情景模拟试题

中层管理人员的职业素质结构模型
材料一：
主管生产的副厂长反映：
一车间甲组工人认为车间在高温期间分配电扇不合理，他们组的电扇要比乙、丙、丁组少。

甲组工人向车间反映多次，车间不解决，现只好向生产副厂长反映，要求厂部解决他们的降温问题，如果再不解决此问题，他们将集体怠工。

生产副厂长是一个刚任命五天的青年干部，以前从未碰到过此类问题，因此他问厂长该怎么办？
材料二：
主管技术的副厂长反映：
有一批产品经质量科检验合格后，被送到了成品仓库。

可是，成品仓库的检验员认为这批产品外包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。

新上任的经营科长因产品不能按时出厂而向厂部反映了这一情况。

请问厂长该怎么办？
材料三：
上级主管部门追加生产任务：
要求该厂尽快扩大原有的军工产品的生产。

而这项军工产品的生产过程占地面积比较大，即使不考虑其他因素，就生产场地而论，目前无法承担追加的任务。

如要扩大军工产品的生产，必须建造新的厂房、仓库。

该厂西面靠公路，南面、北面是其他厂，东面是一块农田。

请问厂长应当采取什么行动？
参考答案
题1测试指标：同时处理多种信息的能力。

这三件事的处理顺序是：材料三、材料一、材料二
题2测试指标：工作授权能力
⑴军工产品属于指令性计划，一定要完成。

场地不够，厂长可召集生产副厂长、技术副厂长、基建科长等有关部门负责人开会，商量具体解决办法
⑵此事应由生产副厂长具体处理，厂长应首先询问生产副厂长对解决相车间问题有何设想。

由于生产副厂长是新干部，缺乏工作经验，厂长可教他工作方法：责成车间主任对此事找出几种解决办法，然后由副厂长选择其中之一并督促具体落实。

⑶这是质量检验科管辖之事，可授权质检科长全权处理。

案例二：公文处理（时限10分钟）
今年十一月，你被调到某厂当厂长，上任后发现十月份流动资金周转期比公司下达的指标长两天，且有延长趋势。

该厂存在的问题还有：
1，食堂伙食差，职工意见大；
2，托儿所办得不好，职工幼儿入托难；
3，财务科账目较混乱，税务局正在查账；
4，分管组织人事工作的党委副书记调离一月余，党员发展和干部选聘工作无专人负责；5，短线产品多，品种变化频繁，计划科没有及时修改计划；
6，质量检验科怕得罪人，把关不严；
7，厂办主任在最近一次分房中暗中做手脚，为自己搞到一套好房子，群众敢怒不敢言；8，生产工序排列不科学，造成重复运输；
9，劳力和设备配置不当，忙闲悬殊；
10，团委书记胆小怕事，不同意开舞厅，青年们纷纷要求其让位；
11，成品发运通常要迟半个月；
12，原材料储备过多；
13，大量原材料因换品种而多年不用；
14，市场信息不灵，相当部分产品滞销，如能压低价格还能勉强出售，但前厂长因怕蚀本而受公司批评，不敢变动价格；
15，各车间设小仓库，大量材料和零件闲置不用；
16，厂里简报有弄虚作假现象，夸大成绩，掩盖问题；
17，生产经营副厂长整天忙于事务，抓不往主要问题；
18，工会只是发发电影票，其他工作抓得不好；
19，仓库管理混乱，吃大锅饭，物资堆放不规则，失窃严重；
20，主要生产设备陈旧落后，是五十年代国产品，已引进几台八十年代先进设备，因工人技术素质差和配套设备不够而闲置；
21，知识分子和优秀青年工人入党难问题突出；
22，现有工艺为六十年代技术，而引进八十年代国外新技术又消化不了；
23，各生产环节衔接不好，进度不一致；
24，半成品储备过多；
25，任人唯亲，有些局、公司干部的子女安排在好工种岗位上。

⑴上述问题中哪些是造成流动资金周转期延长的主要原因？
⑵要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之下，首先要解决上述哪些问题？如何解决？
⑶从长远看，要解决哪些问题？如何解决？
参考答案
题1测试指标：发现问题的能力
造成流动资金周转期延长的主要原因是3、5、8、9、11、12、13、14、15、17、19、23、24。

题2测试指标：紧急应对能力
要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之下，首先应解决11、12、13、14、15、19、24。

附：各项问题的解决办法
11：及时发运成品，减少成品资金；
12、13：转卖原材料，减少储备资金；
14：降价出售产品，增加销售额，减少成品资金
15：撤除小仓库，集中管理材料和零件，闲置不用的转卖，减少储备资金；
19：整顿仓库；
24：转卖，减少生产资金。

题3测试指标：解决问题的能力
从长远看要解决的问题是3、5、8、9、17、23。

解决的办法是
3：追查责任；
5：及时修改计划；
8：调整生产工序，使之合理化；
9：调整劳力和设备；
17：明确副厂长职责，如能力不够，或进修，或撤换；
23：调整各生产环节，加强衔接，使生产进度基本一致。

案例三：与人谈话（时限30分钟）
比尔·琼斯是本市某合资企业董事会聘请的外方副总经理，分管生产、销售方面的工作。

他上任后，接连发生下列三件事，假如你是该合资企业的中方总经理，你将如何处理这三件事？
1，主管供应工作的部门经理向总经理请示：
昨天，我就本公司部分生产原料的进口问题同比尔·琼斯先生商量。

他提出应向国外合资方采购，我们认为进口原料应择优、择谦采购，双方相持不下。

据了解国外合资方提供的原料质量与其它厂商相仿，而价格要高一成。

原料进口问题十分紧迫，再拖将影响生产，请示总经理这事咋办？
在与比尔·琼斯先生的接触中，部门经理还发现他持有这样的观点，即认为自己受“双重领导”，代表“双重利益”。

请示总经理，对比尔的这种观点，我们应持何态度？
2，比尔·琼斯向总经理抱怨：
近几天，为熟悉本公司情况，他要求人事部门提供一份本公司职工情况一览表，还要求经营部门提供产品在国内市场的容量及同类企业产品的竞争情况，但人事、经营部门的人躲闪、搪塞，不作正面回答。

对此，比尔很有意见，认为什么都不对他说，他这个副总经理成了“暗房里的蘑菇”。

人事、经营部门的经理向总经理反映：比尔要求提供的有关资料和情况，他们吃不准该不该给，是否应“内外有别”。

建议为避免泄密，今后凡向比尔提供的情况或资料，应先在内部审定，统一口径，再告知比尔，请示总经理这样做是否妥当？
3，一车间主任反映紧急情况：
今天下午，正在车间检查生产的比尔发现操作工小王打瞌睡，极为恼火，他操着“洋泾浜”上海话用粗鲁的语言训斥、谩骂小王。

这件事引起车间全体工人的强烈反响。

他们议论说：“小王有错该批评，但不应训斥谩骂。

解放前，我们工人受洋人欺凌，现在不能再受洋人的气了！”有人扬言要罢工。

车间主任请示该如何处理？
测评指标：协调人际关系的能力。