的协作效率、创造力以及整体绩效。
组织行为学的理论和实践有助于团队管理者了解员工行为的本质，从而更好地指导和激励团队成员。
本文将探讨组织行为学在团队管理中的应用，并分析其在培养团队合作意识、增强团队凝聚力以及解决团队冲突等方面的作用。
首先，团队管理需要培养团队成员的合作意识。
组织行为学提供了一系列理论和方法，能够帮助管理者了解个体和团队之间的互动关系。
通过了解个体行为背后的动机和驱动力，管理者可以制定相应的策略，鼓励团队成员相互合作。
例如，通过设立目标共享机制，管理者可以激励团队成员追求共同的目标，从而增强团队合作意识。
此外，组织行为学还提供了一些团队建设活动，如团队合作训练和团队拓展活动，可以帮助团队成员建立信任、理解和支持，进而促进团队合作。
其次，组织行为学在团队管理中可以增强团队的凝聚力。
凝聚力是团队在面对挑战和压力时保持团结的关键因素。
组织行为学提供了一些可以增强团队凝聚力的方法。
例如，使用奖励和激励措施，可以激发团队成员的积极性和参与度，从而增加团队的凝聚力。
此外，组织行为学还强调了沟通的重要性。
通过有效的沟通，管理者能够传递信息、解决问题，促进团队成员之间的互动和交流，从而增强团队的凝聚力。
最后，组织行为学可以帮助团队管理者解决团队中存在的冲突。
在团队中，冲突是难以避免的。
管理者需要了解冲突的本质，并采取相应措施来解决。
组织行为学提供了一些解决冲突的方法和策略。
首先，管理者需要倾听团队成员的意见和需求，并尊重他们的感受。
其次，管理者可以采取协商和妥协的方式，帮助团队成员找到共同的利益点，从而解决冲突。
此外，组织行为学还提供了一些冲突管理技巧，如调解和妥协，可以帮助管理者更好地处理团队冲突，维护团队的和谐和稳定。
总之，组织行为学在团队管理中具有重要的应用价值。
组织行为学与团队建设
组织行为学与团队建设组织行为学是研究个体和团队在组织内部的行为和互动的学科领域。
通过了解组织行为学的理论和实践，可以帮助组织更好地理解和管理团队建设过程，提高团队绩效和工作效率。
团队建设是指通过一系列的活动和措施，促进个体在团队中的合作和协作，达到共同目标的过程。
本文将探讨组织行为学与团队建设之间的关系，以及如何应用组织行为学理论来促进团队的发展与建设。
一、个体行为与团队建设个体行为是组织行为学的研究重点之一。
个体的性格特质、动机、态度和价值观等因素会直接影响个体在团队中的行为表现。
团队建设需要深入了解每个成员的个体差异，以便更好地调动他们的能量和积极性，并在团队中形成更好的协作氛围。
个体动机理论在团队建设中有着重要的应用。
马斯洛的需求层次理论提出了五个层次的需求，这些需求会影响个体在团队中的行为习惯和动力。
通过了解个体的需求，团队管理者可以有针对性地设计激励措施，满足个体的需求，从而增强个体的参与和投入感。
二、团队动力学与团队建设团队动力学是组织行为学研究的另一个重要方向。
团队动力学研究团队内部成员之间的相互作用和互动关系，以及这些关系对团队绩效的影响。
了解和运用团队动力学的原理可以有效地促进团队建设过程。
团队建设中的沟通和冲突管理是团队动力学的重要内容。
良好的沟通有助于建立团队成员之间的互信和合作，促进信息的传递和共享。
冲突则是不可避免的，但团队管理者可以学习如何妥善处理冲突，化解矛盾，使其转化为促进团队发展的机会。
三、领导与团队建设领导是影响团队建设的重要因素之一。
不同的领导风格和行为会对团队建设产生不同的影响。
参与型领导是一种积极推动团队建设的领导风格。
参与型领导者倾听团队成员的意见和想法，激发团队成员的积极性和主动性，从而促进团队的协作和创新能力。
另外，团队建设也需要领导者具备良好的人际关系管理能力。
领导者应该积极处理团队成员之间的关系问题，建立和谐稳定的团队氛围。
