i目标管理与绩效考核.ppt
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《绩效考核培训》PPT课件
。
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
绩效考核的常用方法PPT课件
BSC的制定与实施
总结词
制定BSC需要明确组织战略，设计合理的绩效指标，并建立有效的沟通与反馈机制。实 施BSC则要求持续监测、调整和改进，以确保绩效目标的实现。
详细描述
制定BSC的第一步是明确组织的战略目标，然后根据目标设计具体的绩效指标。这些指 标应具有可衡量性、可达成性和相关性。接下来，组织需要建立有效的沟通与反馈机制， 以确保员工理解和认同这些指标，并为之努力。实施BSC的过程中，组织需要持续监测
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KPI的实施与优化
总结词
实施关键绩效指标需要进行持续的监控 、反馈和调整，以确保指标的有效性和 准确性。同时，需要定期对KPI进行优化 和更新，以适应组织发展和市场变化。
VS
详细描述
在实施关键绩效指标的过程中，需要建立 有效的监控机制，对员工的绩效表现进行 持续跟踪和反馈。通过及时调整和优化KPI， 确保其能够准确反映员工的绩效表现，并 且在实际操作中具有可行性和有效性。同 时，需要定期对KPI进行优化和更新，以适 应组织发展和市场变化。通过持续改进和 优化关键绩效指标，能够不断提升组织的 整体绩效水平，实现组织的战略目标。
KPI的制定与选取
要点一
总结词
制定和选取关键绩效指标需要遵循SMART原则，确保指标 的具体性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
要点二
详细描述
制定和选取关键绩效指标是绩效考核的基础和关键环节。在 制定和选取KPI时，需要遵循SMART原则，即具体性 （Specific）、可衡量性（Measurable）、可达成性 （Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Timebound）。通过这一原则，确保所选取的KPI能够客观、准 确地反映员工的绩效表现，并且在实际操作中具有可行性和 有效性。
目标管理与绩效考核讲义
绩效计划
1.工作目标制定
2.关键绩效指标 结果应用 8.薪酬激励 9 .学习与发展
绩效评估（考核） 5.绩效评定 含自评和上级评定
绩效执行 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励
6.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈
2003 版权所有 章 哲
7.个人能力发展规划
目标管理与绩效考核
考核什么
模块二：绩效计划
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效计划
绩效是什么
关键绩效指标（KPI）
工作目标设定
行为、过程、素质类
绩效标准的选择
能力发展计划
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效计划－I.关键绩效指标
关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考 察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作
相结合的方式进行绩效管理，其中工作目标设定指标所 占权重大于关键绩效指标。
对于企业基层员工：采用工作目标设定为主要的考核载
体。
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
模块三 绩效标准的可衡量化
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效标准可衡量化
量化与可衡量化 定性目标的可衡量化 态度、品德、能力类的可衡量化 行政、事务类的可衡量化
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效考核的目的——经理与员工的差异
获得上司的赏识
员工
了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望
如何分奖金才不至于矛盾太多
经理
让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效
目标与绩效考核课件
目标管理与绩效考核
22
一.目标设定----考核层面
考核三个层面的权重
目标管理与绩效考核
23
一.目标设定----识别关键项目
识别关键项目的方法
1.该指标是否可控制？
2.该指标是否可信？
3.该指标是否可低成本获取？
4.是否符合“目标设定----注意事项”的要求？
目标管理与绩效考核
24
一.目标设定----订定考核基准
2.为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资 源管理活动提供可靠的决策依据；
3.强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理 艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；
4.通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员 工奋发向上的积极心理环境；
