绩效管理6个经典案例
绩效管理的绩效管理案例
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
企业绩效管理的经典案例有哪些
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
绩效管理经典案例汇总
好成绩。
这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手
动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。
经典故事一：利用漏洞来投机
管理启示：
没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的 绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因 此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该
记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆
地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只 有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游 过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。
尽管查德威克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足
绩效为纲
绩效管理经典故事集锦
经典故事一
利用漏洞来投机
经典故事一：利用漏洞来投机
1904年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛中，
日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧
取得了比赛的好成绩。
这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑， 把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定 好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一 边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，因 为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。
财务部赵经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知
道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理
这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升了
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
绩效管理5个经典案例【精选文档】
绩效管理5个经典案例第一个故事:唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中,飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞,为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去.于是，师傅问孙悟空,“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞.”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好,也对了，给你一把伞。
"八戒一看，心理暗喜:“啊哈，这么简单，我也行。
”于是,摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了.这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中，飞机又出现了故障,同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家,先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日.”师傅说：“好，给你一把。
" 又问沙僧,“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的,答对了。
”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞."点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力,另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100％，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了.这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
绩效激励案例分析
绩效激励案例分析绩效激励是指企业通过制定相应的激励机制和奖励制度，以激励员工达到高绩效水平的一种管理方式。
本文将通过分析一些成功的绩效激励案例，探讨其实施过程以及取得的成果，旨在为企业提供有益的借鉴。
案例一：谷歌公司作为全球知名的科技公司，谷歌一直以激励员工积极性和创造力而著名。
该公司推行了多项激励措施，其中之一是“20%时间规定”，即员工可以将20%的工作时间用于自由发展个人项目。
这一政策激发了员工的创新思维，提高了团队的工作效率。
此外，谷歌还设立了丰厚的员工奖励计划，并鼓励团队合作，强调员工间的相互帮助与分享。
这些绩效激励措施使得谷歌成为了世界最受欢迎的雇主之一。
案例二：星巴克星巴克以其独特的企业文化和激励机制而闻名于世。
首先，星巴克重视员工的职业发展，并为其提供广泛的培训机会。
员工可以通过内部培训课程提升专业技能，并有机会晋升为管理层。
其次，星巴克对员工实行灵活的工作时间和轮班制度，提高了员工的工作满意度。
此外，星巴克还定期举行员工表彰活动，奖励那些表现出色的员工。
这些激励措施使得星巴克员工忠诚度高、工作积极性强，为公司创造了良好的业绩。
案例三：苹果公司苹果公司通过给予高绩效员工丰厚的薪资奖励来激励员工努力工作。
该公司实行了差异化的薪酬制度，将薪资与绩效直接挂钩，员工的薪酬水平与其个人的绩效和业绩有密切关系。
此外，苹果公司还设立了丰厚的股票期权和奖金计划，使员工能够分享公司的成果。
这种激励机制激发了员工的积极性，提高了公司整体的绩效水平。
绩效激励的实施过程中要注意以下几点：首先，制定明确的绩效评估标准，确保公平公正；其次，要根据员工的不同特点和工作内容，量身定制激励方案；再次，不断与员工沟通交流，了解他们的需求和期望；此外，激励方案应该具备一定的灵活性，以适应不同的工作环境和员工群体；最后，要对绩效激励措施进行评估和调整，不断完善。
总之，绩效激励对于提高员工的工作积极性和创造力具有重要意义。
典型的绩效评估案例系列
典型的绩效评估案例系列一、加拿大贝尔公司20世纪50年代末期，贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系，之后改为众所周知的工作计划和评议程序。
这一项目的要点就是每隔一年举行一次，被称作评议委员会。
在评议期间，上级主管将每个下属的书面评估材料呈交给委员会，委员会通常由一些同事、老板、人力资源部门代表以及其他管理人员组成。
按照各部门倾向性和各组规模大小，安排不同的程序。
评议委员会通过后，最终的评估结果就成了薪资调整和人力资源管理及其他决策（如培训、开发以及工作调动等）的基础。
二、CP铁路公司CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。
大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训，重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。
CP铁路公司常采用两种类型的形式完成一次评估工作：（1）常规的评定形式，在这种形式中，评估的范畴要经过讨论，然后再从表格所列的要素中进行选择，其中包括技能、成果、知识及个人因素等；（2）绩效评定形式，评估者详细说明被评估者的工作绩效、发展计划及上级对被评估者的义务。
另外，对于在第一种形式中评估结果为“不令人满意”的雇员，则到此结束，不再进行下面的评估。
人力资源部门在整个活动中要积极组织、筹备和参与绩效评估的面谈工作。
三、人寿保险公司人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估，除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。
每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育，介绍一些常会遇到的错误与偏见。
评估表格通常为半结构性的，要求每位管理者必须审慎从事。
雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性，也要参与进来。
对于每一项目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三类：（1）特别低80％－100％；（3）大于100％。
另外，以同样的方式还要对下属的能力和成果进行评估。
按常规，评估者先让被评估者每一项进行自我评定。
之后再由评估者对每一雇员进行详细评估。
最后再由部门领导审核作出最终决定，提交到人事管理部门。
绩效管理个案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好.我们来看一下他们的绩效管理的故事.话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去.于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳”悟空不假思索地答道：“一个.”师傅说,“好,答对了,给你一把伞.”接着又问沙僧,“天上有几个月亮”沙僧答道“一个.”师傅说,“好,也对了,给你一把伞.”八戒一看,心理暗喜：啊哈,这么简单,我也行.”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗师傅带的问题是,“天上有多少星星八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了.这是第一次旅游.过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的”悟空答道：“1949年10月1日.”师傅说：“好,给你一把.”又问沙僧,“中国的人口有多少亿”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了.”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行.第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳.”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞.”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义.很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了.