对企业的运营管理的理解

对企业的运营管理的理解

对企业的运营管理的理解

什么是企业的运营呢，广泛地理解为，企业的一切经营活动，企业的经营活动林林总总，很难理解运营的真实意义，简单地概括就是企业将投入转化为产出的过程，也可以理解为资产增值和价值增长的过程，做到这点的基础是明察秋毫、高下立判。

在认识了企业运营管理的定义后就不难把握和理解运营管理的目的和内容了，所以运营管理的最终目的是为了股东价值服务，因为企业经营的形式不同、经营的阶段有别，所以对具体运营的要求不同。但总体上来说，运营工作是有其一定的逻辑性和模式性。

运营管控分为组织管控和职能管控

组织管控，主要是体现在以法人治理结构为核心的管控体系，一般包括股东结构、公司组织架构、组织使命及职能界定、管理层结构及商业模式等。该类管控是股东考虑的核心，但不是股东费神的方面。

职能管控，主要体现在运营为基础的管控体系，一般包括战略、资产、制度流程、人力、财务、审计及信息等，日常的运营重在战略、制度流程和信息。其中战略管控是核心，制度流程是基础，信息是保障。

战略管控一般分为三个级别，企业整体战略、企业业务战略和企业职能

运营管理工作的四大功能：

1、减少股东现有利益的损失（减少或杜绝滴、漏、跑、冒）

对新进企业负责运营管理工作的人员来言，不可急于求成，更不可冒然采取措施。运营管理是企业经营中最复杂、最交错的工作，每天都在运营。新人员做的第一件事不是管别人而是管自己——既管理好自身的岗位工作和带领好自己的职能团队。这个时期能顺利地将本质工作做好就非常难得，这个时期也是自己观察企业内部情况的最佳时机，不读地阅读分析企业的运营以便在合适的时候有所表现。

运营工作很难按部就班地进行，不可预见性问题是运营工作的主要问题，运营的重点则是把不可预见性或非常规的问题常规化。那么不论什么企业都存在工作人员钻制度空子或利益私有化分配的问题，只不过是不同的企业表现的形式不同，轻重程度不同，问题的归结点不同而已，这是工作深入的不错切入点。现象很多，举例如下：

销售人员利用公司政策为自己获得利益；外出人员套取公司出差补贴；市场推广中获得折扣费用；采购活动中的提成佣金；生产环节的不节俭损耗；职能部门无效费用的发生等等。这些问题每天都可能发生或进行，所以不需要着急，等待何时的机会找到一个具有代表性的问题，或许根本不用等，问题就会主动而来。对问题进行调研分析拿出方案，在适当的时候将问题摆出来解决掉。运营工作针对的某些具体问题但解决的是该类系列问题，也就是成体系成模块地解决问题，不然单独一个一个问题的去解决将陷入问题大军中不可自拔，更谈不上有所作为突破。

减少或杜绝滴、漏、跑、冒的问题的工作是正义的工作，只要方法得当、事实确凿、有上级的支持，这样的工作是出成绩的也是受大家尊重的，不用太担心人际关系问题。换句话说，这是为帮助别人少犯错误的工作，即使别人利益受损，但当事人明白，当前对事不对人的改善总好过对人又对事的改善。

这个阶段的工作也是风险较小的工作，但其对企业贡献很直接，因为其贡献的是净利润部分。这也谈不上是节流工作，更确切地将是较少损耗。但这不是运营工作重点，只能是基础。

2、在现有机制下提高企业组织性的经营效率（组织效率-推、拖、拉）；

提高企业的经营效率是个综合性问题，到目前我尚不能将其概念化或定义化。通常在运营管理的角度，提高经营效率主要体现在摩擦减少、沟通顺畅、协调简单。这时期的工作研究的对象是团队或业务单元而非单一个案。研究的命题则是业务单元之间的协调性和信任感，其前提是降低相互之间的壁垒，基础保障则是信息传递的顺畅性。

信息不顺畅的原因无非两种，一是信息传递机制的问题，二是部分信息非常规性信息。针对第一个问题处理简单，就是改善传递机制。第二类问题太复杂，我们要求的不是信息的完全裸露性，而是信息的针对性。从基本认识理解只要信息的背后是光明的或可告与人的事情信息的传递就不难。用卑鄙或极端的理解则是信息的背后是否存在着不可公开的利益关系和权利关系。谈到这里就是企业遇到的最大麻烦问题，如果存在这样的现象那将多少牵扯到公司很多问题，比如法人治理结构、高管机制、管控机制、分配机制、人事体系及企业文化等等。

解铃还需系铃人，复杂运营管控的人员千万要注意，这个时期你研究的对象是业务单元而非某项职能或个案，所以单元的问题要求单元自身去消化解决，只有他们更清楚问题的根结和改善的举措，但要求是由你代表管理层来提。

组织效率的提高范围很广，但其也有些方法可遵循，效率为目标服务的，所以以目标为前提要求则很具体，可罗列如下：

目标是否清晰，目标是否分解；支持目标完成的举措和资源是什么；是如何实现阶段性目标的，过程是否可行可控；阶段性的总结和分析如何进行的；阶段

性的信息是否真实，是否按照要求传递；对所表现的结果是否可进行审计调研等等，这是对单一业务单元独立行使的工作；

对跨体系单元协同行使的工作，在目标清晰的情况下要注意任务归属是否明确，推、拖、拉是相互惯用的伎俩。

提高组织效率，在现行机制下的重点就是明确目标、跟踪结果、调研过程、理清事实。核心是调研过程。

3、有序改善企业运营体系（不良习惯、不良制度流程）；

改善运营体系是运营工作的重点，简单的描述为将好的固化、将不好的优化。从传统的理解为固化容易优化难，其实根结自己的经验觉得是优化容易固化难，最基本的判定是企业运营是个连续性的过程，并不断地受到外界的影响和冲击所以固化难。确切地理解为相对的固化和相应的优化。

在流程制度改善方面，运营管理的人员应该是专家但不是行家，其理解为你知道某些流程制度需要改善并知道需要怎么样改善，但你不能起草拟定，原因很简单，因为你这时期的身份是教练是裁判，你能做的就是提要求，因为制度流程适用的主体未必是你，流程制度承载拟定的职能部门未必是你负责的。还是那句老话，革命靠自觉，自己的孩子自己养，公司那么多制度流程由归口的职能去负责，你的任务提要求，初审、组织大家评审、组织制度颁布及实施，但是对制度的执行你要负责，至少你牵头组织相关人员对制度执行的检查。

将问题常规化、模块化是运营体系改善的目标。

4、提高企业投入产出比（经营模式的改良）

以上三个问题都很重要，但不是运营管理工作的核心，核心就是提高企业透出产出比。这是大问题，也是企业战略级是非问题。对企业而言是选择和取舍的问题。

研究投入产出是个复杂而专业的问题，对运营工作而言其体现为运营管控问题。其服务的对象是企业的战略形态。