欧洲迪斯尼错误的决策
迪斯尼案例分析
迪斯尼案例分析迪斯尼案例分析：一·理论分析本案例应应用由英国里丁大学国际投资和国际企业教授约翰·邓宁（John·H·Dunning）于20世纪70年代提出来的国际生产折衷理论进行分析。
该理论的主要内容是：（一）所有权优势理论所有权优势理论是发生国际投资的必要条件，指一国企业拥有或是能获得的国外企业所没有或无法获得的特点优势。
其中包括：（1）技术优势。
即国际企业向外投资应具有的生产决窍、销售技巧和研究开发能力等方面的优势；（2）企业规模。
企业规模越大，就越容易向外扩张，这实际上是一种垄断优势；（3）组织管理能力。
大公司具有的组织管理能力与企业家才能，能在向外扩张中得到充分的发挥；（4）金融与货币优势。
大公司往往有较好的资金来源渠道和较强的融资能力，从而在直接投资中发挥优势。
（二）内部化优势内部化优势是为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产加以内部化而保持企业所拥有的优势。
其条件包括：（1）签订和执行合同需要较高费用（2）买者对技术出售价值的不确定（3）需要控制产品的使用（三）区位优势区位优势是指投资的国家或地区对投资者来说在投资环境方面所具有的优势。
它包括直接区位优势，即东道国的有利因素；和间接区位优势，即投资国的不利因素。
形成区位优势的三个条件：（1）劳动力成本。
一般直接投资总把目标放在劳动力成本较低的地区,以寻求成本优势；（2）市场潜力。
即东道国的市场必须能够让国际企业进入，并具有足够的发展规模；（3）贸易壁垒。
包括关税与非关税壁垒，这是国际企业选择出口抑或投资的决定因素之一；（4）政府政策。
是直接投资国家风险的主要决定因素。
折衷理论从产业组织理论和国际贸易理论各学说中选择了被认为是最关键的解释变量，即厂商特定资产所有权优势—O，内部化优势—I，国家区位优势—L，根据这三个变量之间的相互联系性来说明对外直接投资及其它各种形式的国际经济活动。
该理论认为，只有当O、I、L三个条件都满足的情况下，投资厂商才愿意进行对外直接投资。
欧洲迪士尼失败的五大原因忽略欧洲文化差异
3、在和法國人進行商業談判時，要如何培養 相關人員的敏感度和善意
談判人員心中要有一把尺，明瞭談判目的與籌碼： 先作好準備，了解自己及對方談判之「目的」與「籌碼」，並 針對文化與立場之差異而作調整，方能提升談判人員之敏感度， 並能釋出「有用」的善意，以達成談判目的。 提防自大的心態，特別是在處理新狀況和面對新文化時： 以本文個案為例，法國人天性敏感，自尊心強，感情豐富，卻 常常被迪士尼公司主管的粗魯、遲鈍與傲慢給冒犯了，造成他 們對美國人的厭惡，因而加深了迪士尼公司相關計畫和執行的 困難度。 尊重當地的文化與瞭解法國人的行事風格： 一般而言，法國人熱情、幽默、浪漫，並注重生活情趣，非常 重視相互信任的朋友關係，並以此影響生意。在談判模式的選 擇上，他們偏愛橫向談判，談判的重點在於整個交易是否可行 ，不太重視細節部分，法國商人不喜歡為談判製定嚴格的日程 安排，但喜歡看到成果。
背負了過重的債務：
過高的負債比率加重了利息負擔、增加了經常性支出，以致損 益平衡點異常地高，財務嚴重虧損，甚至威脅到公司的存續。
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日本成功歐洲失敗之關鍵因素
日本迪士尼成功的 原因： • 低投入和低風險
歐洲迪士尼失敗 的原因：
• 日本年輕一代對美 國文化的熱情與認 同
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歐洲迪士尼失敗的五大原因
忽略歐洲文化差異：
1.不提供有酒精飲料→但歐洲人習慣在午餐及晚餐喝紅酒。 2.預期禮拜一遊客最少，禮拜五最多→但實際相反。 3.遊客人數淡旺季差距十倍→淡季需解雇一些員工，違反法國法令。 4.錯估歐洲人不吃早餐→使得350座位的餐廳，要同時服務2500人。 5.只提供50人使用的廁所給遊覽車司機→實際需求高達2000個。
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１、為什麼迪士尼評估歐洲顧客的消費模式 時，會犯下這麼大的錯誤
迪斯尼的失败案例
沃尔特•迪斯尼：决策之难，真的很难(2011-12-06 22:35:40)《决策之难：15个重大决策失误案例》也是一本研究错误的决策导致企业失败的书。
在我看来，它与保罗·卡罗尔和梅振家合著的《亿万美元的教训课》交相辉映，互为补充，堪称姊妹篇。
这本书的作者是保罗·纳特（Paul C.Nutt），俄亥俄州立大学费歇尔商业学院的管理学教授。
叙述成功的书很多，但分析失败的却很少，因此《决策之难》弥足珍贵。
要增加成功的几率，需要研究失败。
因为一个错误的决策，那么无论如何努力，也无济于事。
实际上，一些错误和失败的决策完全有可能避免。
