多元化发展PPT课件
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多元化业务拓展布局PPT
主营业务
主营业务:多元化业务拓展布局
业务范围:包括但不限于金融、科 技、医疗、教育等多个领域
业务模式:通过投资、并购、合作 等方式实现多元化业务拓展
业务优势:具备丰富的行业经验 和资源,能够快速适应市场变化, 为客户提供优质的产品和服务。
公司规模
员工数量:超过1000人
市场覆盖:全球多个国家和地区
团队合作和沟 通能力:员工 具备良好的团 队合作和沟通 能力,能够更 好地协同合作, 提高工作效率
和质量
未来展望
未来发展方向
拓展新业务:探索新的市场机 会和商业模式
加强技术创新:持续投入研发, 提升核心竞争力
优化组织结构:调整组织架构, 提高决策效率
加强人才培养:吸引和培养优 秀人才,提升团队实力
销售额、利润等
市场份额:介绍业务拓展 后公司在相关市场的份额
变化情况
客户反馈:收集并展示客 户对业务拓展的积极反馈
和评价
公司未来展望
持续拓展多元化 业务,提高市场 竞争力
加强技术创新, 提升产品竞争力
优化组织结构, 提高运营效率
加强人才培养, 提升员工素质和 团队凝聚力
感谢您耐心观看
风险管理:评估和应对业 务拓展过程中的各种风险
业务拓展成果
成功进入多个行业领域,如金融、地产、科技等 实现了多元化经营,提高了企业的抗风险能力 通过业务拓展,提升了企业的市场竞争力和品牌影响力 取得了显著的业绩增长,为企业创造了更多的价值
业务拓展优势
技术优势
拥有强大的研 发团队和技术
实力
掌握核心技术, 具备自主创新
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加强研发:投入更多资源进行技术 创新和产品研发
现代主义之后:多元化倾向ppt课件
柯布西埃设计的昌迪加尔
2 后现代主义建筑的主要类型
• “后现代主义”这个术语并不很确定,包括的范围也因人而异。有人将 现代主义建筑之后的建筑统统归入后现代主义,也有人将现代主义之 后的建筑进行了明确的ห้องสมุดไป่ตู้分。也因此要明确地规范后现代主义建筑的 外延与类型是比较困难的。
• 在这里,我们采用建筑理论家罗伯特·斯特恩的分类,将后现代主义 建筑划分为戏虐的古典主义、比喻性的古典主义、基本古典主义、规 范的古典主义、现代传统主义几个类型。他也曾经归纳后现代主义建 筑的三个主要特征为文脉主义(Contextualism)、隐喻主义 (Allusionism)、装饰主义(Ornamentation)。
• 1966年,美国建筑师文丘里出版了《建筑的复杂 性与矛盾性》,是最早对现代主义建筑公开宣战 的建筑理论著作,文丘里也因此成为后现代主义 思潮的核心人物。
• 在书中,他抨击了现代主义建筑所倡导的理性主 义片面强调功能与技术的作用而忽视了建筑在真 实世界中所包含的矛盾性与复杂性。
• 他指出,建筑的不确定性是普遍存在的,形式与 内容,实体与意义之间,都有来回摇摆的关系, 而一些内在冲突是以生活不定为基础的,也恰恰 能提供建筑的丰富性。因此,他赞成包含多个矛 盾层次的设计,提出“兼容并蓄”,对立统一的设计 策略和模棱两可的设计方法。
罗西:意大利莫迪纳市殡仪馆
罗西:意大利莫迪纳市殡仪馆
罗西的工业设计
莫里奥:西班牙普拉多博物馆超现实主义侧厅
莫尼奥:马德里“西班牙国家罗马艺术博物馆”
• (4)复古主义
• 虽然很多评论家把这个派别归入后现代主义,但实际上它们基本上是 简单的复古作品,在形式上,功能上甚至结构上都没有突破传统的模 式。其代表人物为特利、布拉图等。
2 后现代主义建筑的主要类型
• “后现代主义”这个术语并不很确定,包括的范围也因人而异。有人将 现代主义建筑之后的建筑统统归入后现代主义,也有人将现代主义之 后的建筑进行了明确的ห้องสมุดไป่ตู้分。也因此要明确地规范后现代主义建筑的 外延与类型是比较困难的。
• 在这里,我们采用建筑理论家罗伯特·斯特恩的分类,将后现代主义 建筑划分为戏虐的古典主义、比喻性的古典主义、基本古典主义、规 范的古典主义、现代传统主义几个类型。他也曾经归纳后现代主义建 筑的三个主要特征为文脉主义(Contextualism)、隐喻主义 (Allusionism)、装饰主义(Ornamentation)。
• 1966年,美国建筑师文丘里出版了《建筑的复杂 性与矛盾性》,是最早对现代主义建筑公开宣战 的建筑理论著作,文丘里也因此成为后现代主义 思潮的核心人物。
• 在书中,他抨击了现代主义建筑所倡导的理性主 义片面强调功能与技术的作用而忽视了建筑在真 实世界中所包含的矛盾性与复杂性。
• 他指出,建筑的不确定性是普遍存在的,形式与 内容,实体与意义之间,都有来回摇摆的关系, 而一些内在冲突是以生活不定为基础的,也恰恰 能提供建筑的丰富性。因此,他赞成包含多个矛 盾层次的设计,提出“兼容并蓄”,对立统一的设计 策略和模棱两可的设计方法。
罗西:意大利莫迪纳市殡仪馆
罗西:意大利莫迪纳市殡仪馆
罗西的工业设计
莫里奥:西班牙普拉多博物馆超现实主义侧厅
莫尼奥:马德里“西班牙国家罗马艺术博物馆”
• (4)复古主义
• 虽然很多评论家把这个派别归入后现代主义,但实际上它们基本上是 简单的复古作品,在形式上,功能上甚至结构上都没有突破传统的模 式。其代表人物为特利、布拉图等。
多元化战略研究综述PPT
高阶理论高阶理论是由Hambrick和Mason1984年提出来的。该理论认为,管理者对于外界事物的认知可以看作是一个循序渐进的过程:首先,管理者不可能对企业内外部环境的所有方面进行全面彻底的审视,因而管理者的视野是有限的;其次,即使对于那些在其视野之内的现象,管理者也只会进行选择性的观察;最后,管理者对相关信息的解释也是由既有的认知结构和价值观进行过滤后形成的。
Simmonds(1990)具体描述了多元化发展战略类型和模式组合与企业绩效之间的关系,如下图:他的研究结果表明,采用“相关-内部发展”/“相关-外部并购”多元化发展战略组合的企业其绩效通常优于采用“非相关-内部发展/非相关-外部并购”组合的企业。
