中国人的阿米巴经营—海尔“自主经营体”

中国人的阿米巴经营—海尔“自主经营体”海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。

张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。

过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。

这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。

很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。

我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。

如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。

张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。

这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。

从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。

由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。

在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。

什么是自主经营体呢？海尔人有他们自己独到的说法：自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。

每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。

这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。

1、端到端即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。

2、共同目标即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。

按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。

3、“倒逼”体系即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。

另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。

这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。

因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。

从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”，到按照市场规则，通过自主经营，实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”。

让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。

海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。

这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。

而其中，“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。

因此，海尔的这种人单合一自主经营体模式，它不仅仅是管理方式的创新，更是管理模式的革命，是对企业管理的颠覆！”让员工做“老板”对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。

从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的转变。

作为一个经营者（老板），葛炳涛的“盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失”。

而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。

在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。

无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。

像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动（其实京瓷和大部分日企世界500强在日本本土早已实现了），全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板（即：自主创新经营者）的变革。

员工怎样当老板？确立新的核算关系：让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。

海尔用三句话归纳了这种关系——“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”——海尔要在市场的法则下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。

而这其中，“留足利润”才能体现企业的竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营，而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。

洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事：在安装洗衣机的排水管时，按工序先要抹一圈密封胶水，而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”，过去，并没有员工对此提出什么异议。

而在推进生产线体经营之后，有员工马上反映：1.5克胶水到底是多少并不清楚，抹少了影响质量，而抹多了则是浪费。

对此，孙卫国就必须想出一个办法，让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。

在这个经营体中，其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度，实现自己经营效益的最大化。

此所谓“花自己的钱、办自己的事，既讲成本也讲效果”。

拥有足够的资源：让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。

这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。

而海尔目前正在全力推进的，正是这样一个资源平台。

其实，海尔“人单合一信息化日清”的本质，就是通过转变过去职能式的管理，帮助员工从打工者变成经营者。

海尔并不是单纯将员工“抛入”市场的海洋，而是以一个帮助员工“赢”的资源机制，让每一个人都能取得成功。

一切无边界！从2006年开始，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。

实际上，这对于国内企业来说是一个既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。

这是一种自上而下的全员创新动员行动。

对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们（S 级SBU）来说，挑战首先面对着他们。

为此，S级SBU要确立自己的战略目标，要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目，要围绕这些项目结成无边界的团队，要发动这些团队将不可能变成可能。

S级SBU首先要颠覆自己，将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。

从而打破企业内部资源之间的隔阂，让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。

当然，他不再是分配目标，而是把目标还给员工；他不是安排项目，而是让自主经营体去“竞争”项目。

他的工作重心就是要组建无边界的团队组织，他要建立一张资源网，从而使项目成功，最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。

海尔将这一全面“悟道“进程分为三个阶段。

C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。

B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源。

A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。

这个过程，实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。

“自主经营体”在抵御2008金融危机中初见成效在这次金融危机的冲击下，海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已初显成效。

在海尔员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。

比如：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，他们的责任就是发现该客户的需求，将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队，为当地客户创造有价值的手机。

２００８年，海尔向印度市场出口翻了一番多，（当地）海尔手机的销售收入增长了89%！张瑞敏说，通过以上系统的创新，海尔在金融危机形势下依然健康向前发展。

目前，海尔仍有持续的海外订单。

２００８年，海尔在海外市场的总体业绩提升了８％，其中“海外生产、海外销售”部分的增长超过２０％。

《环球企业家》杂志评价：“张瑞敏再次吹响了管理变革的号角。

海尔在去年实践的‘自主经营体’经营模式，让管理的‘正三角’变为‘倒三角’。

过去一年海尔的变革成效明显：在总销售收入增长9%的情况下，净利润却获得前者8倍的增幅。

千亿规模企业如何破解增长难题？海尔给出了答案。

”中国制造业需要软实力这是一个“模式时代”,而不只是“产品时代”。

只有成功的经营模式,才能突破产品本身的局限,让制造走向无限。

张瑞敏和海尔深谙这一商业命题的内涵。

从24年前踏上塑造中国家电王国的道路,到1998年开始实施流程再造,直至今天在全球市场上从不停歇的创新,张瑞敏和海尔用自己不懈地探索,实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想:改变中国制造的命运,打造一个能带领中国企业走向世界的经营模式。

从本质上来说,“海尔制造”的所有精髓,不仅是制造让全球用户信赖的产品,而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的经营模式。

因而,业界人士在评论海尔经营模式创新时认为,迄今为止,中国企业还没有一种成熟的经营模式,我们曾经追随西方商业哲学,但我们学到的不过是单纯的管理方式,而却无法去复制一种模式,这个模式需要我们自己去创造。

因此,海尔的“自主经营体”模式创新不仅在改变着海尔,也将深刻影响着中国文化下的中国企业。

吸引学者们研究兴趣的,除了海尔对传统管理理论的突破,还有它自身追求经营创新带来的积极变化。

2009年，海尔集团实现利润34.9亿元，利润增幅是营业额增幅的10倍多，经营模式转型初见成效。

2010年前三季度，这种良性发展的势头继续得到保持。

库存周转和营运资金周转天数是衡量一个企业管理水平的重要指标，目前，海尔库存天数平均为5天，只有同行业的几分之一甚至十几分之一，应收周转天数为4天,另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期(CCC)达负的10天,营运资金周转天数甚至降到了负的十天。

这样的指标不光在中国,在全世界都有不可比拟的竞争优势。