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绩效管理工具应用与方法(ppt55页).pptx
这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定 的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管 理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。
2.只考核业绩，不考核方法 这种错误表现为：绩效管理者不对主管进行绩效考核方法的辅导，只
对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督 这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。
1.没有测量习惯 在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量
的习惯。但实际上，一方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去， 而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的，但是有经验的人也往 往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
2.感恩型领导居多 中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式
的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。
3.改进方法不到位 克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，
就是可行的方法。比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强 制把人分成五类这一种方法。
绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针 对不同的问题有不同的解决方式：
2.目标管理模式 这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的
，它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情况 ，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。
3.关键业绩指标分解模式 在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终
围绕关键职责进行考核。
（二）各种模式的优势与使用条件
【案例】 从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。 考核培训效果，可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知 识熟练程度的不断提高，当有90%以上的人都能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的 指标。 通过逆向思维，可以选择“考试未通过率”这个指标，它的值等于1减去通过率。这种运用减法的 方法，减少了计算的复杂性。 再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了。这时，旧的指标就必须淘汰 ，引进新的指标“优秀率”。 一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百 分比，否则，达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍，这称为“陪考制度”。它有利于改变从 前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气，形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。 总之，要根据企业实际，具体设计和变动指标，但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核 培训效果来说，培训数量和培训及时性的考核是不能变的。
2.只考核业绩，不考核方法 这种错误表现为：绩效管理者不对主管进行绩效考核方法的辅导，只
对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督 这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。
1.没有测量习惯 在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量
的习惯。但实际上，一方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去， 而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的，但是有经验的人也往 往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
2.感恩型领导居多 中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式
