2019年二级人力资源管理师考试实操复习资料
2019年人力资源管理师二级专业技能练习题卷7套
2019年人力资源管理师二级专业技能练习题卷七一、简答题1、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?(14 分)【解析】(1)企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：①各部门间经常出现冲突。
②存在过多的委员会。
建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门问协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
③高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
④组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威的人或权威来协调。
(2)组织结构整合的具体对策有以下两个方面：①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。
②如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
2、简述 360 度考评方法。
(14 分)【解析】360 度考评方法又称为全视角考评方法，是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
360 度考评的实施程序及工作内容包括：(1)考评项目设计①进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法。
②编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。
(2)培训考评者培训考评者的工作内容包括：①组建 360 度考评者队伍。
②对选拔出的考评者进行培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结考评结果的方法、反馈考评结果的方法等。
(3)实施360 度考评①实施考评。
②统计考评信息并报告结果。
③对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训，360 度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对考评目的和方法可靠性的认同度。
2019二级人力资源管理师《专业技能》考前必背重点一
2019二级人力资源管理师《专业技能》考前必背重点一（重点背）避免考评者误差的方法P3651、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件动身，依据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更增强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际动身。
3、考评的侧重点放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、采用360度的考评方式避免个人偏见。
5、重视考评者的培养训练6、重视绩效考评过程中各个环节的管理企业年金制度的设计程序P4961．确定补充养老金的来源2．确定每个员工和企业的缴费比例3．确定养老金支付的额度4．确定养老金的支付形式5．确定实行补充养老保险的时间6．确定养老金基金管理方法不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点P357-3581、绩教计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致。
在此期间管理者要当好辅导员和教练员，指导和关心下属制订好计划。
2、绩效执行阶段：（1）员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求关心和解决方法；（2）主管人员对员工工作与目标计划之间出现的偏差进行纠正。
3、绩效考评和反馈阶段：（1）对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；（2）主管应就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
4、考评后的绩效改进与在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。
（1）经常关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比。
发觉偏差，及时纠正。
（2）将整改落实情况纳入下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
审核关键绩效指标的要点1.工作产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个指标标准进行评价,结果是否具有可靠性和准确性.3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以的工作目标4.指标和标准是否具有可操作性5.考评标准是否预留出可以超越的空间.绩效辅导的时机和方式绩效辅导的时机P3491．当员工需要征求你的意见时2．当员工希望你解决某个问题时3．当你发觉了一个可以改进绩效的机会时4．当员工通过培训掌握新技能你希望他能将其运用到工作中时。
人力资源管理师二级实操复习资料
1、新型组织构造模式及特点分析1．多维立体组织构造：1〕矩阵制和事业部制相结合2〕考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3〕按地区将利润中心、本钱中心统一起来2．模拟分权组织构造：1〕内部模拟独立核算2〕赋予更大的自主权3〕内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强2、部门构造不同模式的选择31)以工作和任务为中心来设计部门构造包括：直线制、直线职能制、矩阵构造〔任务小组〕等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。
2)以成果为中心来设计部门构造包括：事业部制、模拟分权制等模式。
3)以关系为中心来设计部门构造通常出现在一些特别巨大的企业或工程中，如跨国公司。
3、企业组织构造变革的程序〔一〕、组织构造诊断1、组织构造调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图2、组织构造分析3、组织决策分析：A决策影响的时间。
B决策对各职能的影响面。
C决策者所需具备的能力。
D决策的性质4、组织关系分析〔二〕、实施构造变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织构造本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织构造变革的方式：改进式变革、爆破式变革、方案式变革。
3、排除组织构造变革阻力：反对变革的主要原因：〔简答〕1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担忧变革会失去工作平安感2 一部门领导及员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业开展的必然趋势。