但研究表明，管理者们做出的商业决策,大约半数以失败告终。
跟据微软公司统计显示，超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终，每年损失740多亿美元。
卡罗尔和梅振家曾经发现，失败通常不是源于执行不力，也不是时机不对或运气不好，而是策略错误。
纳特的结论与他们不谋而合。
纳特也发现所有的决策中有三分之二是建立在容易导致失败的策略基础上的。
但奇怪的是，决策者却总是忘却那些决策方法的斑斑劣迹——一次次地做相同的事情，却指望着有不同的结果。
决策者们或许也会想到在制定决策过程中所经历的无数成功与失败，然而他们却很少进行系统研究。
由于没有这种流行的分析，决策方法和结果之间的联系就很容易被忽视。
于是他们就丢弃了许多更完美的决策方法，继续使用那些有着拙劣业绩的方法。
所以那些有着良好记录的决策方法，虽然被津津乐道，但却很少被采用。
纳特认为，当方案本身缺乏准确性时，不确定性就产生了。
而决策者忽视这种不确定性的客观存在时就可能采取更糟糕的举措。
当模糊性和不确定性失控或出现冲突的时候，这种本来就难以做出的重要决策就很有可能转变为一场失败。
沃尔特•迪斯尼公司就是这样的例子。
巴老曾经盛赞迪斯尼，他在迪斯尼上花了很多时间。
他的那个著名的“美丽的城堡”，以及“又深又险的护城河”的比喻指的就是迪斯尼。
管理学案例第三章全球化与管理
第一章管理活动与管理理论案例一马丁吉他的甜美音乐马丁吉他公司成立于1833年,位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车,或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月,已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商,为它们举办培训讲座.很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能,它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材,公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料,并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准,要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密.它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节.所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢?"虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述.虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。
案例欧洲迪斯尼的错误决策
案例：欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。
”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。
例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。
”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
管理经济学--决策失败的案例
企业决策失败的案例——欧洲迪斯尼乐园的选址决策背景材料迪斯尼乐园的早期故事大多源于欧洲的民间传说，因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。
在法国建造主题乐园的想法最早出现于1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的遥远去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。
不久之后，东京迪斯尼乐园开放，并在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。
因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让迈克尔.埃斯纳尔的传奇再一次得以延续的加油站，他批准了在1976年萌生的欧洲迪斯尼乐园建造想法，对欧洲迪斯尼乐园的选址调查开始了。
决策过程1．公司先后考虑了200个迪斯尼乐园选址方案，很快将范围缩小到西班牙和法国。
法国因地处欧洲中心，与其他大多数欧洲国家都有四面发达的交通体系，更重要的是让人垂涎欲滴的利润，成为最后胜利者。