通过培养团队成员的互信和合作，领导者可以更好地推动团队的发展和建设。
组织行为学(团队建设)
谢谢聆听
04 团队激励与绩效管理
团队激励的原理与方法
激励原理
基于马斯洛需求层次理论、赫茨 伯格双因素理论等，通过满足团 队成员不同层次的需求，激发其 积极性和创造力。
激励方法
包括目标激励、物质激励、精神 激励、情感激励等，根据团队成 员的特点和需求，选择合适的激 励手段。
团队绩效管理的流程与内容
绩效管理流程
持续改进
团队建设是一个持续的过程，需要不断地评 估和调整，以适应团队发展的需要。
D
02
团队行为理论
团队发展阶段理论
形成阶段
团队成员相互认识，明确团队目标，建立团队规范 。
震荡阶段
团队成员间出现冲突和分歧，需要解决团队内部矛 盾。
规范阶段
团队成员间达成共识，形成团队默契，提高工作效 率。
执行阶段
团队成员按照计划执行任务，实现团队目标。
负向关系
激励措施不当或不足可能导致团队成 员消极怠工、离职等问题，对团队绩 效产生负面影响。
05 团队建设实践与应用
团队建设活动的类型与设计
团建活动类型
包括户外拓展、体验式学习、主 题晚会、创意工作坊等。
活动设计原则
确保活动目标明确、内容有趣且 与团队文化相契合、参与者互动
性强。
常见活动元素
团队协作游戏、角色扮演、心理 测试、挑战任务等。
设定绩效目标、制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈、绩效结果 应用。
绩效管理内容
包括工作结果、工作行为、工作能力、工作态度等方面的考核，确保全面评价 团队成员的绩效表现。
团队绩效与激励的关系
正向关系
相互作用
有效的激励措施可以提高团队成员的 工作积极性和满意度，进而提升团队 整体绩效。
如何在团队中建立积极的冲突管理和解决机制？
如何在团队中建立积极的冲突管理和解决机制？在团队中，冲突是不可避免的，但如何有效地管理和解决冲突却是至关重要的。
建立积极的冲突管理和解决机制可以帮助团队更好地合作、提高效率。
接下来就让我们一起来探讨一下如何在团队中建立这样的机制。
1. 审视团队文化首先，团队的文化至关重要。
建立一个尊重、公开、包容的团队文化可以降低冲突发生的频率，也有利于解决冲突时的效果。
团队成员应该了解相互之间的差异性，同时也要培养尊重他人意见的态度。
2. 提倡沟通和透明度沟通不畅是许多冲突的根源。
团队领导者应该鼓励成员之间的沟通，保持信息的透明度，让团队成员能够开诚布公地表达自己的想法和需求。
定期举行团队会议、沟通讨论，是维护团队沟通的有效方式。
3. 制定明确的冲突解决流程团队需要有明确的冲突解决流程，当团队成员发现有冲突时，应该知道应该怎样处理。
可以制定一份冲突解决手册，包括不同类型冲突的解决方案、责任分配等，以帮助团队成员更快、更有效地解决问题。
4. 培养团队中的协商能力在解决冲突的过程中，协商能力是必不可少的。
团队成员应该学会妥善处理自己的情绪，倾听他人的意见，通过讨论、妥协达成共识。
团队领导者可以设立培训课程或训练，帮助团队成员提升协商能力。
5. 懂得引导和化解冲突作为团队的领导者，需要懂得引导和化解冲突。
领导者可以适时介入冲突的解决过程，以中立的立场协助团队成员达成共识。
同时，也要注重团队成员的情绪管理，避免冲突升级。
在团队中建立积极的冲突管理和解决机制需要各方共同努力，但一旦建立起来，团队的合作效率将会得到极大的提升。
希望以上分享能够帮助您在团队中建立一个和谐稳定的工作氛围。
工商管理《组织行为学》第六章 冲突与冲突管理
群体行为及其管理
第六章冲突与冲突管理回顾：1.简述团队的含义及特征？ 2.团队建设要经历哪些发展阶段？ 3.虚拟团队的作用？
1.简述团队的含义及特征？