多元化战略理论与企业绩效关系的现有相关研究小结:尽管已有不少学者对多元化发展战略与企业绩效之间的关系进行了积极的探索,但迄今为止,关于两者之间关系的研究并没有最终形成一致的结论。现有研究主要关注多元化发展战略类型与企业绩效关系,而对其他形式的多元化发展战略,尤其是多元化发展战略组合与企业绩效关系的考察则相当有限。
分支Ⅲ :多元化发展战略模式与企业绩效的关系多元化发展战略模式是指企业多元化进入不同产品市场的方法。在文献中,两种被普遍运用的多元化发展战略模式是内部发展和外部并购。Lamont和Anderson(1985) 的研究显示,平均来看,实施内部多元化发展战略的企业其收益水平高于实行外部并购多元化发展战略的企业。Biggadike(1979)研究结论表明,平均来讲,公司冒险进入新业务领域在经营的头四年里会遭受损失,然后通常在大约八年之后才开始产生正的现金流量。
非相关多元化发展战略的支持者们认为,人们往往没有认识到非相关多元化发展战略的经济利益。Williamson(1975)认为,在恰当的组织结构下,实施非相关多元化发展战略的企业往往在配置资源方面比外部资本市场更富有效率。这样,追求非相关多元化发展战略的企业就能够通过利用有效资本市场来实现经济利益。(Leontiades,1986)认为,当成熟或者衰退的市场导致利润下降,或者在高周期性产业内调整风险时,非相关多元化发展战略是一种有利可图的战略。
横向一体化、纵向一体化、多元化发展战略区别PPT
2. 通过收购竞争对手的产品和服务而获得新产品和服务。
横向一体化的优势
1.聚焦在核心竞争力的业务上,将不属于自己核心竞争力的业务让专业企业去做。(这样既可以 取得规模效益,也可以得到更好的服务) 2.减少行业竞争的激烈程度和由于竞争带来的不确定性。 3.有利于企业把握消费者需求变化的规律,加强企业对市场的控制力。 4.企业可以有效地实现规模经济,快速获得互补性的资源和能力。 5.通过收购或合作的方式,企业可以有效地建立与客户之间的固定关系,遏制竞争对手的扩张意 图,维持自身的竞争地位和竞争优势。
纵向一体化的劣势
1.增加企业的投资负担。 2.承担丧失市场时机的危险。 3.迫使企业从事不擅长的业务活动。 4.在每个业务领域都直接面临竞争对手。 5.增大企业的行业风险
相关案例:香港溢达集团纵向一体化战略
香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一,经过20多年的发展,已经成为既拥有自身的 品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团,而其成功的一体化经营管理模式已成 为业内关注的焦点。目前,企业的年生产能力为500万打衬衫,年销售收入为5亿美元,拥有员工 47000人。为构建纵向一体化模式,溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。第一,投资160万美元和 180万美元,在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂,年生产成衣70万打。第二,投资4500万美元, 在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。第三,在新疆购置大型棉花基地,自己种植棉花,并在产 棉区投资兴建棉纺厂,生产集团所需的高档面纱。第四,继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。 由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部 分环节,从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动,值此, 溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。
横向一体化的优势
1.聚焦在核心竞争力的业务上,将不属于自己核心竞争力的业务让专业企业去做。(这样既可以 取得规模效益,也可以得到更好的服务) 2.减少行业竞争的激烈程度和由于竞争带来的不确定性。 3.有利于企业把握消费者需求变化的规律,加强企业对市场的控制力。 4.企业可以有效地实现规模经济,快速获得互补性的资源和能力。 5.通过收购或合作的方式,企业可以有效地建立与客户之间的固定关系,遏制竞争对手的扩张意 图,维持自身的竞争地位和竞争优势。
纵向一体化的劣势
1.增加企业的投资负担。 2.承担丧失市场时机的危险。 3.迫使企业从事不擅长的业务活动。 4.在每个业务领域都直接面临竞争对手。 5.增大企业的行业风险
相关案例:香港溢达集团纵向一体化战略
香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一,经过20多年的发展,已经成为既拥有自身的 品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团,而其成功的一体化经营管理模式已成 为业内关注的焦点。目前,企业的年生产能力为500万打衬衫,年销售收入为5亿美元,拥有员工 47000人。为构建纵向一体化模式,溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。第一,投资160万美元和 180万美元,在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂,年生产成衣70万打。第二,投资4500万美元, 在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。第三,在新疆购置大型棉花基地,自己种植棉花,并在产 棉区投资兴建棉纺厂,生产集团所需的高档面纱。第四,继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。 由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部 分环节,从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动,值此, 溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。