这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是.其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值案例二：制度的力量这是历史上一个制度建设的着名例证.18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去.一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作.英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用.当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣.一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了.有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食.3年以后,英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪.英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的.英国政府想了很多办法.每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定.但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了.原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了.政府支出了监督费用,却照常死人.政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下.一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子.而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的.他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬.问题迎刃而解.船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲.一个人就意味着一份收入.自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下.有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡.点评：这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成.案例三：老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝.他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着.三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝.当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了.回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败.第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下.第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的.于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了.点评：绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任.遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了.于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起.案例四：俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说：最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好.所以我们也很不好做,研发部门要认真总结.研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀.我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了.没钱怎么开发新产品呢财务部门经理C说：我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了.采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升.这时,三位经理一起说：哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈.人力资源经理F说：这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了点评：这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了案例五：关上你的窗帘据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹.为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨.最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨.专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用.而每天为什么要冲洗墙壁呢是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪.为什么会有那么多鸟粪呢因为大厦周围聚集了很多燕子.为什么会有那么多燕子呢因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛.为什么会有那么多蜘蛛呢因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫.为什么有这么多飞虫因为飞虫在这里繁殖特别快.而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖.为什么这里最适宜飞虫繁殖因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘.此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文.点评：彼得圣吉在第五项修炼里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状下载文档到电脑,查找使用更方便5下载券5272人已下载还剩1页未读,继续阅读解”能迅速消除问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决.“根本解”是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根本解”.我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效.就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的.在遇到重重问题迷雾的时候,你真的能关上你的窗帘吗案例六：怎么分鱼“开轩面场圃,把酒话桑麻”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松.但依然有话要说.我们不妨换个方式解读这个大话题,这是一种便捷的“换脑”方式.“猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事.怎样给猫分鱼猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠.它终于看到了一只老鼠,几个奔突来回,到底也没有抓到.后来老鼠一拐弯不见了.主人看到这种情景,讥笑道：“大的反而抓不住小的.”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗我仅仅是为了一顿饭而跑,而它却是为性命而跑啊”这就是典型的绩效问题.正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货,而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作,他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只要在为我拼命工作的话,他一辈子的饭都可以解决了,而且很丰盛.”主人想,猫说得也对,得想个法子,让猫也为自己的生存而奋斗.于是,主人就多买了几只猫,并规定凡是能够抓到老鼠的,就可以得到5条小鱼,抓不到老鼠的就没有饭吃.刚开始,猫们很反感和不适应,但随着时间的推移,也渐渐适应了这种机制.这一招果然奏效,猫们纷纷努力去追捕老鼠,因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有.因此,主人也轻松和安宁了许多,不再日夜睡不着觉了.这种薪酬设置在营销系统中,被众多的企业拿来屡试不爽.浙江一带的中小型企业都是这样起步的.企业在一定期间免费提供产品,不提供其他条件,但谁能把产品卖了,谁就有重奖,同时,差价全部归个人.差价每卖一台就兑现一台,奖赏年终一并结算.这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度.正是这种最原始的薪酬制度,使得浙江的产品卖到了全国,甚至是全世界,同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人.所谓“重赏之下必有勇夫”,奖要奖到喜出望外,罚要罚得心惊肉跳.正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”,在某种程度上有效地促进了中国企业的成长.。
绩效管理案例
案例一某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。
该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。
图1 某部门人员使用效果分析表1 部分员工的工作情况和绩效表现请仔细阅读后，回答下列问题：（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？（1）企业最需要培训的人员：①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。
③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
（2）答案：①王波属于A类人。
对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。
在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。
②张蕊属于C类人。
对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。