团队的含义 团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协 作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
团队的特征 1.价值观共识化 2.团队工作的主旨是委托和授权 3.团队成员平等、信任、注重交流 4.高素质的员工是关键
6.责任不清 7.引进变革 8.组织的气氛
（二）罗宾斯对冲突根源的分析 1.沟通因素 2.结构因素 3.个人因素
（三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 1.结构因素 （1.专业化 2.相互依赖性 3.共享资源 4.目标 差异 5.职权关系 6.地位矛盾 7.管辖权的模糊）
2.个人因素 （1.技术和能力 2.个性 3.观念 4.价值观和道 德观 5.情绪 6.沟通障碍 7.文化差异）
6.分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
课后习题：
1.冲突的特征有哪些？ 2.对待冲突有哪些不同观念？ 3.冲突管理的原则？ 4.简述罗宾斯的冲突过程理论 5.如何预防群体间冲突？
THANK S 感谢聆听!
一、冲突的定义
第一、冲突的存在不仅是一个客观性的问题， 也是一个主观性的问题。
第二、冲突的产生必要条件是存在某种形式 的对立或不相容以及相互作用。
第三、冲突的主体可以是群体、组织、个人， 客体可以是利益、权利、资源、目标、方法 等。
四、冲突是一个过程，它是在人与人、人与 群体、人与组织、群体与群体、组织与组织 之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。
（二）布莱克-莫顿冲突方格理论
布莱克与莫顿根据原来的“管理方格”模式， 修改后设计出另一个冲突方格模式，即根 据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分 析管理者在处理冲突时的态度与风格。
组织行为学在企业管理中的应用
组织行为学在企业管理中的应用
组织行为学是研究个体和团队行为以及组织结构和运作的学科。
在企业管理中，组织行为学有着广泛的应用。
本文将从领导力、团队建设和员工激励等方面探讨组织行为学在企业管理中的应用。
组织行为学对企业管理中的领导力发挥了重要作用。
组织行为学研究了不同类型的领导风格，如交易型领导和变革型领导。
交易型领导注重员工的任务完成，而变革型领导注重激励员工的创新和思考能力。
通过研究不同领导风格的效果，企业可以根据实际情况选择适合的领导风格，以提高员工工作满意度和绩效。
组织行为学在企业管理中的团队建设方面发挥了重要作用。
组织行为学研究了团队的构建、角色分配、冲突管理等问题。
团队建设是企业管理中至关重要的一环，一个高效的团队可以提高工作效率和创造力。
通过应用组织行为学的理论和方法，企业可以建立具有合理角色分配和有效冲突管理机制的团队，提高团队的协作效果。
组织行为学在企业管理中的员工激励方面也有重要应用。
组织行为学研究了员工动机和激励的因素。
企业可以通过了解员工的需求和激励机制，设计出适合员工的激励措施，提高员工的工作积极性和绩效。
给予员工具有挑战性和发展空间的工作任务，提供培训和晋升机会，以及提供具有竞争力的薪酬和福利。
这些都可以通过组织行为学的研究成果来确定和实施。
如何有效管理团队中的冲突与问题？
如何有效管理团队中的冲突与问题？
1. 了解冲突的本质
冲突是不可避免的，它可能源于个人观念的不同、目标冲突或资源分配上的问题。
了解冲突的本质是解决问题的第一步。
2. 及时沟通
团队成员之间的沟通是解决冲突的关键。
