项目管理-课堂笔记

项目管理知识（PMP）---黄良生简介：CPIM,PMP(项目管理师)传授项目管理领域的权威理论(PMBOK)理解PMI的PMP考试只是体系学会常用工具、方法的使用为参加PMP或KC-PMP考试做准备。

金蝶管理认证（实施方法论+项目实例+此门课程理论）。

采购和成本用的不太多。

第一单元 项目管理基础1.项目与项目管理项目4大特征：临时性（有明确的开始和结束时间）、独特性、渐进明细性、目标性（要明确，有时间，具体可实现的）项目与日常运作：项目到一点时间就结束。

运作时持续不断的。

项目三重制约与三重目标：时间，成本，质量。

还有范围。

他们互相制约。

一旦确定一般就不能动了什么是成功的项目：按时完成、在预算内，质量符合要求（功能和性能）。

期望管理：ERP交付的成果（实施方案，优化后的流程，规范的数据和可运行的系统）。

什么是项目管理？项目管理：就是把各种知识、技能、工具和技术（Knowledge,skills,tools and techniques）应用于项目各项活动中。

项目管理的过去与现在：现在项目管理比传统管理负责很多。

国内实际项目管理中的重大挑战：对项目的重视程度；沟通、沟通、沟通（项目经理要花75%的时间精力去沟通：包括项目组人员，总部，客户，技术人员…）等。

项目经理所需的技能：硬技巧和软技能。

硬技巧：选择、计划、跟踪、控制；WBS(工作分解结构)、CPM (关键路径法)、EVM(项目挣值管理方法)；报告软技能：领导（建立凝聚力）、管理（计划，目标，责任等指定明确，然后按照去做）；2.阶段与生命周期项目生命周期的关键概念：技术交接；可交付成果（项目公约；可行性研究、详细设计等）要非常重视项目启动大会，如没有开启动大会，就不要去设计蓝图。