他们认为这些因素足以抵消法国恶劣的气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。
2. 迪斯尼乐园公司的官员决定纠正他们在其他乐园项目中所犯的错误。
美国奥兰多乐园的占地面积非常大，但是迪斯尼乐园官员低估了消费者对旅馆的需求，因而失去了在酒店业发财的机会。
在东京，迪斯尼乐园公司由于未能取得乐园的所有权，因而也无法保护迪斯尼品牌形象的特许权。
迪斯尼乐园的管理者决心一定要在欧洲避免这类重大错误再度发生。
3. 欧洲迪斯尼乐园的建造初期对付诸实施的决策过于草率，预计成本比实际成本低了19万美元。
4.东京迪斯尼乐园的巨大成功让欧洲迪斯尼乐园的管理者对游客人数过于乐观的估计。
5.公司错误的认为，游客为了迪斯尼的产品不会过分计较价格的高低。
因此，将票价定为成人每人51美元，儿童每人34美元，比奥兰多的票价分别高出11美元和8美元。
另外，迪斯尼乐园公司官员签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，房间的价格定为每晚97美元到395美元不等，他们预计，76%的房间将被彻夜不归的游客所使用。
对每位游客每天用于食品和商品的消费也高达28美元。
欧洲迪士尼的案例分析
1.2有哪些因素影响这些需求？人们是如何 满足这类需求的？
（一）商品的需求会增加，而对有些商品的需求会减少。 经济学把需求数量的变动与消费者收入同方向变化的消费 者的收入。一般来说，在其它条件不变的的情况下，消费 者的收入越高，对商品的需求越多。但随着人们收入水平 的不断提高，消费需求结构会发生变化，即随着收入的提 高，对有些物品称为正常品，把需求数量的变动与消费者 收入反方向变化的物品称为劣等品。 （二）消费者的偏好。当消费者对某种商品的偏好程度增 强时，对该商品的需求数量就会增加。相反，当偏好程度 减弱时，需求数量就会减少。人们的偏好一般与所处的社 会环境及当时当地的社会风俗习惯等因素有关。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来 了伤害，其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮 酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐 时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士 尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些， 并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公 司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客 人数要比低谷期的人数多出10倍。因此，在淡季时公司 就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳 动法律。
4.1在欧洲迪斯尼开业的第一年里，哪 些因素导致乐园经营业绩不佳？
（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲 严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美 国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪 士尼宾馆。例如，一名来自法国南部名叫柯琳 （Corine）的游客就是典型的“不花钱”的代表， 在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩 了3天之后，她说：“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东西。” 投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的 预期根本就无法实现。
迪士尼在法国挫败记
痛定思痛，原因分析
二、时机挑选错误
迪尼斯进入欧洲的时候，恰好遇上严重的欧洲 经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法 朗的重估价，使得最初制定的财务计划方案得以 实施的基本条件全部丧失。 欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲 的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟， 所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右， 并且很少进行价格优惠和季节性的调整。 另外，昂贵的门票使得游客往往不太乐意再花 太多的钱在食物、纪念品和其他商品上，人们宁 愿步行很长一段距离到停车场野餐，也不愿意在 公园里的餐厅就餐，人们害怕餐厅的食物会像门 票一样的贵。