人们需要有机会表达自己的观点和感受，而领导者需要倾听并给予反馈。
3. 寻求共识
通过团队会议或团队建设活动，让成员们共同讨论问题，找到大家都能接受的解决方案。
4. 制定明确的规则和责任
明确团队成员的职责和权利，制定清晰的工作规则，避免冲突因为模糊不清的责任而产生。
5. 保持中立和公正
作为领导者，要做到中立公正，不偏袒任何一方，在解决冲突时不要给任何人带来不公平感。
6. 建立团队精神
建立积极的团队文化，强调团队合作和共同目标，让团队成员意识到大家站在同一战线上。
7. 及时介入和解决问题
当冲突爆发时，领导者要及时介入，了解各方立场，积极寻求解决方案，避免问题进一步恶化。
结语
团队中的冲突是一种正常现象，领导者需要善于处理各种问题，注重沟通和团队建设，才能有效管理团队中的冲突与问题。
希望以上建议能帮助你更好地管理团队中的挑战与问题。
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2.协调者
协调者的典型特征是沉着、自信、有控制 局面的能力，对各种有价值的意见不带偏 见的兼容并蓄，看问题比较客观。
3.推进者
推进者思维敏捷、开朗、主动探索、有干 劲、随时准备向传统、低效率、自满自足 挑战。
4.智多星
智多星的特征是有个性、才华横溢、想 象力丰富、充满智慧、知识广博。
5.资源调查者
6.2.2 团队构成
团队构成是指团队应如何组织成员方面 的变量，主要是针对以下几个方面：团 队成员的能力和人格特点、角色配置以 及多样化、团队规模、队员灵活性以及 队员在团队工作中偏好。
6.2 建设高效工作团队
6.2.1 外界条件
6.2.2 团队构成
6.2.4 过程
6.2.3 工作设计
6.2.1 外界条件
有4种条件与团队绩效有着显著的联系， 包括充分的资源、有效的领导、信任的 氛围、反映团队贡献的绩效评估与奖励 体系。
1.充分的资源
团队是更大的组织系统的一部份。研究者在考 察了与群体绩效可能有关的13个因素后总结道 ：“ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效的工作群体最重要的特点是从组织那 里得到支持。”这种支持包括及时的信息、合 适的设备、充分的人员、鼓励和行政支持。团 队要想成功实现目标，必须从管理层和更大的 组织得到必要的支持。团队队员在谁做什么上 必须达成一致意见，以确保所有队员公平分担 工作。
3.信任的氛围
高效团队的队员之间彼此信任，而且， 他们也表现出对领导者的信任。团队成 员的相互信任促进了合作，降低了行为 监督的需要。队员在这样一个信念下联 系起来，他们相信其他队员不会占自已 的便宜。
4.绩效评估与奖励体系
个人的绩效评估、固定的小时工资以及 个人奖励等，与高效团队的开发相互矛 盾。因此。除了根据个人贡献进行评估 和奖励外，管理层还应考虑以群体为基 础进行绩效评估、利润分配、小组激励 以及其他方面的变革，来强化团队努力 和团队承诺。
团队有5个构成要素：目标、人、定位、权 力、计划，即5P。
1.目标
目标为团队的发展定下基调和方向，没有 目标团队就失去存在的价值，团队成员走 到一起是为了追求共同的目标。
2.人
人是构成团队最核心的力量。
3.定位
定位包含两层意思：团队的定位和个体的定位。
4.权力
权力是指团队在组织中拥有的决策权。
5.计划
资源调查者性格外向，待人热情，好奇 心强，善于与人交流，消息灵通。
6.监控评价者
监控评价者做事比较冷静、理智、谨慎、 有很强的判断力，做事脚踏实地，但缺 乏鼓动和激发他人的能力，自已也不容 易被别人鼓动和激发。
7.凝聚者
凝聚者在团队中有一定的社会地位，能够 起导向作用，性格温和，同时比较敏感。