张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。
可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。
鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。
③李勇属于D类人。
首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。
若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。
如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。
案例三：亚太公司的绩效评估亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
02
03
04
始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
中国企业绩效管理经典案例
中国企业绩效管理经典案例中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
优秀绩效管理实践案例分享
优秀绩效管理实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理是组织成功的关键因素之一。
通过确立明确的目标、评估员工表现、提供必要的培训和发展机会，优秀的绩效管理可以有效地激励员工，提高生产力，并增强组织的竞争力。
本文将分享一些优秀的绩效管理案例，探索其成功的经验和教训。
案例一：A公司的目标管理制度A公司是一家制造业企业，通过实施目标管理制度取得了杰出的绩效表现。
该公司将目标设定为每个员工不仅要完成本职工作，还需要在一定时间内完成一项个人发展目标，并支持员工通过培训和学习来实现这些目标。
此外，公司领导层还鼓励员工与团队共享其目标，并支持团队协作来实现共同目标。
通过这一制度，A公司有效提高了员工的责任感和归属感，激发了员工的潜力，提升了整体绩效水平。
案例二：B公司的360度反馈制度B公司是一家服务行业的组织，通过实施360度反馈制度改善了绩效管理。
该制度要求员工不仅接受来自直接上级的评估，还包括同事、下属以及客户的评价。
这种综合性的反馈能够全面了解员工的表现，并帮助他们发现自身的潜在问题和改进的方向。
同时，B公司还为员工提供了个人反馈报告和相应的培训和发展计划，以帮助他们提高绩效。
该公司通过这一制度鼓励了员工之间的合作与支持，增进了员工与客户之间的紧密联系，取得了显著的改善。
案例三：C公司的奖励与认可制度C公司是一家科技公司，凭借其出色的奖励和认可制度实现了卓越的绩效管理。
该公司设立了多种奖励机制，包括绩效奖金、晋升机会、员工活动和福利等，以激发员工的积极性和动力。
此外，C公司还高度重视员工的成就和贡献，并通过各种方式给予公开和私下的认可。
通过这一制度，C公司极大地提高了员工的参与度和忠诚度，营造了积极向上的工作氛围，进而实现了优异的绩效。
案例四：D公司的持续反馈机制D公司是一家跨国企业，通过建立持续反馈机制实现了卓越的绩效管理。
在该公司，领导层定期与员工进行个别面谈，以讨论目标的进展、工作中遇到的问题和改进的建议。
绩效管理十大案例
绩效管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例：1.摩托罗拉实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。
具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。
她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
2.桂林伐木装饰公司桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12 点至1：30 之间打卡一次，下午5：30 之后打卡一次，早上8：30 至9：00 之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣 5 元，之后从30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。
绩效管理经典案例汇总精选ppt
与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真正起 到激励、引导的作用。
经典故事三 三只老鼠与企业的绩效管理
经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量， 一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉， 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油 瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为 下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老鼠说， 我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了 一下。第三只老鼠说，对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声， 所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
绩效为纲
绩效管理经典故事集锦
经典故事一 利用漏洞来投机
经典故事一：利用漏三届奥运会撑杆跳高比赛中， 日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧 取得了比赛的好成绩。
这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑， 把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定 好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一 边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，因 为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。
这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手 动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。
经典故事一：利用漏洞来投机
管理启示： 没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的
绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因
绩效管理案例分析含目录案例及答案
绩效管理案例分析含目录案例及答案绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (4)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (7)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (9)案例4：通达公司员工的绩效管理 (10)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (15)案例6：有一家家电销售公司， (17)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (19) 案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (22)案例9：李某是某公司生产部门主管， (24)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (25)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (26)案例12：某着名的跨国公司，在世界66个国家 (27)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (28)案例14：公司是一家大型商场， (30)案例15：北方公司 (32)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (34)案例17：某公司年底考评工作 (35)案例18：A公司已有20年的历史， (38)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (40)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (42)案例21：慧能公司下有若干子公司 (42)案例22：当项目经理老郭 (43)案例23：光华公司总经理认为， (44)案例24：石头公司的绩效考核： (45)案例25：某国有企业的绩效误区： (46)案例26：如此面谈 (46)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (47)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (48)案例29：A公司是一家着名的乡镇化工企业 (49)案例30：企业是一家房地产公司 (50)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (51)案例32：一家生产型公司，在过去 (52)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (53)案例34：客户服务经理吴静 (56)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (57)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (59)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (62)案例38：A公司，成立于五十年代初。
绩效管理-案例分析(含目录案例及答案)
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)案例6：有一家家电销售公司， (7)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)案例14：公司是一家大型商场， (11)案例15：北方公司 (12)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)案例17：某公司年底考评工作 (14)案例18：A公司已有20年的历史， (15)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)案例22：当项目经理老郭 (17)案例23：光华公司总经理认为， (17)案例24：石头公司的绩效考核： (18)案例25：某国有企业的绩效误区： (18)案例26：如此面谈 (19)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)案例30：企业是一家房地产公司 (20)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)案例32：一家生产型公司，在过去 (21)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)案例34：客户服务经理吴静 (22)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)案例38：A公司，成立于五十年代初。