企业多元化战略教学课件ppt
财务风险
加强企业多元化业务财务风险管理,降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团:通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求,降低经营风险,实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电,逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动,这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源,如原材料、设备、技术、市场和人力资源等,在不同产业 之间共享和优化配置,降低生产成本,提高资源利用效率,增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能,实现不同产业之间的管
理协同,提高管理效率,降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道,推广新产品,扩大销售规
模,提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购,降低采购成本,提高采
购效率,实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域,分 散经营风险,避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置,灵活应对市场变化,降低经营风险。
加强企业多元化业务财务风险管理,降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团:通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求,降低经营风险,实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电,逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动,这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源,如原材料、设备、技术、市场和人力资源等,在不同产业 之间共享和优化配置,降低生产成本,提高资源利用效率,增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能,实现不同产业之间的管
理协同,提高管理效率,降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道,推广新产品,扩大销售规
模,提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购,降低采购成本,提高采
购效率,实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域,分 散经营风险,避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置,灵活应对市场变化,降低经营风险。
战略管理案例 多元化与集中化17页PPT
多元化战略案例分析
李嘉诚 史玉柱 王石 王传福
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
2
内容提要
本论文旨在对日本企业初期海外投资 活动的以下特征进行归纳和分析:
1.投资动机;2.投资目的; 3.投资步骤;4.投资地域; 5.投资方式;6.管理方式; 7.人事政策
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
表1 日本企业海外子公司的设立时期
时期
制造 销售
合计
1970-1974 191 175
398
1975-1979 188 165
390
1980-1984 207 201
464
1985-1989 666 271
1149
合计
1252 812
2401
资料来源:东洋经济新报社《海外进出企业总览1995》
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
美国企业 12.6 9.7 10.3 11.0 8.3 日本企业 5.0 4.3 1.8 2.6 5.2
资料来源:[日]经济产业省:2003年通商白皮书
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
7
3.投资步骤:先做强VS先走出去
1)日本企业当时无暇考虑该问题。 2)海外小规模子公司占70%以上。 3)中小企业多采用紧随大企业战
Basic Books,Inc.,1972 [日]安室宪一:《关于日本企业国际经营的海外问卷调查》,东京:有斐阁,
2002年 [日]深尾京司:“东亚战略研究报告:本土化迟缓的日本企业”,《日本经济
新闻》,2006年7月5日。
Ouchi.W.G. (1977) The Relationship Between Organizational Structure and Organizational Control. Administrative Science Quarterly, Vol.22,No.1.