的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。
3.改进方法不到位 克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，
就是可行的方法。比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强 制把人分成五类这一种方法。
绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针 对不同的问题有不同的解决方式：
2.目标管理模式 这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的
，它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情况 ，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。
3.关键业绩指标分解模式 在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终
围绕关键职责进行考核。
（二）各种模式的优势与使用条件
【案例】 从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。 考核培训效果，可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知 识熟练程度的不断提高，当有90%以上的人都能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的 指标。 通过逆向思维，可以选择“考试未通过率”这个指标，它的值等于1减去通过率。这种运用减法的 方法，减少了计算的复杂性。 再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了。这时，旧的指标就必须淘汰 ，引进新的指标“优秀率”。 一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百 分比，否则，达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍，这称为“陪考制度”。它有利于改变从 前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气，形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。 总之，要根据企业实际，具体设计和变动指标，但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核 培训效果来说，培训数量和培训及时性的考核是不能变的。
绩效管理及其常用工具1508.pptx
总是有人在嘲笑公司目标
实施前
实施后
员工实施绩效管理前后的比较
员工 实际 做的
企业 要求 员工 做的
员工 实际 做的
企业 要求 员工 做的
实施前
实施后
员工不会做你希望做的，只会做你要求且会检查及 对其有利的。
公司实施绩效管理前后的比较
：个人或者团队的努力方向
实施前
组织的“士气”并不 表示人们是否相处得 好，其检验标准应是 绩效。人际关系不以 达成出色绩效为目标， 则是不良的人际关系， 是互相迁就，并会导 致士气萎靡。
绩效既有别于个人能力、 工作经验、工作态度、年 龄、健康状况、思想品德 、知识结构、学历；又和 它们有着紧密联系、受它 们影响。
学历
个人 能力
最后，它决定放弃，它昂起头，边走边说：“我敢肯定它是酸的”。正要摘 葡萄的孔雀说：“既然是酸的那就不吃了。”孔雀又告诉了准备摘葡萄的长颈鹿， 长颈鹿没有摘，长颈鹿告诉了树上的猴子，猴子说：“我才不信呢，我种的葡萄 我不知道吗？肯定是甜的。”猴子说着便摘了一串吃了起来，吃的非常香甜。
企业做绩效管理是以下这些目的吗？
对绩效的常规认识 讨论：
什么是绩效？
对绩效的常规认识
1、绩效就是结果 2、绩效就是过程/行为 3、绩效就是德能勤绩
对绩效的常规认识
不当认识
代表理念
偏差点
绩效是结果
不管白猫黑猫，抓到老 赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、
鼠就是好猫
抢来的；无法进行总结提升
绩效是过程 好过程就有好的结果， 不知道目的和目标在哪里，再完美的
什么是绩效管理
对结果的管理
对过程的管理
什么是绩效管理
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划，实施绩效监 控、绩效考核、绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现 企业目标的一种管理过程。
实施前
实施后
员工实施绩效管理前后的比较
员工 实际 做的
企业 要求 员工 做的
员工 实际 做的
企业 要求 员工 做的
实施前
实施后
员工不会做你希望做的，只会做你要求且会检查及 对其有利的。
公司实施绩效管理前后的比较
：个人或者团队的努力方向
实施前
组织的“士气”并不 表示人们是否相处得 好，其检验标准应是 绩效。人际关系不以 达成出色绩效为目标， 则是不良的人际关系， 是互相迁就，并会导 致士气萎靡。
绩效既有别于个人能力、 工作经验、工作态度、年 龄、健康状况、思想品德 、知识结构、学历；又和 它们有着紧密联系、受它 们影响。
学历
个人 能力
最后，它决定放弃，它昂起头，边走边说：“我敢肯定它是酸的”。正要摘 葡萄的孔雀说：“既然是酸的那就不吃了。”孔雀又告诉了准备摘葡萄的长颈鹿， 长颈鹿没有摘，长颈鹿告诉了树上的猴子，猴子说：“我才不信呢，我种的葡萄 我不知道吗？肯定是甜的。”猴子说着便摘了一串吃了起来，吃的非常香甜。
