项目管理-课堂笔记

项目管理知识（PMP）

---黄良生简介：CPIM,PMP(项目管理师)传授项目管理领域的权威理论(PMBOK)

理解PMI的PMP考试只是体系

学会常用工具、方法的使用

为参加PMP或KC-PMP考试做准备。金蝶管理认证（实施方法论+项目实例+此门课程理论）。

采购和成本用的不太多。

第一单元 项目管理基础

1.项目与项目管理

项目4大特征：临时性（有明确的开始和结束时间）、独特

性、渐进明细性、目标性（要明确，有时间，具体可实现

的）

项目与日常运作：项目到一点时间就结束。运作时持续不断

的。

项目三重制约与三重目标：时间，成本，质量。还有范围。

他们互相制约。一旦确定一般就不能动了

什么是成功的项目：按时完成、在预算内，质量符合要求

（功能和性能）。

期望管理：ERP交付的成果（实施方案，优化后的流程，规范的数据和可运行的系统）。

什么是项目管理？

项目管理：就是把各种知识、技能、工具和技术（Knowledge,skills,tools and techniques）应用于项目各项活动中。

项目管理的过去与现在：现在项目管理比传统管理负责很

多。

国内实际项目管理中的重大挑战：对项目的重视程度；沟

通、沟通、沟通（项目经理要花75%的时间精力去沟通：包

括项目组人员，总部，客户，技术人员…）等。

项目经理所需的技能：硬技巧和软技能。

硬技巧：选择、计划、跟踪、控制；WBS(工作分解结构)、CPM (关键路径法)、EVM(项目挣值管理方法)；报告

软技能：领导（建立凝聚力）、管理（计划，目标，责任等指定明

确，然后按照去做）；

2.阶段与生命周期

项目生命周期的关键概念：技术交接；可交付成果（项目公

约；可行性研究、详细设计等）要非常重视项目启动大会，

如没有开启动大会，就不要去设计蓝图。

典型项目生命周期图：一定要在项目初期进行充足的准备，

要详细了解项目干系人的影响。（总经理，董事长等一定要

调用，充分了解他们的期望值）不能匆忙的开展以后的工

作。

产品生命周期：略

3.组织结构与项目

职能型组织结构：简单，灵活，只向一个人汇报；但没有明

确负责人。

项目型组织结构：一般房地产和建筑行业用此结构比较多。

矩阵型组织结构：分为弱矩阵（员工可同时在两个或多个项

目中工作）、平衡矩阵（在几个部门中抽出一个职员做为项

目经理。）和强矩阵（比较常用。项目经理来自项目经理管

理人员中的专业的团队。优点：可发挥项目管理的专业性，

同时人员又可以做多个项目，不会有无家可归的感觉。缺

点：人员要向2个领导汇报）。

4.项目管理过程组

如何实现项目管理？通过“过程“processes实现.

五大过程组：启动、计划、执行、控制、收尾。

项目计划过程组的工作：很多

收尾过程组的工作：项目收尾（交接，文档，经验总结（很

重要）等）；合同收尾。

5.项目干系人

要敏锐的识别干系人，要对他们的期望进行管理。

第二单元 项目整体管理（七步）

定义：识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动。

项目整体管理：

1.制定项目章程。

2.制定项目初步范围说明书。（项目说明，产品说明）

3.制定项目管理计划。（重要的是进度计划，成本、沟通计划等多个

子计划的综合）

4.知道与管理项目执行。

5.监控项目的五大过程。

6.整体控制变更。

7.项目收尾。（有种特殊情况，就是提前结束项目，也要进行收尾工

作。）

1.制定项目章程。

一般由甲方高层批准的项目章程。乙方可将SOW作为附件。

（乙方需要协议甲方完成这个章程，最后确认）

事业环境因素：很为无法改变的外界因素。

制作项目章程：

组织过程资产：以前项目中教训和知识的积累对项目管理非常有帮助。

制约因素：适用于项目，因而影响其绩效的某项限制。一开始就制定好的，不具有渐进明细性，以后也不会发生改变。

假设：规划之前，被视作正确，真是，或肯定的因素。假设是很重要的。很多事情是基于假设做的。假设要写在项目章程里。以当时所能获得的最准确信息为基础。以后可能会改变。具有渐进明细性。

项目选择法：

收益衡量法和熟悉模型

专家判断法：

德尔菲法：专家就某一主题达成一致意见的方法。

2.制定项目初步范围说明书。

输入：项目章程，输出：初步范围说明书。（初步：什么做，什么不做要确定下来。）

3.制定项目管理计划。

输入：初步范围说明书，输出：项目管理计划。（要记住其中的子计划。）

4.指导与管理项目执行。

输入：初步范围说明书，项目管理计划

工作授权系统：确保工作按照规定时间与顺序进行。

可以防止镀金：不能为了客户高兴，去做项目之外的事情。因为容易造成范围扩大，蔓延。风险变大。容易造成计划变更，最后项目失控。（项目管理上是严格要求不能镀金的。在中国不容易做到。如果非常必要的，尽量走变更程序。也可以确定一个范围，累计起来不要超过整个工作量的10%，超过的部分需要付费。）

5.监控项目的五大过程。

工作绩效信息：收集进行的项目活动工作状态的信息和数据。

6.整体控制变更。

整体变更的工作：如果变更要走正常的程序，是非常重要的。

请求的变更：要审查和批准。要走规范的变更流程。

变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织。（客户的骨干，项目经理，，高层，我方的项目经理等都纳入进去。）要有层次审批的流程。这样提出变更的人，也会成熟的考虑一下。

同时也可防止提出人为了个人利益进行变更。

所有的决议和建议都要记录在案。

对于小企业，没有CCB的,变更要通过会议去讨论。结论要累积起来。最后知道变更了多少。大的企业一般设置多层次的CCB（3个核心：文字工作，审批层次，跟踪系统）。

举例：有些变更很急，但领导不在，可以先去做，后汇报。

7.项目收尾。

要将实施方案，物料编码，蓝图等等资料，统一装订制作成书。项目中每人发一本。

项目阶段性总结：很必要。可以总结成绩，提出不足，参与的干系人做了什么工作，有什么贡献要提出表扬，帮助客户成长，也帮助自己成长，有利于职业发展。

行政收尾：移交服务部。解散项目成员（不容易，要安排好成员的工作，让他回到原来的部门）。等

合同收尾程序：产品核实，行政收尾（特例：提前结束合同，也要做经验总结）。

测试题：

1.矩阵组织的一个优点是：A。项目经理可以更好的控制资源。

2.在哪个项目阶段进行最终的项目据算？C计划编制阶段

3.项目干系人包括：A.终端用户.B .C.市民D.以上都是

4.在确定预期的进度计划变更对项目的影响时，一下哪项是不需要的。

D.进度计划更新