多元化业务发展布局PPT
投资收益:占总 收入的比例
其他业务收入: 占总收入的比例
业务利润构成
主营业务:详细介绍主 营业务的利润来源和占
比
辅助业务:介绍辅助业 务的利润来源和占比
投资收益:介绍投资收 益的构成和占比
其他收益:介绍其他收 益的构成和占比
业务发展亮点
创新驱动:持续投入研发, 推动产品和服务创新
市场拓展:积极拓展国内 外市场,提高市场份额
社会责任:关注 环境保护,承担
社会责任
6
总结
THANK YOU
汇报人:XX
技术创新:加大研 发投入,推动技术 创新,提高核心竞 争力
市场拓展:加强市 场调研,拓展国内 外市场,提高市场 份额
合作共赢:与其他 企业建立合作关系 ,共享资源,实现 共赢发展
预期目标
业务多元化:拓 展更多领域,实
现多元化发展
创新驱动:加强 研发投入,推动
技术创新
市场拓展:扩大 市场份额,提高
品牌知名度
添加文档副标题
多元化业务发展布局
汇报人:XX
目录
01 添 加 目 录 项 标 题 03 多 元 化 业 务 布 局 05 未 来 展 望
02 公 司 概 况 04 业 务 发 展 现 状 06 总结
1
添加章节标题
2
创始人:张朝阳
主营业务:互联网广告、 搜索、游戏、视频等
制造业领域:包括汽车、 电子、机械、化工等
业务模式
多元化业务发展:在不同行业和领域进行投资和经营,降低单一行业风险 协同效应:不同业务之间相互配合,形成整体优势 创新驱动:不断探索新的业务模式和技术,保持竞争力
国际化战略:在全球范围内拓展业务,提高市场份额和品牌影响力
多元化经营ppt课件
(1)以一点为圆心,辐射四周的方式,即同心多 元化。
(2)横向多元化,以现有的产品市场为中心,向水 平方向扩展事业领域,也称水平多样化或专业
多样化。
(3)立体突破,全面出击,实行综合无关联多元
化,企业跨行业经营,把业务发展到与原来的
产品、技术、市场等几乎无关行业中去,以求
全方位发展。
精选PPT课件
14
精选PPT课件
16
明确方向 有的放矢-------确定战略目标
*充分利用企业现有的资源和优势。
基于各产业间的相似性,这种相似性使得企业
的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利
用。利用现有资源和优势这一战略目标意味着,企
业的多元化经营战略是兼顾内外的:对内,充分分
析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这
核心竞争力的战略目标--强调企业从内外
搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争
力。
➢多元化经营不仅获得了稀缺资源,而且降
低了交易费用,减少了不确定性(内部化理
种优势最大化;对外,紧紧把握市场机会,把自身
的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是
利用现有资源和优势这一战略目标的基础,不能脱
离自身优势而去谈市场机会,否则企业就偏离了根
本的战略目标,很容易滑入自己毫无优势可言的细
分市场。
精选PPT课件
17
明确方向 有的放矢-------确定战略目标
*加强核心竞争力。
时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快
餐业务的迅速膨胀,使百事可乐原来的核心业务——可乐生产
的比重下降到总业务量的3.5%,营业收入的1/3。战略目标失 控的后果便是,公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于
《学生的多元化》课件
03
如何应对学生的多 元化
尊重个体差异
每个学生都是独特的个体,拥有不同 的兴趣、才能和需求。教师应尊重学 生的个体差异,关注学生的个性化发 展,避免一刀切的教育方式。
教师应了解学生的特点,关注学生的 优势和不足,提供有针对性的指导和 支持,帮助学生发挥潜能,实现自我 价值。
因材施教
因材施教是指根据学生的个性、兴趣和能力,采用不同的教 育方法和策略。教师应根据学生的实际情况,制定个性化的 教学计划,满足学生的不同需求。
面对多元化的学生群体,教师需要采 用更为灵活和创新的教学方法,以满 足不同学生的需求,进而提高教学效 果。
促进教育公平
减少歧视与偏见
学生多元化有助于减少教育中的歧视和偏见,让不同背景的学生 都能得到公正的对待,从而获得更好的教育机会。
提升弱势群体的地位
多元化教育有助于提升弱势群体的地位,让他们在教育中得到更多 的关注和支持,实现教育公平。
教师素质的提升
总结词
提升教师素质是应对学生多元化挑战的重要措施之一,需要加强教师培训和教师队伍的 建设。
详细描述
面对学生多元化的挑战,教师需要具备更高的专业素养和教育技能。通过加强教师培训 和教师队伍的建设,提高教师的教育教学水平,使他们能够更好地应对学生多元化的需
求,促进学生的全面发展。
06
学生多元化成功案 例分享
成功案例一:某中学的多元文化教育实践
总结词
融合多元文化,促进学生全面发展
VS
详细描述