大跌眼镜的现实
当初在规划时，公司就想把在美 国的那一套原封不动地搬到巴黎。他们 想在日本东京既然能那么成功，开园第 一天，东京乐园就很成功，几百万日本 人游览了乐园，从开张之日至今，游客 人数一直未见减少，而且大多数都是回 头客。
1992年4月，欧洲迪士尼乐园向欧洲 游客敞开了大门。而现实让迪士尼管理 者大吃一惊，欧洲人不像日本人那样， 为“米老鼠”神魂颠倒。
痛定思痛，原因分析
法国的现实是这样的：
在法国当地，大家的习惯是午餐都喝酒，所以必须要 有含有酒精 的饮料，这样才能吸引当地的消费者。 关于游客的游玩时间的问题，迪斯尼也做出了错误的 分析，在当地，周一的游客 是比较多的，需要安排较多 的员工，而周五则是游客比较少的时间。 再就是关于早餐和午餐的问题：早餐对于法国人来说， ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ不可缺少的，而且他们喜欢的是熏肉和鸡蛋，午餐对 于法国人来说，时间也是比较严格的，大家都在12：30 吃午餐，对于这些，迪斯尼都分析的不对，没有给出正 确的应对措施。 最后是欧洲游客的游玩时间问题，欧洲游客对于迪斯 尼的态度是，把它当成一日游，而非4~5日游。这使得迪 斯尼建立的豪华旅馆处于严重可亏损状态。
迪士尼在欧洲失败的原因
迪士尼在欧洲失败的原因迪士尼乐园的经营一直很成功。
但是迪士尼却在欧洲失败了。
那么，下面就由店铺来告诉大家迪士尼在欧洲失败的原因吧！迪士尼在欧洲失败的原因一、文化差异在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业,由于思维模式和行为方式的不同,必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。
文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。
(一)法国人排斥美国文化迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。
从历史上看法国人具有极强的民族自豪感,性格较为自我崇高,自尊心甚重,对于美国产品接受度不高。
他们认为欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义,害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之,从心理上产生了排斥,以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有 米老鼠回家去的标语来回敬远道而来的美国人。
一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染,他们称公园为可恶的美国文化。
主流新闻界对该公园也持反对态度,他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。
(二)工作语言的选用最开始园内的工作语言是英语,而法国人一向认为法语是世界上最美的语言,是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言,因此在园中要求必须使用英语,不仅导致员工和游客之间的沟通困难,同时引起员工和游客的不满。
后来加入了法语。
(三)饮食设施的设置欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多,这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐;而且园内不提供酒类及酒精类饮料。
实际上,大部分欧洲人寻求一顿合理丰盛的早餐,园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分的市场需求。
法国人有以酒佐餐的饮食习惯,酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必需品,这项在公园内不准饮酒的规定,引起了欧洲人的不满。
(四)其它欧洲迪斯尼的游客受季节性影响,夏天小孩子放假时是高峰期,在没有假日时则是低峰期。
他们喜欢较长的假期,而且不愿意总是带孩子出去度假。
欧洲迪斯尼的成功与失败-邓宁折中理论分析
对迪斯尼的核心产品、价格、促销和广 告战略提出建议。