典型项目生命周期图：一定要在项目初期进行充足的准备，要详细了解项目干系人的影响。

（总经理，董事长等一定要调用，充分了解他们的期望值）不能匆忙的开展以后的工作。

产品生命周期：略3.组织结构与项目职能型组织结构：简单，灵活，只向一个人汇报；但没有明确负责人。

项目型组织结构：一般房地产和建筑行业用此结构比较多。

矩阵型组织结构：分为弱矩阵（员工可同时在两个或多个项目中工作）、平衡矩阵（在几个部门中抽出一个职员做为项目经理。

）和强矩阵（比较常用。

项目经理来自项目经理管理人员中的专业的团队。

优点：可发挥项目管理的专业性，同时人员又可以做多个项目，不会有无家可归的感觉。

缺点：人员要向2个领导汇报）。

4.项目管理过程组如何实现项目管理？通过“过程“processes实现.五大过程组：启动、计划、执行、控制、收尾。

项目计划过程组的工作：很多收尾过程组的工作：项目收尾（交接，文档，经验总结（很重要）等）；合同收尾。

5.项目干系人要敏锐的识别干系人，要对他们的期望进行管理。

第二单元 项目整体管理（七步）定义：识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动。

项目整体管理：1.制定项目章程。

2.制定项目初步范围说明书。

（项目说明，产品说明）3.制定项目管理计划。

（重要的是进度计划，成本、沟通计划等多个子计划的综合）4.知道与管理项目执行。

5.监控项目的五大过程。

6.整体控制变更。

7.项目收尾。

（有种特殊情况，就是提前结束项目，也要进行收尾工作。

）1.制定项目章程。

一般由甲方高层批准的项目章程。

乙方可将SOW作为附件。

（乙方需要协议甲方完成这个章程，最后确认）事业环境因素：很为无法改变的外界因素。

制作项目章程：组织过程资产：以前项目中教训和知识的积累对项目管理非常有帮助。

制约因素：适用于项目，因而影响其绩效的某项限制。

一开始就制定好的，不具有渐进明细性，以后也不会发生改变。

假设：规划之前，被视作正确，真是，或肯定的因素。

假设是很重要的。

很多事情是基于假设做的。

假设要写在项目章程里。

以当时所能获得的最准确信息为基础。

以后可能会改变。

具有渐进明细性。

项目选择法：收益衡量法和熟悉模型专家判断法：德尔菲法：专家就某一主题达成一致意见的方法。

2.制定项目初步范围说明书。

输入：项目章程，输出：初步范围说明书。

（初步：什么做，什么不做要确定下来。

）3.制定项目管理计划。

输入：初步范围说明书，输出：项目管理计划。

（要记住其中的子计划。

）4.指导与管理项目执行。

输入：初步范围说明书，项目管理计划工作授权系统：确保工作按照规定时间与顺序进行。

可以防止镀金：不能为了客户高兴，去做项目之外的事情。

因为容易造成范围扩大，蔓延。

风险变大。

容易造成计划变更，最后项目失控。

（项目管理上是严格要求不能镀金的。

在中国不容易做到。

如果非常必要的，尽量走变更程序。

也可以确定一个范围，累计起来不要超过整个工作量的10%，超过的部分需要付费。

）5.监控项目的五大过程。

工作绩效信息：收集进行的项目活动工作状态的信息和数据。

6.整体控制变更。

整体变更的工作：如果变更要走正常的程序，是非常重要的。

请求的变更：要审查和批准。

要走规范的变更流程。

变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织。

（客户的骨干，项目经理，，高层，我方的项目经理等都纳入进去。

）要有层次审批的流程。

这样提出变更的人，也会成熟的考虑一下。

同时也可防止提出人为了个人利益进行变更。

所有的决议和建议都要记录在案。

对于小企业，没有CCB的,变更要通过会议去讨论。

结论要累积起来。

最后知道变更了多少。

大的企业一般设置多层次的CCB（3个核心：文字工作，审批层次，跟踪系统）。

举例：有些变更很急，但领导不在，可以先去做，后汇报。

7.项目收尾。

要将实施方案，物料编码，蓝图等等资料，统一装订制作成书。

项目中每人发一本。

项目阶段性总结：很必要。

可以总结成绩，提出不足，参与的干系人做了什么工作，有什么贡献要提出表扬，帮助客户成长，也帮助自己成长，有利于职业发展。

行政收尾：移交服务部。

解散项目成员（不容易，要安排好成员的工作，让他回到原来的部门）。

等合同收尾程序：产品核实，行政收尾（特例：提前结束合同，也要做经验总结）。

测试题：1.矩阵组织的一个优点是：A。

项目经理可以更好的控制资源。

2.在哪个项目阶段进行最终的项目据算？C计划编制阶段3.项目干系人包括：A.终端用户.B .C.市民D.以上都是4.在确定预期的进度计划变更对项目的影响时，一下哪项是不需要的。

D.进度计划更新5.工作授权制度的作用是：B 控制镀金6.有效的项目整合通常需要强调：C.对主要交接点进行有效沟通7.项目计划由—编制？D。

项目团队第三单元 项目范围管理（五步）定义：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作。

1.范围规划：输出范围规划说明书2.范围定义：3.制作工作分解结构：WBS—Work Breakdown StructureWBS一般是4--7层。

WBS分解，要单点责任制（一个工作包只有一个人负责）。

4.范围核实：检查：可在任何层面上进行其他名称：评审，产品评审，审计，走查。

5.范围控制：范围变更控制内容：外部事件（如政府政策）增值变更（不要认为所有的变更都是负面的。

）测试题：1.项目章程在哪个项目生命阶段产生的？D启动2.项目范围：C。

从项目概念阶段到收尾阶段都应该加以管理和控制3.项目范围由什么充分证明。

C。

交付产品和服务的总和4.范围核实的一个主要属性是；B。

客户接受项目所作的工作。

5.项目章程对项目经理的意义：C。

授权于项目经理6.项目范围根据（）进行评定，而产品范围则根据（）进行评定。

C.计划、要求7.WBS中的每一项都被标以独特的标示符。

标示符称为：D账目编码。

8.编制项目范围说明书时不需要包含：B。

项目历史第四单元 项目时间管理（六步）--做进度表要考虑哪几个步骤1.活动定义（有哪些活动，要做哪些活动）滚动波式计划：长时间的工作包制定，需要指出里程碑（关键时间做出的标志）2.活动排序PDM前导图法：也叫单代号网络图法（ProductDataManagement 产品数据管理）。

用的最多。

ADM箭线图法：也叫双代号网络图法（AOA）。

与时间，内容无关。

用的不多。

用线来标识活动。

提前与滞后：提前LEAD-2AD任务A任务B此图表示在任务A 完成前2天任务B必须开始。

滞后LAG：表示A完成后2天B才开始。

3.活动资源估算7M（人、设备、物料、钱、信息、科学的方法、市场）4.活动历时估算类比估算：（粗略）由2个项目来比较。

可找兄弟单位等等（要求做完一个项目后，要花时间整理数据为下一阶段做准备）特点：廉价、准确。

要求：估算人应掌握一定的技术。

参数估算：（粗略）历史资料准确时适合此估算方法。

EAS进行参数估算会应用公司树，业态等资料三点估算：（细致）利用概率方法问题：悲观36天，很有可能21天，乐观6天。

问从16天到26天之间完成的可能性是？答:标准差：（36-6）/6=5天期望值：（6+36+4*21）/6=21天 （碰巧和可能时间一样）16（乐观）21(最有可能)26（悲观）标准差是5，所以16到26是1个西格玛 。

完成的概率为：21+5*1=26，21+（-5）*1=16储备分析：应急储备（时间储备、成本储备。

可以由项目经理动用）、管理储备（项目经理动用前要获得批准）5.进度制定CPM关键路径法：不考虑资源限制。

核心是计算浮动时间。

浮动时间=0的就是CP。

关键路径可以有多个。

CP是整个项目中最长的路径（没有浮动时间。

），是项目最短的时间，但很容易变化。

项目经理要一直关注关键路径。

自由浮动时间（free float）浮动力：浮动时间/总浮动时间。

关键路径=总浮动时间为0的路径。

总浮动时间可以为0吗？可以。

如果为负，表示要赶工了。

CPM:前推法、逆推法正推法：推最早开始，最早结束。

逆推法：推最晚开始，最晚结束。

进度压缩：技术有赶工（常导致成本增加）和快速跟进（常导致返工，会欲速则不达）。

进度压缩后要调整关键路径，重新做计划。

比较麻烦。

资源平衡：计划时不能包括加班的情况。

进度基准：由项目管理团队认可批准。

6.进度控制略测试题：1.赶工一个任务时，你应该关注：B.非关键任务2.超前和滞后是：C。

进度标识过程的输入3.以下哪个公式最准确的计算活动历时？A.AD（活动历时）=工作数量/生产率4.有哪三种主要的图示法：C.先导、箭线、条件5.在活动历时估算期间或期后，以下哪项不是一项活动？D.WBS更新6.压缩项进度，会产生下列潜在问题，但（）除外？A.范围增加。

7.以下哪个术语可以描述能够加速后续任务的逻辑关系调整？A.超前8.以下哪个一项不属于做好项目进度计划编制工作的根本需求？D。

制定更好的排除故障的步骤。

第五单元 项目成本管理估算比预算粗类比估算：针对行业相同，范围相同：成本低，准确性差点，容易虚低。

自下而上的估算—基于WBS：逐层汇总，要求WBS要做完才能用。