企业做绩效管理是以下这些目的吗？
对绩效的常规认识 讨论：
什么是绩效？
对绩效的常规认识
1、绩效就是结果 2、绩效就是过程/行为 3、绩效就是德能勤绩
对绩效的常规认识
不当认识
代表理念
偏差点
绩效是结果
不管白猫黑猫，抓到老 赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、
鼠就是好猫
抢来的；无法进行总结提升
绩效是过程 好过程就有好的结果， 不知道目的和目标在哪里，再完美的
什么是绩效管理
对结果的管理
对过程的管理
什么是绩效管理
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划，实施绩效监 控、绩效考核、绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现 企业目标的一种管理过程。
绩效管理工具.pptx
某轿车零部件的生产企业希望能在同 行业持续保持竞争优势，从创新与学 习角度它该如何设计绩效目标？
平衡记分卡的内涵
平衡计分卡（BSC):是根据组织的战略而设计的系统的 评价指标体系，它使组织对战略达成了共识，并将其 转化为四个层面（财务、客户、内部流程和学习与成 长）的目标、指标和目标值。使员工在一套评价指标 的引导下努力工作，从而实现战略目标。
“平衡”的涵义： 财务指标和非财务指标的平衡 组织内外的平衡 前置指标和滞后指标的平衡 长期目标和短期目标的平衡 客观指标和主观指标的平衡
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者？
客户角度
我们以何种形象
展现给客户 ？
远景与战略
内部流程角度
我们的经营效率 如何？
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何？
平衡记分卡
平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种绩效管理工具 ， 它 更 是 一 个 战略管理系统。
明确并解释战略含 义
平衡记分卡
近年来已经被很多跨国公司所采用，并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工具，使绩效管理成为企业战略管理体系的 一部分。
财务 的角度
远景 与
战略
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
增值产出的原则：即工作产出必须与组织目标 相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或 间接增值的工作产出。
客户导向原则 结果优先原则 设定权重的原则
确定工作产出的方法
平衡记分卡的内涵
平衡计分卡（BSC):是根据组织的战略而设计的系统的 评价指标体系，它使组织对战略达成了共识，并将其 转化为四个层面（财务、客户、内部流程和学习与成 长）的目标、指标和目标值。使员工在一套评价指标 的引导下努力工作，从而实现战略目标。
“平衡”的涵义： 财务指标和非财务指标的平衡 组织内外的平衡 前置指标和滞后指标的平衡 长期目标和短期目标的平衡 客观指标和主观指标的平衡
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者？
客户角度
我们以何种形象
展现给客户 ？
远景与战略
内部流程角度
我们的经营效率 如何？
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何？
平衡记分卡
平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种绩效管理工具 ， 它 更 是 一 个 战略管理系统。
明确并解释战略含 义
平衡记分卡
近年来已经被很多跨国公司所采用，并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工具，使绩效管理成为企业战略管理体系的 一部分。
财务 的角度
远景 与
战略
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
增值产出的原则：即工作产出必须与组织目标 相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或 间接增值的工作产出。
客户导向原则 结果优先原则 设定权重的原则
确定工作产出的方法
绩效管理实用工具及方法大全(PPT 37张)
绩效管理实务
二〇一二年
现实存在的问题——日常疑惑
你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的 不满？ 某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不 出晋升的依据何在？ 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他 提出的质疑？ 每次加薪都是否伤心费神？ 年终奖金不知如何发放？ 工作业绩无法提升？
3、KPI设计角度
输入
成 本
质 量
数 量
时 间
人 员 反 应
输出
3、KPI设计角度(续)
设计角度 成本 质量 说 明 举例
举例
销售费用控制达成率 单位成本降低率 投入工时 数据差错次数 报表差错次数 产品合格率 处理客户投诉成功率 客户拜访次数 服务承诺达成率 回款及时率 工作计划按时完成率 客户满意度 关键员工流失率
KPI
一、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator,Key