核心产品： 保证乐园的秩序，避免使得游客产生不愉快。保 证服务质量，使顾客宾至如归。在欧洲迪斯尼， 游行只在晚上举行，而且很短。而且，看到的迪 斯尼人物很少，让观众觉得很遗憾。这点应该改 进。比如增加游行的时间，还有迪斯尼人物也可 以适当增多。公司根据对相关信息的分析来把握 游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、 更新设施设备
还要穿得体的内衣，只允许穿透明的紧身丝袜。 公司同时规定员工每天上班时必须干净卫生。一 本培训录像带间接提出了要求雇员每天洗澡。而 法国劳工联盟抗议外表形象规定干涉“个人自 由”。
对于解决欧洲迪斯尼问题的建议
• 增设停车场，降低停车费，增设交通运输 设施、增加餐馆数量、降低食品价格，提 供酒类坎料等等。但这只是一种“治标不 治本”的办法，欧洲迪斯尼根本上对欧洲 人缺乏吸引力，为改变这一局面：
选址的失误
• 欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里， 而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一， 这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的 其中一站而已。只有很少的游客需要或者 愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比， 法国的公共交通更为便利，因此游客很自 然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂 贵的酒店住宿费用。
• 注重公共关系建设 欧洲迪斯尼乐园应该注重公共关系的建设， 取得法国政府的支持，这有利于欧洲迪斯 尼的未来发展；此外，还应该注重于与媒 体打好关系，可以为欧洲迪斯尼塑造良好 的形象提供帮助。同时，还要有意识地参 与各种公共活动，树立良好公众形象，逐 步改变欧洲人对美国文化先入为主的排斥 态度。
其他策略
迪斯尼在整个欧洲计划中犯了哪些 哪些错误呢？
一.好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。 很多人都自己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一 名来自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就是 典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫以及3个孩 子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天之后，她说：“那 就是个无底洞。每当我们游览一个地方时，总有 孩子闹着要买东西。”投资者的思考逻辑与推论 或许是对的，但他们的预期根本就无法实现
迪斯尼的案例问题分析
迪斯尼的案例问题分析1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
（2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。
欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。
在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。
迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。
客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。
根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。
这甚至超过当地原有的住宅总量。
后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫球场、公寓、度假别墅等。
从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。
从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。
领导决策失误案例
领导决策失误案例【篇一：领导决策失误案例】范文一：1 阿斯旺水坝位于埃及开罗以南900公里的尼罗河畔。
水坝的建设自1960开始，历时10年，耗资9亿美元。
这座世界第二大人工湖吞下尼罗河的全年径流，实现河水多年调节，使埃及的粮食基本自给自足。
但是，阿斯旺水坝的建设却产生了一系列无法挽回的影响：严重威胁到岸边的历史文物，有不少古迹神殿沉入湖中。
联合国教科文组织为此发动了一连串救援活动，虽然抢救回部分古迹，但仍有非常珍贵的文化遗产惨遭灭顶。
由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的经济起了推动作用的同时也对生态环境造成了破坏。