某中学在教育实践中积极融入多元文化元 素,通过开设多元文化课程、组织文化交 流活动等形式,帮助学生了解不同文化背 景,培养跨文化交流能力,促进学生的全 面发展。
成功案例二:某小学的个性化教育探索
企业专业化,多元化,一体化决策ppt课件
经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度,扩 大经营规模,实现企业成长。 二、按照业务拓展方向分类 (1)纵向一体化
前向一体化:企业获得分销商或零售商的所有或加强对他权。 后向一体化:企业获得供应商的所有权或加强对其控制权。
(2)横向一体化
企业通过收购、兼并的方式,与处于相同行业、生产同类 产品或工艺相近的企业实现联合。
专业化选择法则
当企业经营资源不足 时,最好还是使用专
业化经营战略。
在20世纪90年代初,诺基亚公司经营的产品范围从橡胶、轮胎到发电 设备,可谓包罗万象。在1992年,该公司亏损达213亿美元。于是诺 基亚公司改变经营战略,于1993年杀入手机市场。然而到了1997年, 诺基亚已占有世界手机市场24%的份额,它的利润70%来自于以手机 及其设备为主的电信产品,而那些不赢利的门类早已被诺基亚甩掉。
相关多元化(同心多元化)
企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资 源发展新产品,进入相关产业。
海尔初期:1991年青岛海尔将在电冰箱产品领 域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域, 产品从单一电冰箱发展到拥有白色,黑色,米色家电的产品群。
非相关多元化(离心多元化)
企业所增加的产品是一种完全的新产品,服务的领域也是 一个全新的市场,进入与原有产业不相关产业
织内同分别在独立的组织中经营这几项业 务相比所带来的生产成本的节约。
2.企业在经营管理中,通过纵向一体化能够 集中产业链条上围绕企业存在的若干业务 的详细信息,实现信息共享,则能顾最资 源实现有效利用。尤其是研发部门
例子:生产制造业前向进入物流销售领域
4.出于市场竞争的考虑
消除不完全竞争
• 纵向产业链条上的某一个或者某几 个环节的市场竞争不完全
前向一体化:企业获得分销商或零售商的所有或加强对他权。 后向一体化:企业获得供应商的所有权或加强对其控制权。
(2)横向一体化
企业通过收购、兼并的方式,与处于相同行业、生产同类 产品或工艺相近的企业实现联合。
专业化选择法则
当企业经营资源不足 时,最好还是使用专
业化经营战略。
在20世纪90年代初,诺基亚公司经营的产品范围从橡胶、轮胎到发电 设备,可谓包罗万象。在1992年,该公司亏损达213亿美元。于是诺 基亚公司改变经营战略,于1993年杀入手机市场。然而到了1997年, 诺基亚已占有世界手机市场24%的份额,它的利润70%来自于以手机 及其设备为主的电信产品,而那些不赢利的门类早已被诺基亚甩掉。
相关多元化(同心多元化)
企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资 源发展新产品,进入相关产业。
海尔初期:1991年青岛海尔将在电冰箱产品领 域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域, 产品从单一电冰箱发展到拥有白色,黑色,米色家电的产品群。
非相关多元化(离心多元化)
企业所增加的产品是一种完全的新产品,服务的领域也是 一个全新的市场,进入与原有产业不相关产业
织内同分别在独立的组织中经营这几项业 务相比所带来的生产成本的节约。
2.企业在经营管理中,通过纵向一体化能够 集中产业链条上围绕企业存在的若干业务 的详细信息,实现信息共享,则能顾最资 源实现有效利用。尤其是研发部门
例子:生产制造业前向进入物流销售领域
4.出于市场竞争的考虑
消除不完全竞争
• 纵向产业链条上的某一个或者某几 个环节的市场竞争不完全
娃哈哈介绍PPT课件
5
娃哈哈集团公司董事长兼总经理 宗庆后
浙江杭州人 生于1945年10月 中共党员,高级经济师,浙江大学MBA特聘导师。 1987-1991年,任杭州娃哈哈营养食品厂厂长;1991 年至今,任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。 2010年9月,宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首 富,这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。
杭州娃哈哈集团有限公司 建于1987年,中国最大的食品饮料生产企业,全球第三
大饮料生产企业 拥有总资产300亿元,员工近30000人 2009年集团实现营业收入432.14亿元,同比增长31.62%;
实现利税125.67亿元,增长82.61%,上交税金38.01亿元。
3
娃哈哈企业使命
娃哈哈集团宗旨:“健康你我他,欢乐千万家。” 娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品,经 营的是“健康、欢乐”的事业。 娃哈哈集团总体战略:“发展发展再发展,食品饮料业专 业化为主,跨行多元化为辅。”