5.为员工的职业生涯发展提供切实的基础和公平 的机会。
目标管理与绩效考核
一.目标设定----步骤
检讨修改定稿 明确考核事项 订定考核基准 识别关键项目 岗位工作分析 公司目标期望 外部形式分析 考核层面确定
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
20
一.目标设定----步骤
实际考核的疑惑：
有一个员工，针对公司规定的具体量化指标 考核项目都能够100%的达成，但在工作中经常 不服从领导和安排，也不愿意配合和帮助别人。
1.高层重视； 2.全员参与； 3.上下一致； 4.目标量化； 5.宣传辅导； 6.前后一致。
目标管理与绩效考核
3
课程重点
1.目标设定 2.目标实施 3.目标绩效考核 4.考核结果处理
目标管理与绩效考核
4
一.目标设定----章节重点
1.目标分类
2.目标来源
3.目标设定注意事项
4.目标设定步骤
目标与绩效管理 PPT
10
上海本原企业咨询研究所
目标管理与绩效考核
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
11
上海本原企业咨询研究所
目标管理与绩效考核
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)
7
上海本原企业咨询研究所
目标管理与绩效考核
七、企业绩效评价与绩效管理
问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩
效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，
各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管
❖ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系
❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
2
上海本原企业咨询研究所
目标管理与绩效考核
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
14
上海本原企业咨询研究所
目标管理与绩效考核
MBO与绩效考核(强烈推荐)PPT课件
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
中层经理如何给部门设立目标
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
财务方面
–…
客户方面
–…
平衡计分卡
–…
（BSC） – …
内部流程方面
学习与成长方面
11
满意的股东
愉悦的客户
有效率的流程
士气高昂的团队 12
模块三 绩效考核 实务练习
✓设定SMART目标 ✓设定SMART行为标准 ✓分部解门指经标理如何给部门 ✓绩效目标的沟通
13
目标设定的要求：SMART （高明)
---职责分清，资源共享，团队
合作，达到共赢
5
模块一 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
控制“茫盲忙”
6
模块二 正确地做事
DO THE THINGS RIGHT
绩效考核的 流程与方法
7
聚焦于昨天？还是明天？
设 立
绩效管理
目
标
打分及绩效面谈
个
技
人
能
发
评
展
估
8
正确地做事—绩效考核的类型和方法
绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
16
模块四 绩效管理成败关键 --业务部门管理者
✓管理者的绩效管理角色 ✓做员工的绩效教练 ✓如何评估员工的绩效 ✓如何做绩效面谈
14
中层经理如何给部门设立目标
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
财务方面
–…
客户方面
–…
平衡计分卡
–…
（BSC） – …
内部流程方面
学习与成长方面
11
满意的股东
愉悦的客户
有效率的流程
士气高昂的团队 12
模块三 绩效考核 实务练习
✓设定SMART目标 ✓设定SMART行为标准 ✓分部解门指经标理如何给部门 ✓绩效目标的沟通
13
目标设定的要求：SMART （高明)
---职责分清，资源共享，团队
合作，达到共赢
5
模块一 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
控制“茫盲忙”
6
模块二 正确地做事
DO THE THINGS RIGHT
绩效考核的 流程与方法
7
聚焦于昨天？还是明天？
设 立
绩效管理
目
标
打分及绩效面谈
个
技
人
能
发
评
展
估
8
正确地做事—绩效考核的类型和方法
绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
16
模块四 绩效管理成败关键 --业务部门管理者
✓管理者的绩效管理角色 ✓做员工的绩效教练 ✓如何评估员工的绩效 ✓如何做绩效面谈
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
目标导向的绩效考核课件
监控调整
及时发现和解决执行过程中的问 题，对计划进行必要的调整。
信息反馈
收集和分析执行过程中的数据和 信息，为评估和优化提供依据。
评估与反馈
绩效评估
根据设定的目标对实际绩效进行客观、公正的评 估。
反馈沟通
及时向被考核者提供具体、建设性的反馈，帮助 其了解自身表现和改进方向。