Point Index) 衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）
衡量工作是否做好的几个关键点 体现关键绩效 举例: 目标＝指标＋程度＋时间 是指标， 不是目标
例子：2006年销售额达到3亿元人民币
花费了多少？节省了多少？ 可分金钱成本、时间成本、人力成本…… 产品或服务满足客户期望的程度如何？ 可分产品质量和工作质量 交付了、销售了多少产品或服务？ 可分产品数量、服务数量…… 何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？ 可分期间长短、频率、周期…… 可以观察到的客户及员工的反应程度
质量 成本 交货
员工能力/素质 员工满意度 人才流动性
市场份额 销售网络的有效性 公司品牌
二〇一二年
现实存在的问题——日常疑惑
你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的 不满？ 某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不 出晋升的依据何在？ 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他 提出的质疑？ 每次加薪都是否伤心费神？ 年终奖金不知如何发放？ 工作业绩无法提升？
3、KPI设计角度
输入
成 本
质 量
数 量
时 间
人 员 反 应
输出
3、KPI设计角度(续)
设计角度 成本 质量 说 明 举例
举例
销售费用控制达成率 单位成本降低率 投入工时 数据差错次数 报表差错次数 产品合格率 处理客户投诉成功率 客户拜访次数 服务承诺达成率 回款及时率 工作计划按时完成率 客户满意度 关键员工流失率
KPI
一、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator,Key
Point Index) 衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）
衡量工作是否做好的几个关键点 体现关键绩效 举例: 目标＝指标＋程度＋时间 是指标， 不是目标
例子：2006年销售额达到3亿元人民币
花费了多少？节省了多少？ 可分金钱成本、时间成本、人力成本…… 产品或服务满足客户期望的程度如何？ 可分产品质量和工作质量 交付了、销售了多少产品或服务？ 可分产品数量、服务数量…… 何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？ 可分期间长短、频率、周期…… 可以观察到的客户及员工的反应程度
质量 成本 交货
员工能力/素质 员工满意度 人才流动性
市场份额 销售网络的有效性 公司品牌
《绩效管理工具》PPT课件
管理课件20依据部门承担责任的不同分解kpi组织目标组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标基于关键绩效指标的绩效指标体系设计管理课件21依据部门承担责任的不同分解kpi示例部门侧重的指标指标名称市场部市场份额市场竞争比率销售增长率品牌认识度销售目标完成率客户服务投诉处理及时率客户档案完整率客户回访率客户流失率经营安全货款回收率成品周转率销售费用收入产出比生产部成本生产效率原料损耗率设备利用率质量成品一次合格率经营安全原料周转率在制品周转率备用品周转率采购部成本原料库存周转率采购价格指数质量供应商交货一次合格率采购成功率人力部经营安全人员需求达成率培训计划完成率培训覆盖率员工自然流基于关键绩效指标的绩效指标体系设计管理课件22依据职类职种工作性质的不同分解kpi提升客户满意提升客户满意研发职种研发职种指标1指标2指标3市场职种市场职种生产职种生产职种营销职种营销职种降低成本降低成本研发职种研发职种指标1指标2指标3市场职种市场职种生产职种生产职种营销职种营销职种基于关键绩效指标的绩效指标体系设计管理课件23依据职类职种工作性质的不同分解kpi示例部门侧重的指标指标名称管理服务类财经预算费用控制支出审核失误率资金调度达成率人力资源开发人员需求达成率培训计划达成率员工自然流失率核心人才流失率市场类营销支持品牌认知度市场占有率投诉处理率客户流失率营销销售增长率销售目标达成率销售费用投入产出比货款回收及时完成率采购采购价格指数采购任务达成率供应商一次交货合格率技术类工艺技术技术服务满意率设计及时完成率生产设备技术故障停台时数研发设计损失率第一次设计完成到投产修改次数单项目及时完成率基于关键绩效指标的绩效指标体系设计管理课件24某旅游公司对其下属的各分公司进行考核
协调性.
缺点： 设计程序复杂,成本较高,见效时间长
协调性.
缺点： 设计程序复杂,成本较高,见效时间长
绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
《绩效管理工具》课件
绩效管理工具
1
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0度反馈
来自不同部门和层级的反馈，能够更全面地了解员工的表现和工作情况，促进员工的 改进和成长。
2
OKR目标管理
通过设定可衡量、可操作的目标，帮助员工快速明确工作方向，并跟踪和评估目标达 成情况。
3
绩效平衡卡
通过制定不同维度的指标和目标，来衡量公司整体的运营和表现情况，并根据结果进 行决策和调整。
4
关键结果指标
通过设定关键结果指标，并跟踪和评估实现情况，帮助员工更好地了解自己的工作表 现和成长方向。
绩效管理工具实际应用
360度反馈
引入360度反馈工具，让员工 收到来自不同角度的反馈，促 进员工的改进和成长。