8
1998年--挑战两乐
• 挑战两可
•
1998年,经过两年多的精心研制,推出
“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”,粉碎
了洋可乐不可战胜的神话。在饮料界主动扛起了
向国际大品牌挑战的民族工业大旗。
•
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了
娃哈哈的发展基石,提高了娃哈哈的知名度和美
誉度,为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域
所谓有效是指对消费者有效,"叫好不叫卖"、华而不 实的广告娃哈哈坚决不采用;而个性是品牌存在的根本,
是其生命力的张扬与体现,豪放狂野――伏尔加;健康快 乐――娃哈哈。
13
娃哈哈纯净水是公认的全国第一品
牌,之所以能够在短期内独占鳌头,与娃 哈哈成功地运用明星歌曲广告策略分不开。
娃哈哈集团公司董事长兼总经理 宗庆后
浙江杭州人 生于1945年10月 中共党员,高级经济师,浙江大学MBA特聘导师。 1987-1991年,任杭州娃哈哈营养食品厂厂长;1991 年至今,任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。 2010年9月,宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首 富,这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。
杭州娃哈哈集团有限公司 建于1987年,中国最大的食品饮料生产企业,全球第三
大饮料生产企业 拥有总资产300亿元,员工近30000人 2009年集团实现营业收入432.14亿元,同比增长31.62%;
实现利税125.67亿元,增长82.61%,上交税金38.01亿元。
3
娃哈哈企业使命
娃哈哈集团宗旨:“健康你我他,欢乐千万家。” 娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品,经 营的是“健康、欢乐”的事业。 娃哈哈集团总体战略:“发展发展再发展,食品饮料业专 业化为主,跨行多元化为辅。”
8
1998年--挑战两乐
• 挑战两可
•
1998年,经过两年多的精心研制,推出
“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”,粉碎
了洋可乐不可战胜的神话。在饮料界主动扛起了
向国际大品牌挑战的民族工业大旗。
•
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了
娃哈哈的发展基石,提高了娃哈哈的知名度和美
誉度,为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域
所谓有效是指对消费者有效,"叫好不叫卖"、华而不 实的广告娃哈哈坚决不采用;而个性是品牌存在的根本,
是其生命力的张扬与体现,豪放狂野――伏尔加;健康快 乐――娃哈哈。
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娃哈哈纯净水是公认的全国第一品
牌,之所以能够在短期内独占鳌头,与娃 哈哈成功地运用明星歌曲广告策略分不开。
XX公司多元化发展分析报告 ppt课件
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力帆集团的优势和劣势主要体现在哪些方面
2
力帆集团非相关多元经营战略的原因
3
力帆集团在多元化中的得与失
SWOT ANALYSIS
Strengths
1.发动机研发和 生产能力 2.新产品开发能 力 3.成本控制能力 4.体制优势
SWOT ANALYSIS
Weaknesses
1.企业的资本不够雄 厚 遇到资金瓶颈 2.历史较短,知名度 和美誉不够 3.顾客基础不如几家 大国营企业 4.公司的销售网络还 不够健全
力帆实业集团有限公司 多元化发展分析报告
力帆多元化发展
简介
中国最大的民营企业之一
以汽车,摩托车的研发、生产、销售为主业
连续多年入选中国500强企业 拥有一个国家技术中心
……….
2007年出口创汇达4.096
2006年进军汽车产业 2003年开发的摩托车等产品 通过欧盟e-mark认证 2001年力帆摩托首销日本 1998年取得自营出口权 1992年成立
2.百花齐放:利用自己的强势核心能力, 在相关领域都获得竞争优势 3 .老树开新花:一脚踏进新兴产业, 并以领导者的姿态出现
企业
力帆的发展
做汽车不是多元化,而是一种产业升级,力帆会 继续做大做强摩托,但汽车最终会大过摩托车, 成为力帆的主业
人才战略
力帆提出“八分人才,九分使用,
十分待遇”的用人观,比“B级人才,A级
案列分析背景
