德力西集团采购战略探讨

德力西集团采购战略探讨

陈瑶静

一、我们需要树立正确的采购理念

都说中国企业与国外企业的差距不在于执行力度，而在于理念和策略，所谓理念决定道路，这是有道理的。所以对于我们树立正确的采购理念，形成一致认识，配备合理的机制和制度，更好地梳理采购工作，这是非常重要的。

采购的概念：采购是赚钱的而非花钱的，当然这是基于成功的采购而言，利用先进的采购技术与理念，就能使采购缔造利润。采购要与战略管理、成本控制、质量改进、产品开发等企业管理功能更紧密地结合，融为一体。采购的主体与实质包括采购战略制定与实施、供应市场研究、供应商评估审核与选择、供应商关系定位、供应表现考评、供应商改进、采购过程评估改进等内容的整体采购过程。采购需要纳入先进的人力资源管理模式：先进的采购系统与模式需要专业化分工，管干分家（采购是管理，供应是干事），即行政事务性工作与战略性工作的分离，这样可以防止腐败的产生。而生产、库存、下单等工作都是供应的工作。要考虑采购队伍的专业化配置与结构，采购人员的专业化培养与认证，要注重信息技术。采购部的战略意义：引用德国大众汽车“之所以有今天的业绩来源于90年代一系列的采购战略”，说明工作时间对利润与成本的影响率，见下表：

先进的供方管理系统：供应商不是赚我们的钱，而是为我们赚钱；我们应到供应商那里去了解成本工艺、为其降低成本、帮助供应商开发。供应商早期参与开发，其利在于缩短产品开发周期，降低开发成本，供应商专业优势可提供性能更好、成本更低或通用性更强的部件，简化整体产品的设计等。

产品细分：对我们的采购产品运用组合原理进行细分，针对不同产品采取不同的采购策略——杠杆产品：是采购的重点，宜采用招标；战略产品，转换成本高，宜采用双赢合作；一般产品可减少采购频率，采用外包形式；瓶颈产品，要降低风险，同时寻找替代品；同时分析各种零件的规格说明：为标准化、价值工程、模块化等提供基础；零件的标准化很重要，这也是降低成本的一个要素。

采购工作的四大误区

1、误区一：采购就是杀价，越低越好。所以应重于谈判、技巧。

其实单价不是越低越好，采购成本要考虑全面的综合成本，库存等所有权总成本要低，对供应商要合理支配，不能过度支配，羊毛出在羊身上。支配供应商要注意对方的稳定性；单位成本不一定是最低的，但所有权总成本要是最低的（尤其是机器设备）这才是最佳低成本。

2、误区二：采购就是收礼和应酬，不吃/拿，白不吃/拿。

这是人们对采购工作一贯错误的理解，我们要建立现代科学的采购管理制度：

（1）供应商的评估标准：技术含量、交货期、距离、客户政策、采购政策、售后服务、生产能力；分大类：能力、时间、品质、合作、服务、成本、其他等各方面。

（2）建立采购系统的七大步骤：建立采购类别、建立供应商名称、制定采购政策、选择实施路径、选择供应商、与供应商进行调整方案、不断进行供应商市场基础比较及评估。

3、误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败。

“过去的清官之所以清是因为没有机会”；“经常更换贪官，苦的是老百姓；经常更换采购人员，苦的是老板”（如政府部门，经常更换领导反而导致更严重的腐败和短期行为）。

4、误区四：采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方。

其实一定要做到及时付款，建立信用度；付款期也不是越长越好，要根据公司与供应商的实际资金状况建立合理的付款期。

采购工作的饱和度要削减到60%——采购管理要提高知识管理：采购的学习时间要增加，知识管理可以有效帮助企业削减成本，先进的理念，科学的方法和工具，宏观经济分析趋势等。