OKR目标管理
从公司层面到员工个人级别， 设定目标和关键结果指标，从 而实现全员目标的对齐和高效 实现。
绩效平衡卡
制定绩效指标和目标，并通过 平衡卡工具进行跟踪和评估， 提高公司运营和绩效。
绩效管理总结和展望
通过绩效管理的实际应用和工具的介绍，我们了解到绩效管理能够帮助公司实现目标和提高员工表现， 同时适用于不同部门和层级。在未来，我们可以通过不断创新和探索，进一步提高绩效管理的效率和精 度。
目标
通过有效的绩效管理，公 司可以提高员工工作效率 和生产力，同时实现自身 的商业目标和战略愿景。
绩效管理方法
设定目标
为了让员工有明确的工作目 标，需要在绩效管理中设定 目标，并与员工沟通达成一 致。
反馈和评估
绩效管理需要提供及时的反 馈和评估，帮助员工了解自 己的表现和成长需要。
奖惩和激励
合理的奖惩和激励机制可以 激发员工的工作热情和动力， 同时提高员工的工作积极性。
绩效管理工具概述(PPT 49页)
内部业务 流程层面
目标
指标
目标值 行动方案 预算
学习与成 长层面
目标
指标
目标值 行动方案 预算
战略性绩效管理 平衡计分卡的框架“十与二五要”国素家级规划教材
2.平衡计分卡的构成要素
(1)目标及其类型（必须做好的事情） 一是长期、中期、短期目标 二是组织、部门、个人目标 三是共享、分享、特有目标 (2)指标及其类型（目标实现程度的标尺） 一是财务、非财务指标；二是客观与主观判断指标 二是前置指标、后置指标；四是计分卡指标、仪表盘指标 五是评价指标、监控指标
• 1.始终以战略为核心 (1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同；(5)连接战略 与运营。 • 2.重视协调一致 (1)从逻辑上明晰协同思路； (2)从体系上整合协同主体；(3)从机制上 保障协同效果 • 3.强调有效平衡（5个平衡） (1)财务指标与非财务指标； (2)长期目标与短期目标； (3)外部群体 评价指标与内部群体评价指标； (4)客观指标与主观判断指标的平衡； (5)前置指标与滞后指标
11
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、平衡计分卡的形成与演变
(二)平衡计分卡的发展脉络
• 1.构建平衡计分卡以衡量战略 • 2.建立战略中心型组织（管理战略） • 3.开发战略地图以描述战略 • 4.围绕战略协同组织（协同战略） • 5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理（整合战略）
注意点：发展脉络都有一个核心词汇“战略”。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力 的战略管理工具。
9
战略性绩效管理
运用BSC的组织
企业
“十二五20”21/1国/14家级规划教材
绩效管理工具篇
缺点：时间安排上的限制；会议组织上的麻烦。
一对一正式沟通
优点：便于面对面直接讨论问题和寻找解决问题的办法；可以进行深入的探讨；有利于建立直线 经理与员工之间融洽的关系；可以提高员工的归属感。 缺点：耗费时间，尤其对于科室员工很多的直线经理来说，会感到时间难以安排；对经理的沟通 技巧要求比较高
PPT文档演模板
优点：标准化，客 观
缺点：设计比较复 杂
PPT文档演模板
绩效管理工具篇
排序法
把部门内的员工按表现 的程度排列名次，适合 于标准定量，结果明确 的岗位。 优点：简单易行 缺点：难以体现公平
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绩效管理工具篇
误区
绩效评估的误区
重视打分或评级，忽视绩效诊断 ▪ 原因一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗 ▪ 原因二：打分或评级关系到下属切身利益 ▪ 原因三：忽视绩效评估的日常性 ▪ 原因四：混淆了“考核等级和评分”与“对工作成果的评估”的区别
PPT文档演模板
绩效管理工具篇
做好日常的绩效评估工作
绩效管理工具篇
绩效辅导的非正式方法
非正式方法
非正式的会议 聊天 午餐时间的交谈 随意的交流
优点： ▪形式多样，灵活；气氛轻松，不拘束；交谈内容不受约束 ▪可以及时解决工作中的问题 ▪可以拉近直线经理与员工间的距离 ▪可以使员工感受到直线经理的关心 ▪有利于提高直线经理的影响力。
PPT文档演模板
绩效管理工具篇
▪在个人工作利益与团体利益不一致时能将个人工作利益暂时舍弃； ▪能主动协助团队成员解决问题，共同推进目标的实现 ▪愿意与团队成员共同分享信息
PPT文档演模板Βιβλιοθήκη 绩效管理工具篇能力举例 II
B. 能力的指标设定
如 “人事专职员” 所需要的专业能力
一对一正式沟通
优点：便于面对面直接讨论问题和寻找解决问题的办法；可以进行深入的探讨；有利于建立直线 经理与员工之间融洽的关系；可以提高员工的归属感。 缺点：耗费时间，尤其对于科室员工很多的直线经理来说，会感到时间难以安排；对经理的沟通 技巧要求比较高
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优点：标准化，客 观
缺点：设计比较复 杂
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绩效管理工具篇
排序法
把部门内的员工按表现 的程度排列名次，适合 于标准定量，结果明确 的岗位。 优点：简单易行 缺点：难以体现公平
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绩效管理工具篇
误区
绩效评估的误区