• 到2001年,重庆摩帮们一直在寻求突破,选择一个市场前景 好的行业进行品牌扩张,便是一种“突围”办法。 • 相比之下,当时酿酒行业还是有一定的市场空当,而且进入 门槛还比较低。据当时市场调查显示,重庆的白酒市场“一 年至少有23个亿”,重庆本地酒的份额不到30%,且年销售 额能上千万的不到10家左右。即使是重庆人最为得意的“诗 仙太白” 酒,一年也不过2亿元的销售额。 • 2001年年底,力帆白酒正式上市,首月销售额达到100多万元, 随后的3个月中更是一举突破1000万元,创造了酒业销售的一 个奇迹。
企业多元化案例分析.ppt
双汇集团简介
•
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团,总部位于"中
国食品名城"河南省漯河市。目前,企业总资产70多亿元,员工4.5万人,
年屠宰生猪1500万头,年产肉制品150万吨,是中国最大的肉类加工基地,
在2007年中国企业500强排序中列166位。
•
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业,先后投资40多亿元,
丰新材料有限公司
•
2003年3月 双汇工业园三工程开工建设,总投资约
10亿元。
•
2003年12月双汇集团通过ISO4001认证
•
2004年9月双汇低温肉制品被国家质检总局评为
“中国名牌”产品
•
2005年10月双汇集团屠宰厂通过ISO22000认证
•
2007年6月29日双汇国有产权重组全面完成,引进
战略投资者美国高盛
开始建设,总投 资2.6亿元,共7个项目
•
1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工
•
1997年1月 成立“双汇集团股份制改造及股票
•
上市办公室”筹划股票发行事宜
•
1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系
•
1997年7月 绵阳双汇食品有限公司成立
•
1997年10月 许昌双汇牧业有限公司成立
•
1958年 7月 集团公司前身——漯河市冷仓成立
•
1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂
•
1984年7月 万隆当选厂长
•
1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世
•
1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司,注
册资金4438万美元
多元化发展战略报告PPT
分散经营风险,增强企业稳定性
多元化发展战略可以降低单一市场风险,提高企业抗风险能力 多元化发展战略可以降低单一产品风险,提高企业竞争力 多元化发展战略可以降低单一技术风险,提高企业创新力 多元化发展战略可以降低单一资源风险,提高企业可持续发展能力
实现资源共享,提升企业效率
多元化发展战略可以降低单一市场风险,提高企业抗风险能力 通过资源共享,企业可以降低成本,提高效率 多元化发展战略可以拓展企业业务领域,提高企业竞争力
PART 1
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PART 2
企业概况
企业历史与发展历程
企业成立时间:1990年
创始人:张瑞敏
企业初期:以家电制造为主,逐步拓展到其他领域 发展历程:从单一产品到多元化发展,不断拓展业务领域,提高市 场竞争力。
企业规模与现状
企业成立时间:2000年 企业类型:多元化集团企业 业务范围:涵盖金融、地产、科技、文化等多个领域 员工数量:超过10000人 企业规模:在全球范围内拥有多家子公司和分公司 企业现状:持续发展,不断拓展新业务领域,保持市场竞
XX
THANK YOU
汇报人:XX
汇报时间:20XX/01/01
通过资源共享,企业可以实现技术、人才、管理等方面的优势互补,提升整体效率
PART 4
多元化发展战略的实施路径
横向多元化:拓展产品线或服务领域
拓展产品线:增加新产品或服务,满足不同市场需求 拓展服务领域:提供更多相关服务,提高客户满意度 合作与联盟:与其他企业或行业合作,共享资源,降低成本 创新与研发:投入研发,提高产品质量和技术水平,增强竞争力
品牌影响力提升: 多元化发展战略 有助于提升企业 的品牌知名度和 美誉度,增强消 费者对企业品牌 的信任和忠诚度。
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重要标志:1972年由日本设计家山崎实设计的“普鲁蒂·艾戈” (Pruitt Igbe)的被炸毁。
• 1.后现代主义设计的特征 • (1)反对设计单一化,主张设计形式多样化。 • (2)反对理性主义,关注人性。主张以游戏的心态设计。 • (3)强调形态的隐喻、符号和文化的历史,注重设计的人文
含义。设计大量创造性地运用符号语言,将产品的功能与人的 生理、心理以及社会、历史相结合。 • (4)关注设计作品与环境的关系,意识到设计的后果与社会 的可持续发展问题。设计要人性、绿色、环保。
二.孟菲斯设计运动:
1981年,孟菲斯在米兰举行了首次展览会,那些与传统设计截 然不同的家具和物品,造型新奇怪异,色彩艳丽,轻松活泼,有 的覆盖着漂亮的塑料薄片,有的装饰有五光十色的灯泡,引起了 人们浓厚的兴趣,许多人对此表现出歇斯底里般的热情。这次展 览成功地推介了孟菲斯的新设计思想,引起了设计界的极大震动。 索特萨斯认为,设计就是设计一种生活方式,因而设计没有确定 性,只有可能性;没有永恒,只有瞬间。索特萨斯的思想成为孟 菲斯运动的基本设计思想。