水坝使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土。
由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。
现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。
水坝严重扰乱了尼罗河的水文。
原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。
现在沙丁鱼已经绝迹了。
建坝以后下游地区开始蔓延血吸虫病，变成了血吸虫病的高发区。
阿斯旺水坝已经成为世界上最失败的水利工程之一，这对此后一些国家和地区的大型水坝建设的决策起到了警示作用。
阿斯旺水坝建设违反了行政决策的一些基本原则，如科学预测原则、信息原则、可行性原则、满意原则、成本效益原则以及实现公共利益的原则。
2 某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入长期上访不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。
欧洲迪斯尼乐园失败分析报告
在世界范围内形成了良好口碑 品牌经营是迪斯尼乐园加速扩张的 重要有效手段之一
在世界品牌100强的排名
2.新产品开发能力 有著名的口号“ 永远建不完的迪斯尼” 公司内部专门设置了调查统计部、信访
部、信息中心，每年开展数百项市场调查 和咨询项目来分析游客需求动态变化
针对性地创新产品、更新设施设备。
欧洲游客旅游没有疯狂购物的习惯
2、餐饮习惯 • 对早餐座位和供应品种的安排不 足 • 欧洲人喜欢定点吃午饭 • 快餐定价高 • 在欧洲人看来,饮酒是日常生活中 的惯常之举,而园区不提供酒饮
3.度假模式 • 来访游客的停留时间一般为2天1 夜 • 来访季节性变化很大, 旺季集中 为夏季月份 • 家长游览不喜欢带小孩 • 重访机率低
区域优势 人口优势
巴黎是一个人口众多的经济发达城市, 其居民将构成一个稳定的客源市场
巴黎作为欧洲最具旅游吸引力的国际大 都市,其众多的国际来访者也将成为潜在 的中转客源
政策优势 法国政府为迪斯尼提供了慷慨、灵活
多样的优惠措施：高达48亿法国法郎的 低于市场利率的固定利率贷款；取消建 设施工费方面的税款；由法国政府免费 建造连接巴黎到乐园的公路、铁路；以 1971年农用土地的价格将4 800英亩土地 卖给迪斯尼。
2004年欧洲迪士尼乐园再次遭受巨额亏损。
为什么会在欧洲遭遇挫折？ 真的仅仅是像公司对外宣称 的那样，是由外部经济因素 引起的吗？
邓宁的OIL理论
邓宁的国际生产折中理论认为企业可 以根据所有权优势、内部化优势、区 位优势这三个因素的拥有情况来确定 对外投资的类型，如下表：
迪斯尼在对法国巴黎的投资中 拥有什么优势呢？
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决策失败案例
实现沃尔特的梦想； 实现沃尔特的梦想； 东京迪斯尼乐园成功取得的现金 决策之前采取的 需要进行再投入； 需要进行再投入； 行动 大量投资于土地、 大量投资于土地、酒店占地和土 地使用权 关键性的决策 决策之后的行动 地址选择在法国 降低门票价格； 降低门票价格； 同意出售酒水； 同意出售酒水； 允许野炊
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
分析 比奥兰多乐园高出30%的门票价格没有考虑欧 比奥兰多乐园高出30%的门票价格没有考虑欧 30% 洲正在经历的经济衰退这一事实。 洲正在经历的经济衰退这一事实。 欧洲迪斯尼乐园距离巴黎市区中心70英里，而 欧洲迪斯尼乐园距离巴黎市区中心70英里， 70英里 这正是巴黎旅游胜地云集的地段， 这正是巴黎旅游胜地云集的地段，使得欧洲迪斯 尼乐园成为游客游览其他景点的中转站， 尼乐园成为游客游览其他景点的中转站，游客在 这里逗留一天就去其他地方了。 这里逗留一天就去其他地方了。 法国优越的交通运输设施使人们可以非常轻松 地进行当日往返的短途旅行， 地进行当日往返的短途旅行，避免了昂贵的旅馆 住宿。 住宿。
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
法国政府优惠条件 向迪斯尼公司出售了4800英亩的土地——相当 向迪斯尼公司出售了4800英亩的土地 4800英亩的土地 相当 于巴黎五分之一大的面积——以19世纪70年代早 世纪70 于巴黎五分之一大的面积 以19世纪70年代早 期的价格。 期的价格。 以7.85%的利率向迪斯尼公司提供了一笔高达8 7.85%的利率向迪斯尼公司提供了一笔高达8 的利率向迪斯尼公司提供了一笔高达 亿美元、期限为20年的贷款，这个利率在1987 20年的贷款 1987年 亿美元、期限为20年的贷款，这个利率在1987年 来看是非常优惠的。 来看是非常优惠的。