重视打分或评级，忽视绩效诊断 ▪ 原因一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗 ▪ 原因二：打分或评级关系到下属切身利益 ▪ 原因三：忽视绩效评估的日常性 ▪ 原因四：混淆了“考核等级和评分”与“对工作成果的评估”的区别
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绩效管理工具篇
做好日常的绩效评估工作
绩效管理工具篇
绩效辅导的非正式方法
非正式方法
非正式的会议 聊天 午餐时间的交谈 随意的交流
优点： ▪形式多样，灵活；气氛轻松，不拘束；交谈内容不受约束 ▪可以及时解决工作中的问题 ▪可以拉近直线经理与员工间的距离 ▪可以使员工感受到直线经理的关心 ▪有利于提高直线经理的影响力。
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绩效管理工具篇
▪在个人工作利益与团体利益不一致时能将个人工作利益暂时舍弃； ▪能主动协助团队成员解决问题，共同推进目标的实现 ▪愿意与团队成员共同分享信息
PPT文档演模板Βιβλιοθήκη 绩效管理工具篇能力举例 II
B. 能力的指标设定
如 “人事专职员” 所需要的专业能力
绩效管理常用的绩效管理工具课件
行业特点和竞争环境
员工特点和需求
不同行业和竞争环境对绩效管理的要求不 同，选择适合行业特点和竞争环境的工具 。
考虑员工的特点和需求，选择能够激发员 工积极性和创造力的绩效管理工具。
绩效管理工具的发展趋势
个性化与定制化
随着企业需求的多样化，绩效管理工具 正朝着个性化与定制化方向发展，以满
足不同企业的特定需求。
绩效管理常用的绩效管理工 具课件
目录
• 绩效管理概述 • 关键绩效指标（KPI） • 平衡计分卡（BSC） • 目标管理（MBO） • 360度反馈评价 • 绩效管理工具的比较与选择
01
绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理是一种过程 ，旨在评估、提高和 优化员工的个人和团 队绩效。
通过持续的沟通和反 馈，绩效管理有助于 员工和组织实现其战 略目标。
可能引发人际冲突
由于涉及多个评价者，可 能会引发员工之间的竞争 和冲突。
对隐私的担忧
匿名评价可能导致一些员 工对隐私的担忧和焦虑。
06
绩效管理工具的比较与选 择
不同绩效管理工具的比较
KPI（关键绩效指标）
强调对组织目标实现有重要影响的绩效指标 ，关注结果导向。
BSC（平衡计分卡）
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个 维度评估绩效，注重战略关联。
BSC的优点和局限性
• 总结词：平衡计分卡具有将战略转化为具体行动、促进跨部门沟通协作、提高员工激励等优点，但同时也存在 实施难度大、指标数量难以控制等局限性。
• 详细描述：平衡计分卡的优点包括能够将组织的战略目标转化为具体的行动计划，有助于组织实现战略落地；能够促进组织内各部门的沟通与协作，形成共同的目标和愿景；能够提高 员工的激励效果，提升整体绩效水平。然而，平衡计分卡也存在一些局限性，如实施难度较大，需要组织高层领导的支持和全体员工的参与；指标数量难以控制，过多或过少都可能影 响绩效评估的效果；同时，平衡计分卡也不能解决组织中存在的所有问题，需要与其他管理工具和方法相结合使用。
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第二节 标杆管理
一、标杆管理的含义与类型 （一）标杆管理的含义 （二）标杆管理的类型 二、标杆管理的作用 三、标杆管理的实施
一、标杆管理的含义与类型
（一）标杆管理的含义
标杆管理（benchmarking）的概念可概括为：不断寻找和研究同行 一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断， 从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩 的良性循环过程。
第一节 目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO），是1954年由美国 著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（The Practice of Management）一书中提出的。
所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协 商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级 的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
一、目标管理的理论基础
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M. McGregor） X理论和Y理论 主张X理论的管理者认为，工作对大多数人而言是没有乐趣的、大 多数人都会逃避责任，因此管理的行为应该是“严厉的”或“强硬的”，管 理者要采取严格的监督与控制方式；而Y理论则认为工作是一种像游戏 和休息一样自然的事，人在工作中可以也愿意负责任，人的自我实现的 要求与组织的要求并不矛盾。
关 系
指标之间基本上独 立 彼此没有联系
指标之间基本上独立 彼此没有联系
类 型
侧重定量指标
无前置指标和滞后指标分 强调客观指标
因目标的因果关系 导致四个层面的指标之间有关联性
有前置指标和滞后指标之分 客观指标、主观判断指标
表2—1 绩效管理工具的比较
第一节 目标管理