结果运用
将绩效考核结果应用于薪酬调整、晋升、培训等 人力资源管理工作中。
目标调整
根据实际情况对目标进行 适时调整，以保持目标的 合理性和有效性。
制定计划
资源分配
合理分配人力、物力和财力等资 源，确保计划实施的有效性。
时间安排
制定详细的时间表，明确各项任务 的起止时间和关键节点。
风险评估
预测可能出现的风险和障碍，制定 应对措施，降低计划实施的风险。
执行与监控
跟踪执行
密切关注计划执行情况，确保各 项工作按照预定方向推进。
绩效面谈的作用
提供反馈和指导，帮助员工了解自己的工作表现，发现不足之处 并制定改进计划。
绩效面谈的技巧
进行绩效面谈时，应保持开放、诚实和尊重的态度，给予员工充 分的表达机会，并关注员工的感受和需求。
360度反馈评价
360度反馈评价定义
360度反馈评价是一种多源评估方法，通过上级、同事、下级和 客户等多个角度对员工的工作表现进行评价。
A ttainable
目标必须是可达到 的，避免设立不切 实际的过高目标。
T imely
目标必须有明确的 时间限制，以便于 追踪进度。
目标分解
纵向分解
将整体目标分解为不同层级的子目标 ，从宏观到微观，从大到小。
横向分解
将目标分解为各个部门或岗位的具体 任务，确保每个岗位都有明确的责任 和目标。
绩效评价与管理_PPT幻灯片
第二，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员 工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和 创造性。员工的行为与绩效结果不一定对应，在卫 生服务领域，有些医护人员可能考勤制度遵守不好， 但不妨碍患者的治疗效果和满意度。
➢ 技能与价值观绩效论
这种理论认为与组织价值观一致性强的员工只要具备 足够的技能，必然能产生对组织有益的行为，从而导 致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致组织整 体绩效的提升。常见的技能与价值观绩效论的绩效管 理方法有：360度考核法、胜任力评估等。
➢ 结果绩效论的不足
实际应用中，如果只关注结果不关注过程，会导致 结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过 损害其他部门利益或者损害组织未来利益的方式达 到短期内绩效结果的优异表现。
在卫生服务领域结果的影响因素众多，过分关注结 果指标，不利于改善卫生服务系统的运作水平和效 率。
➢ 行为绩效论
组织的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因 素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响， 如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效 结果。如行为锚定等级考核法是基于对被考核者的工 作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
➢ 行为绩效论的不足
第一，对行为的判断本身就有许多主观成分存在， 且缺乏科学的量化的方法；
观察、记录、辅导、 总结员工绩效，就 存在的问题和员工 进行探讨，提供及 时的业务辅导及建 议
将考核评价结果与 绩效工资、奖金挂 钩，与工资晋级、 职务晋升、员工培 训、个人发展计划 相联
图2 个人绩效管理循环
评价员工的绩效， 主管将绩效评估结 果和员工讨论棉桃， 肯定成绩，找出不 足，协助员工制定 绩效改计划
保 证
绩
对个人和部门的工作进 高绩效部门和员
➢ 技能与价值观绩效论
这种理论认为与组织价值观一致性强的员工只要具备 足够的技能，必然能产生对组织有益的行为，从而导 致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致组织整 体绩效的提升。常见的技能与价值观绩效论的绩效管 理方法有：360度考核法、胜任力评估等。
➢ 结果绩效论的不足
实际应用中，如果只关注结果不关注过程，会导致 结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过 损害其他部门利益或者损害组织未来利益的方式达 到短期内绩效结果的优异表现。
在卫生服务领域结果的影响因素众多，过分关注结 果指标，不利于改善卫生服务系统的运作水平和效 率。
➢ 行为绩效论
组织的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因 素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响， 如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效 结果。如行为锚定等级考核法是基于对被考核者的工 作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
➢ 行为绩效论的不足
第一，对行为的判断本身就有许多主观成分存在， 且缺乏科学的量化的方法；
观察、记录、辅导、 总结员工绩效，就 存在的问题和员工 进行探讨，提供及 时的业务辅导及建 议
将考核评价结果与 绩效工资、奖金挂 钩，与工资晋级、 职务晋升、员工培 训、个人发展计划 相联
图2 个人绩效管理循环
评价员工的绩效， 主管将绩效评估结 果和员工讨论棉桃， 肯定成绩，找出不 足，协助员工制定 绩效改计划
保 证
绩
对个人和部门的工作进 高绩效部门和员