迪斯尼 案例分析
案例分析：迪斯尼欧洲受挫记1全世界的儿童都通过电视、电影等媒体认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭。
事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所——迪斯尼乐园供人们休闲度假。
这些娱乐场所成了迪斯尼文化不可或缺的部分，其带来的收入是整个公司收入的主体部分。
1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，比美国加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，日本东京迪斯尼乐园都要大。
早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）和总裁弗兰克·韦尔斯（Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。
然而，情况似乎比决策者们预计得更为复杂。
当时，由于在美国本土迪斯尼发展前景有限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼未来的主要增长点。
迪斯尼公司很快在葡萄牙、西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。
西班牙的民众认为，西班牙因为有长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，是迪斯尼的最佳选择，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的空间。
最后，法国政府以慷慨大方的优惠政策，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长选择了巴黎。
据计算，欧洲有3.1亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有两小时飞机路程的范围内，其中1700万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园的选址都具有人口优势。
不过，法国北部寒冷的冬季气候，令人对该项目感到悲观，但是这种悲观情绪很快被日本迪斯尼的成功驱散：在日本，游客冒着寒冷的风雪去享受美国式情趣。
还有人说，巴黎本来就是全世界游客心目中最受欢迎的欧洲城市，这些积极因素足以抵消法国的恶劣气候带来的负面影响。
迪斯尼公司管理者预期在第一年就有1110万欧洲人参观这一“圣地”。
他们的理由是：自美国迪斯尼公园开业以来，每年吸引4100万游人，如果欧洲迪斯尼以同样的比例吸引游客，在西欧的3.7亿人口中，将有6000万人前来参观游玩。
欧洲迪斯尼失败原因
邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。
即一国企业是否应从事国际生产和对外直接投资，应当全面研究和评价它是否具备企业优势、内部优势和区位优势。
邓宁认为，上述三个因素各有各的重要性，又相互结合，形成企业对外经营的整体优势。
所有权优势是基础，是企业对外直接投资的必要条件；内部化优势是实现这两种优势的载体，所有权优势越大，实现内部化的可能性也就越大；区位优势是实现上述两个优势的充分条件。
企业在拥有所有权和内部优势的基础上，可以根据区位优势决定选择参加国际经济活动的方式。
总之，任何一类优势都不能单独用来解释国际生产和对外直接投资的倾向，只有同时具备这三类优势时才可以进行对外直接投资。
欧洲迪斯尼拥有迪斯尼先进的管理经验又有49%股权带来的经营上的控制力，即拥有了企业优势和内部化优势。
我个人认为，欧洲迪斯尼失败的原因在于没有区位优势。
邓宁所讲的区位优势包括两个方面的内容：一是要素禀赋性优势，包括自然资源、地理位置、气候条件、土地和劳动力资源及价格等；二是制度政策性优势，包括政治经济制度、贸易金融政策、法律法规的建立与执行情况、行政机构的效率情况以及对外资的优惠条件等。
例如，第一，价格策略的失败。
欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。
他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消费水平会和美国迪斯尼相当。
但是和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，欧洲旅游市场上长途客车和旅游经营商担任着重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步。
