中国人的阿米巴经营—海尔“自主经营体”

中国人的阿米巴经营—海尔“自主经营体”

海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。

过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。

张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。

从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。

什么是自主经营体呢？

海尔人有他们自己独到的说法：

自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。

1、端到端

即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。

2、共同目标

即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。

3、“倒逼”体系

即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。

另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。

这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”，到按照市场规则，通过自主经营，实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”。

让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中，“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。

因此，海尔的这种人单合一自主经营体模式，它不仅仅是管理方式的创新，更是管理模式的革命，是对企业管理的颠覆！”

让员工做“老板”

对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的转变。

作为一个经营者（老板），葛炳涛的“盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失”。而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。

像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动（其实京瓷和大部分日企世界500强在日本本土早已实现了），全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板（即：自主创新经营者）的变革。

员工怎样当老板？

确立新的核算关系：

让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。海尔用三句话归纳了这种关系——“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”——海尔要在市场

的法则下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而这其中，“留足利润”才能体现企业的竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营，而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。

洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事：在安装洗衣机的排水管时，按工序先要抹一圈密封胶水，而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”，过去，并没有员工对此提出什么异议。而在推进生产线体经营之后，有员工马上反映：1.5克胶水到底是多少并不清楚，抹少了影响质量，而抹多了则是浪费。对此，孙卫国就必须想出一个办法，让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。在这个经营体中，其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度，实现自己经营效益的最大化。此所谓“花自己的钱、办自己的事，既讲成本也讲效果”。

拥有足够的资源：

让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。

而海尔目前正在全力推进的，正是这样一个资源平台。其实，海尔“人单合一信息化日清”的本质，就是通过转变过去职能式的管理，帮助员工从打工者变成经营者。海尔并不是单纯将员工“抛入”市场的海洋，而是以一个帮助员工“赢”的资源机制，让每一个人都能