以上是我们本着多年在公司从事与供应商管理的工作感悟及一些先进采购理念的学习总结，请领导批评指正。下面是我们对现状的分析和建议，供大家一起探讨。

在我们分析现状和对采购中心接下来的发展定位前，有必要先来看看采购职能的划分管理层次和对应的工作职责：采购职能按层次划分：归纳为战略、战术及运作三个层次，不同层次的责权意味着相关人员或部门在公司或企业中拥有不同程度的地位，也是采购部门内部组织机构设置的依据。

1、战略层次是指那些影响到企业长远发展及市场定位的有关采购决策，一般跨度3到5年，决策最终在于最高层，对应着采购经理及战略采购的职责。主要指以下内容：（1）制订、发布采购方针政策、管理运作程序及工作描述；

（2）对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进；

（3）主要投资决策如厂房、设备、信息技术等；

（4）主要零部件自制或外协决策，量大面广原材料的直接采购；

（5）供应市场定位、供应体系定位及供应商关系定位；

（6）供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等，从价值创造过程考虑对供应商的参控股；

（7）集团公司内部供应商的内部价位决策等。

2、战术层次（Tactical Level）是在战略采购的指导下，采购中涉及产品、工艺、质量及具体供应商选择等相关的决策，它对公司中期运作和发展产生影响（影响跨度1到3年），要求内部相关的职能部门如工程、开发、制造、企划、品质及采购之间密切合作。

（1）供应商审核、选择及认可；

（2）订立合作协议、采购合同或年度改进目标协议等；

（3）制定供应商改进计划或采购改进项目；

（4）制定实施供应商考评、考核、奖励措施；

（5）实施供应体系优化等。

3、运作层次 (Operational Level)，运作层次又称执行层，对应着采购过程中的后期采购，主要是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜。

（1）按采购供应合同与生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单；

（2）跟进供应商的交货及周转包装材料的使用；

（3）衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等；跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改进等；

（4）跟进发票及付款等事宜。

二、物资采购中心现状

物资采购中心直属人员三位，目前职能在于对三大子公司核价基础工作的夯实，做好子公司核价人员的综合培训、业务指导工作（附05年培训计划），05年一项重要工作是核算程序功能的完善和对三大子公司初始化工作的落实。对子公司的核价人员是间接管理，共七位，分别是一公司两位（拟增一员）、二公司三位、股份公司二位（建议增一员），（她们分别担任所在子公司的日常价格核算，）我们每月召开例会，并打算与会人员扩大到供应员和质量线人员，但对供应人员现还没有进行管理。我们的材料采购、供应商源头管理等均要依托于子公司的执行，没有共识就很难执行到位。

现在首先必须明确物资采购中心的定位，定位不明确，工作职责就理不顺。而正如我们在工作中感觉到的难点就在于采购中心以什么方式管理子公司的采购行为，以及正确的采购理念从制度、政策、人员安排等方面如何从领导开始达成共识，理清职责权限。认为采购不直接参与采购行为可以说是不能工作到位的，而目前物资采购中心的定位是协助管理的性质，在我们认为这种协助管理主要体现在政策的制定以及信息的传递与共享。如果这种认识是对的，那么如何共同制定政策并使其在子公司执行，如何理顺渠道将信息传递及时到位，都需要明确。

三、建议

1、成立采购中心领导班组（按采购职能划分层次的理论来明确职责）：以采购中心总经理为组长，一、二公司、股份公司三大子公司的总经理任副组长，依据采购职能管理分工做以下图解：

领导班组经共同协商讨论制定出的战略性发展方向和政策，以及部分战术性问题，并分别由子公司对应的生产负责人和供应、核价主管参与战术性政策制定，由供应员和核价员分别具体执行。这就将采购的工作按管理职责分层次，不同的职责不同的管理层去思考和操作，使采购政策符合公司的战略目标，符合长期可持续发展，而不是急功近利的短期行为或不系统的零散管理。

以上是我们的一些拙见，有不当的敬请提出批评意见，多谢。

2006-8-18