绩效管理5个经典案例
成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化，亚马逊成功提高了客户满意度和 忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系，亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了 持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验，即充分利用 数据和人工智能技术，以客户为中心，持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系， Google的业绩得到了显著提升，员 工的工作效率和工作质量也得到了明 显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和 沟通，使得不同部门和团队之间能够 更好地协同工作，共同达成公司的整 体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明 确目标和关键成果的企业和组织，通 过设定明确、可衡量的目标和关键成 果，可以激发员工的积极性和创造力 ，提升整体业绩。同时，实施OKR需 要高层领导的支持和推动，以及良好 的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造，通过股权激励、延期奖金等手段 激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定 合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法， 如平衡计分卡、关键绩效指标等，提升企 业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制，即员 工不仅接受上级的评价，还要接受同 事、下属甚至客户的评价，确保评价 的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结 果，还非常重视员工的行为是否符合 公司的价值观，如“客户第一”、“ 团队合作”等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才! 是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值案例二：制度的力量这是历史上一个制度建设的著名例证。
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。
英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。
当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。
一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。
有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。
3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。
英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。
每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。
但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。
原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。
政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。
而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。
他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。
船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。
一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。
有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，最终支持组织目标的达成。
在经理的帮助下，不断改善，并制定切实可行的计划，理解上级意图，与经理达成绩效合作伙伴，案例三：老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝。
他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。
三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。
当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
．点评：绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改是划清责任。
遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。
于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
案例四：俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。
所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。
我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。
没钱怎么开发新产品呢? 财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。
人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了点评：这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了?案例五：关上你的窗帘据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。
为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。
专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。
而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。
为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。
为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。
为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。
为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。
而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。
为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖??由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。
此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
点评：彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状下载文档到电脑，但只有暂时的作用，能迅速消除问题的症状，继续阅读解”页未读，1下载还剩人已下载5272 下载券5查找使用更方便而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。
“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。
就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。
在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗?案例六：怎么分鱼“开轩面场圃，把酒话桑麻??”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松。
但依然有话要说。
我们不妨换个方式解读这个大话题，这是一种便捷的“换脑”方式。
“猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事。
怎样给猫分鱼猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。
它终于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。
后来老鼠一拐弯不见了。
主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。
”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑'是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”这就是典型的绩效问题。
正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货，而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只要在为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛。
”主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。
于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。
刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。
这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。
因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。
这种薪酬设置在营销系统中，被众多的企业拿来屡试不爽。
浙江一带的中小型企业都是这样起步的。
企业在一定期间免费提供产品，不提供其他条件，但谁能把产品卖了，谁就有重奖，同时，差价全部归个人。
差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。
这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。
正是这种最原始的薪酬制度，使得浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界，同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。