一、目标管理的理论基础 二、目标管理的实施 （一）目标管理成功的先决条件 （二）目标管理的具体实施 三、对目标管理的评价
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标；体现的是对组 织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创 造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的 标准体系。
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（一）关键绩效指标的确定
关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建 立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场 领先的关键成功领域（key result areas, KRA）；再把关键成功领域层 层分解为关键绩效要素（key performance factors, KPF）；为了便于 对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩 效指标。
目标管理通过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的 目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。
三、对目标管理的评价
质疑
忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观， 使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。
目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。 目标及绩效标准难以确定。 目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，从而导 致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
关键绩效指标
80年代
指标分解的工具与方法 将战略与考核指标结合
组织、群体、个人
战略导向 指标的承接与分解 指标层层分解、层层支撑
管理、考核（关注结果） 考核、管理（关注结果）
目标 指标 目标值
战略 关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标
平衡计分卡 90年代以后 集大成的理论体系 将战略管理与绩效管理有机结合 组织、群体、个人
一、关键绩效指标的基本内涵
关键绩效指标（key performance indicators，KPI）是指衡量企业 战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操 作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程 和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
其核心是向业内外最优秀的企业学习。
一、标杆管理的含义与类型
（二）标杆管理的类型
内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理
二、标杆管理的作用
首先，标杆管理是一种绩效管理工具。 其次，标杆管理有助于建立学习型组织。 最后，标杆管理有助于企业的长远发展。
三、标杆管理的实施
确认标杆管理 的目标
战略导向 目标的共享与分享，承接与分解 强调因果关系、平衡
管理、考核（关注过程和结果）
使命、核心价值观、愿景、战略 客户价值主张、四个层面 目标、指标、目标值、行动方案
上下级协商确定 自上而下层层分解
根据使命、核心价值观、愿景、战略、 客户价值主张等依据目标分层分别制定
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
1.企业级关键绩效指标的确定 确定关键成功领域
第二章 绩效管理工具
目录
第一节 目标管理 第二节 标杆管理 第三节 关键绩效指标 第四节 平衡计分卡
第二章 绩效管理工具
图2—1 绩效管理工具的演变
第二章 绩效管理工具
工具名称 时代 性质 对象 特征 关注
要素
指 标
目标管理
50-70年代
管理思想： 重视工作与人的结合
个人
员工参与管理 体现“我想做” 自我管理与自我控制
二、目标管理的实施
（一）目标管理成功的先决条件
最有效的管理作风 组织层次分明 管理工作的反馈
二、目标管理的实施
（二）目标管理的具体实施
计划目标
实施目标
反馈
评价结果
三、对目标管理的评价
优势
目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下 属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工 作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。
确定比较目标
评价与提高
系统学习和改进
收集与分析数据 确定标杆
三、标杆管理的实施
标杆管理存在的缺陷
标杆主体选择缺陷 标杆瞄准的缺陷
标杆瞄准执行成员选择的缺陷 过程调整的缺陷
忽视创新性的缺陷
第三节 关键绩效指标
一、关键绩效指标的基本内涵 二、基于关键绩效指标的绩效
指标体系设计 （一）关键绩效指标的确定 （二）一般绩效指标的确定 三、指标类别与员工责任