第二，美国消费者的假期较多而短，所以重复旅游的几率大；欧洲消费者的假期少而长，重复游玩迪斯尼的几率低；另一方面，迪斯尼公司认为欧洲人会和美国人和日本人一样度假,他们会在主题公园呆上几天而感到高兴.但是欧洲中产阶级度假时只想"远离周围的一切"而到海岸或山区去,而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力.第三，选址错误。
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压力沉重。
• 因经济萧条的情况下，低客流低支出的欧洲却采取了高投
资高回收风险的直接投资方式，也是欧洲迪斯尼失败的原
因之一。
二、 迪士尼决策过程所犯的错误 • 表象偏差：当管理者根据其熟悉的其他事物将过 去和现在的情况类比，就会发生表象偏差。 • 过分自信：当管理者倾向于认为自己知道的事情 很多，或对自己和工作绩效持不现实的肯定态度。 • 私利偏差：管理者错误的将自己的失败归咎于外 部因素。
1、米老鼠品牌优势； 2、新产品开发能力； 3、内外部营销策略； 4、巴黎区域优势； 5、政策优势（法国政府取消建设税款，建造链接乐 园的公路、铁路等）
• 1993年财政年度亏损53亿法郎 • 1994年财政年度亏损18亿法郎 • 1995年财政年度实际盈利仅为200万法郎
欧洲迪士尼为什么会决策失误？
1. 欧美文化差异误判
美国
法国 习惯于每年一次或少数几次历时较长 的外出度假 欧洲迪斯尼重访的几率很低 法国湿冷的季节气候长，季节性程度 小
喜欢做多次短期的“迷你”度假 迪斯尼重访的频率较高 季节性变化很大，旺季集中为夏季月 份 美国家长游客来迪斯尼时，通常会带 孩子一同来访
欧洲的家长们来访时一般不愿带孩子
一、迪士尼决策六宗罪
1. 欧美文化差异误判 2. 餐饮、酒店住宿服务决策失误 3. 公司管理团队不合理 4. 决策者缺乏交流盲目乐观 5. 欧洲经济持续衰退
6. 高风险的直接投资方式
1. 欧美文化差异误判
一、法国与美国的民族心理差异分析 法国是一个对于文化具备高度敏感性的国家，法兰西民族的民 族优越感强烈，性格较为自我崇高，自尊心甚重； 在历史上法国人有排斥美国文化的倾向，对于美国产品接受度 不高。认为欧洲迪斯尼是一种美国文化对法国文化的大侵略。
4. 决策者缺乏交流盲目乐观
• 美国人想改变欧洲人的习惯，例如迪斯尼公司充满自信的 认为，鉴于汉堡包、可口可乐以及好莱坞电影等美国产品
在欧洲市场畅行无阻，欧洲民众对美国迪斯尼事物理应不
会存在障碍。
5. 欧洲经济持续性衰退
• 由于经济不景气，导致欧洲人民的消费观念发生了改变， 使保守的欧洲人变的更节俭。经济萧条影响了游客的数量， 并在相当程度上影响了人们的消费行为。
欧洲迪士尼的错误决策
组长：杨林江 组员：林薇 宋凯强 吴迪 钱瞳 李欣建
欧洲迪士尼简介
• • • • • 开幕时间：1992年4月12日 投资成本：44亿美元 占地面积：5000英亩 地址：法国巴黎以东32公里的马恩-拉瓦莱 主题：美国大街、冒险乐园 、梦幻乐园、发 现乐园和边境之地
欧洲迪士尼的投资优势
2. 餐饮、酒店住宿服务决策失误
3. 管理团队人员结构不合理
• 欧洲迪斯尼的管理团队是清一色的美国人，沿袭了整套美 国迪斯尼管理体系，实际管理行为不了解法国人的习惯及 周围环境。
• 从严格意义上来说，欧洲迪斯尼管理团队应该需要本土化
尤其是对文化具有相当敏感性的法国，法国人显然更清楚
有效的跨文化管理
• 利用文化差异获得竞争优势
机会从尊重他人开始
• 应当充分尊重当地人习惯
• 应当充分尊重当地员工 • 应当充分尊重当地文化
四、欧洲人被激怒了 • 欧洲人对迪士尼扭曲欧洲传统文化的强烈心理抗
争。欧洲人对文化极度严谨，对文化的歪曲误读 的容忍度较低。 • 根据马斯洛需求层次理论，迪士尼对故事的篡改 让欧洲人觉得自己的文化没有被尊重。第三层次 的被尊重需求没有被满足，这就让欧洲消费者无 法接受。
• 公园门票和酒店定价过高，精明的欧洲游客不愿把更多的
时间、更多的金钱花在迪斯尼昂贵的商品和服务上，欧洲
游客没有疯狂购物的习惯。
6. 高风险的直接投资方式
• 迪斯尼过分依赖于负债，其中欧洲迪斯尼的建设经营费用 32%资金来源于美国，其余均为银行贷款和政府借款，导 致欧洲迪斯尼运转初期11%的营业额用于还贷付息，资金
欧洲迪士尼的决策者是根据以往的经验，运用直觉制定公 司的战略。事实证明狂妄的美国人在欧洲遭遇了滑铁卢！
二、 迪士尼决策过程所犯的错误
• 财务上做出了错误的估计
• 对顾客的理解不够
• 未能充分考虑与欧洲员工的关系
欧洲迪斯尼跨文化差异的相关启示 • 跨国经营必须充分重视文化管理
• 准确的市场调研，确立目标市场
四、给迪士尼的忠告
• 要承认错误，尽量平息舆论方面的不良影响。 • 尊重和研究欧洲文化，扭转不尊重欧洲文化的不 良形象。 • 总结决策失误带来的经验教训。
欧洲迪士尼的错误决策