1.现代主义设计以简单的中性方式来应付复杂的设计要求,忽 视了个人的要求、个人的审美价值,忽略了传统对人的影响。
2.现代主义设计被认为恶化了人类生活环境,破坏了传统美学 原则。
1.后现代主义设计:
后工业社会的设计是以后现代主义为主要特征的,后现代主义 (Past modernism),严格地说应当称之为“现代主义之 后”,它以对现代主义的反动和修正,界定了与其截然不同的 形式风格。针对现代主义后期出现的单调、缺乏人情味的理性 而冷酷的面貌,后现代主义以追求富于人性的、装饰的、变化 的、复杂的、个人的、传统的、表现的形式,塑造出多元化的 特征,因此,后现代主义似乎并不具备严格的理论上的变革, 而是单纯从形式因素的角度批判和反对现代主义,与其说它是 一种观念,倒不如说是一种风格样式来得更加确切。
一.波普风格:
波普风格的中心是英国。早在战后初期,伦敦当代艺术学院的一 些理论家就开始分析大众文化,这种文化强调消费产品的象征意 义而不是其形式上和美学上的质量。这些理论家认为,“优良设 计”之类的概念太注重自我意识,而应该根据消费者的爱好和趣 味进行设计,以适合于流行的象征性要求。
波普(Pop)来源于英语“大众化”(Popular),但当它与 60年代的文化、艺术、思想、设计建立起密切联系以来,就不 仅是指大众享有的文化,而更加具有反叛正统的意义。波普艺术 主张艺术反映生活就应当把那些最常见、最流行、最为人熟知的 物品(或称既成物)搬进画面中来,并用最通俗、最平淡、最为 人熟知的方式来加以表现,其主张是建立在现代社会工业化产品 的普及和无孔不入之上的。
ห้องสมุดไป่ตู้
二.孟菲斯设计运动:
1981年由意大利设计大师索特萨斯在米兰组织成立的“孟菲斯” (Memphis)设计团体,令世界设计界为之侧目。该团体在 第一次会议期间,适逢电唱机上正播放著名歌星鲍勒·德兰 (Bob Dglan)的歌曲“孟菲斯忧郁”(MemphisBlues), 因而取名叫“孟菲斯”,这本身就有点反常规、新意迭出而富 于浪漫。
• 最早的波普艺术品被公认为英国画家理查德.汉弥尔顿1956年制作的一 幅小型拼贴画《究竟是什么使得今日的家庭如此不同?如此有魅力?》
• 到20世纪60年代末,英国波普设计走向了形式主义的极端,如琼斯(Allen Jones)在1969年设计了一张桌子,它由一个极为逼真的半裸女塑像跪着 背负玻璃桌面。
主要特征:
一是对于现代主义、国际主义风格的反思、反叛、分析和探索, 试图能在现代主义设计基础和结构之上找到一条适合新时代和 人们审美心理的发展之路。因而各种设计探索运动和风格层出 不穷,后现代主义、解构主义、新现代主义、高科技风格等成 为这一时期让人耳目一新的设计风格和思潮,引发了设计师们 经久不息的热情。 二是对于设计观念和设计理念的更深层次的探索。以往对于优 秀设计的评价标准已大打折扣,健康、安全、舒适和发展已成 为现代设计的新要求。关注人和关注环境成为工业设计的两大 主题。“为人设计’和“环保设计”成为工业设计的主要内容, 并引发了众多的设计潮流和趋势的出现,可持续性发展原则成 为工业设计的基本准则。
第11章
走向多元化
如果说20世纪50年代是现代主义取得决定性胜利的时期,那么20世 纪60年代以来设计的特征则是走向了多元化。现代主义虽仍在不断地 发展、完善,但它在设计界的一统天下己被打破了,而形形色色的设 计风格和流派此起彼伏,令人目不暇接。对功能主义信条的质疑始于 20世纪50年代末。进入20世纪60年代,随着社会经济条件的变化, 又适逢几位现代主义大师相继去世,新一代的设计师开始向功能主义 提出了挑战,这成了设计走向多元化的起点。
1982
马丁•伯顿(Martine Bedin 1957-) 代表作:超级灯
彼特•歇尔(Peter Shire 1947-) 代表作:巴西桌子
1981
1988
孟菲斯设计总结:
孟菲斯组织从来没有阐述过任何设计思想或设计方法,他们只 是用他们的设计作品来展示他们与现代主义设计迥异的设计方式。
他们的设计打破了功能主义设计观念的束缚,大胆使用艳丽色 彩,强调物品的装饰性功能,开创了一种无视一切模式和突破所有 清规戒律的开放性设计思想,展现出与国际主义、功能主义完全不 同的设计新理念。
孟菲斯的风格是建立于流行文化之上的,与60年代的波普风 格一样具有强烈的反叛意味,反对正统的“好设计”,反对人们心 目中现代主义的“优雅设计”,同时在设计中注入了强烈的文化色 彩。
三.现代设计以后的设计风格:
单调而统一的国际主义风格随着社会的不断发展和人 们自我意识的突然变化而逐渐受到冲击和挑战:
孟菲斯集团成员的作品
埃托·索特萨斯(Ettore Sottsass)
代表作:奇形怪状的书架
使用塑料贴面,颜色鲜艳,其拼贴组合的造 型不具备书架的功能。设计的物品用途不明、 含义模糊的。
1981
1981
1980
“仆役”
孟菲斯集团成员的作品
马都顿(Matteo Thum) 代表作:“裸鸟”茶壶 设计幽默,做工严谨、精致。