8.完美主义者 完美主义者做事勤奋有序、认真、有紧迫 感、尽心尽责。 在实践中，成功的团队首先应该是实干家、 资源调查者、协调者、监督者、推进者、 凝聚者、智多星和完美主义这八种角色的 综合平衡。管理者在组建团队时，应该充 分认识到各个角色的基本特征，容人短处， 用人所长。
计划有两层含义：目标最终的实现，需要一系列 具体的行动方案，计划就是实现目标的具体工作 程序；根据提前设置的计划进行可以保证团队的 工作进度，只有计划设置的科学合理，团队才能 够最终实现目标。
高效的团队具有以下特征：团队有明确的目标，团队成 员清楚的了解团队目标，以及目标所包含的重大现实意 义；团队成员具备实现目标所需要的基本技能，能够良 好合作，团队成员相互信任，每个人对团队其他成员的 品地和能力都确信不疑；团队成员对团队目标的共同承 诺；团队内部有良好的沟通，团队成员间拥有畅通的信 息交流；团队成员拥有谈判的技能；高效的团队内部成 员间角色时常发生变化，这要求团队成员具有充分的谈 判技能；合适的领导，高效团队的领导是团队成员的教 练或后盾，他们对团队成员提供指导和支持，而不是试 图去控制团队成员；团队拥有内部与外部的支持。
6.1.2 团队与群体的区别
有一个需要与工作团队区别开来的概念是工作群 体，在工作群体中，成员们通过相互作用来共享 信息作出决策，帮助每个成员更好地承担起自已 的责任。与工作团队相比，工作群体的主要目的 是共享信息，而不是协作配合，它强调个体化的 责任，对于成员技能的搭配也没有特别的要求。 工作团队是以个别努力导致集体绩效大于个别绩 效总和的团体。因此，团体与团队不同，前者是 一群人，后者则为具有集体绩效的一个强有力的 单位。前者由管理层指导，后者强调自我管理。
表6－1
6.1.3 团队的类型
在组织中，根据团队存在的目的，一般可 以将团队分为四种常见类型：
4.虚拟团 队
1.问题解 决型团队
3.交叉功 能团队
2.自我管 理型团队
6.1.4 团队成员的角色
剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾（R.M.Belbin） 博士和他的同事在20世纪80年代经过多年的实践与 研究，提出了著名的贝尔宾团队角色论，他认为高 效团队应该由如下8种角色构成。 1.实干家 实干家的典型特征是保守、顺从、务实可靠、有组 织能力和实践经验、工作勤奋，有自我约束力，但 是缺少灵活性，对没有把握的观点不感兴趣。
团队建设与冲突管理
6.1 团队概述 6.2 建设高效工作团队 6.3 管理有效团队 6.4 冲突及冲突管理
6.1 团队概述
6.1.1 什么是团队 6.1.2 团队与群体的区别 6.1.3 团队的类型 6.1.4 团队成员的角色
6.1.1 什么是团队
团队是一种特殊的工作群体，团队成员具 有互补性的技能，承诺一个共同的目标、 一系列绩效目标以及使他们共同负责的方 法。团队通过其成员的共同努力产生积极 的协同作用，团队成员努力的结果是使团 队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。 团队内部的所有成员对共同的目标作出承 诺。
2.有效的领导
团队队员除了在谁做什么上必须达成一致意见外
，还需要对如下问题作出决策：如何安排工作日 程？需要开发什么技能？如何解决冲突？如何作 出和调整决策？在决定各个成员的具体任务内容 并使工作任务适于队员个体的技能水平方面，都 需要团队领导和团队结构发挥作用。对于接受传 统管理的团队，我们发现有两个因素在影响团队 绩效方面很重要：领导者的预期及领导者的心境 。预期会从团队中得到收益的领导者，更可能得 到收益；有着积极心境的领导者会获得更高的团 队绩效和更低的流动率。