为保证变革的顺利进展，应事先采取如下相应措施：●让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行及组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
●完善各项根底工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，标准部门和员工的行为。
〔三〕、企业组织构造评价4、人力资源规划的程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。
人力资源管理师二级、操作技能部分-复习内容整理
人力资源管理师（二级）复习内容整理操作技能部分1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
教程P8—-9页组织结构设计的步骤：（1）分析组织结构的影响因素（2）根据所选组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(3）为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4）将各个部门组合起来,形成特定的组织结构部门结构选择的方式：(1）以工作和任务为中心来设计部门结构（包括直线制、直线职能制、矩阵结构）；（2）以成果为中心来设计的部门结构（包括事业部制和模拟分权制等模式）；(2)以关系为中心设计的部门内部结构（跨国公司）.2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。
教程P40-—46页人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。
定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法；定量预测方法有:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法3、简述面试的常见问题与实施技巧。
教程P107—-110页常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理;面试考官的偏见.实施技巧：充分准备；灵活提问;多听少说;善于提取要点；进行阶段性总结；排行各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。
4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。
教程P115——118页实施程序：（1）构建选拔性素质模型（2)设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表(4)培训结构化面试考官，提高结构化面度的信度和效度(5）结构化面试及评分（6）决策开发方法：测评标准的开发,即选拔性素质模型的构建;结构化面试问题的设计；评分标准的确定.5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。
概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
人力资源管理师二级实操复习资料
1、新型组织结构模式及特点分析（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体．多维立体组织结构：1系图C管理业务流程图）矩阵制和事业部制相结合12、组织结构分析）考虑三维因素：产品、地区、职能参23、组织决策分析：A决策影响的时间。
谋B决策对各职能的影响面。
C决策者所需成本中心统一起按地区将利润中心、3）具备的能力。
D决策的性质来4、组织关系分析．模拟分权组织结构：2（二）、实施结构变革）内部模拟独立核算11、变革前的征兆：A业绩下降B组织结）赋予更大的自主权2构本身病症显露C员工士气低落，不满）内部多个单位、管理特点不同、生产3情绪增多。
的连续性很强2、组织结构变革的方式：改良式变革、32、部门结构不同模式的选择爆破式变革、计划式变革。
以工作和任务为中心来设计部门结1)3、排除组织结构变革阻力：构反对变革的主要原因：（简答）包括：直线制、直线职能制、矩阵结构1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已（任务小组）等模式，也就是广义的职有的业务知识技能, 担心变革会失去工能制组织结构模式。
作安全感以成果为中心来设计部门结构2)2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 包括：事业部制、模拟分权制等模式。
不了解组织变革是企业发展的必然趋以关系为中心来设计部门结构 3)势。
通常出现在一些特别巨大的企业或项目为保证变革的顺利进行，应事先采取如中，如跨国公司。
下相应措施：、企业组织结构变革的程序3●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和5、人员规划的评价与修正。
5变革的责任感。
、人力资源需求预测的内容4●大力推行与组织变革相适应的人员培企业人力资源需求预测1)训计划，使员工掌握新的业务知识和技企业人力资源存量与增量预测 2)能，适应变革后的工作岗位。
企业人力资源结构预测 3)●大胆起用年富力强和具有开拓创新精企业特种人力资源预测4)神的人才，从组织方面减少变革阻力。
6、人力资源需求预测的程序●完善各项基础工作，建全各项规章制一、准备阶段度，明确部门职责权限，规范部门和员1、构建人力资源需求预测系统工的行为。
人力资源《二级理论知识》复习题集(第1542篇)
2019年国家人力资源《二级理论知识》职业资格考前练习一、单选题1.学习能力测评的方式不包括( )。
A、面试B、投射测试C、心理测试D、情境测验>>>点击展开答案与解析【知识点】：第2章>第1节>能力测评【答案】：B【解析】：学习能力测评在现在这个瞬息万变的时代，知识的更新速度极快，只有具有良好的学习能力，才能跟上时代的步伐，不被时代所抛弃。
对于学习能力测评，可以有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等。
其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试2.克服分布误差的最佳方法是( )。
A、集中趋势分布法B、宽厚分布法C、强迫分布法D、苛严分布法>>>点击展开答案与解析【知识点】：第4章>第3节>绩效考评误差的识别【答案】：C【解析】：克服分布误差的最佳方法是强迫分布法，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
3.下列不属于劳动争议处理原则的是( )。
A、着重调解及时处理的原则B、在查清事实的基础上依法处理原则C、当事人在使用法律上一律平等的原则D、强制性原则>>>点击展开答案与解析【知识点】：第6章>第4节>劳动争议处理的原则【答案】：D【解析】：根据《劳动争议调解仲裁法》第三条的规定：“解决劳动争议，应当根据事实，遵循合法、公正、及时、着重调解的原则，依法保护当事人的合法权益。
”具体分析如下：1．在查清事实的基础上依法处理。
2．当事人在适用法律上一律平等。
3．及时处理，着重调解。
4.( )不存在升级问题，员工只有在变动岗位时才能提高工资水平。
A、一岗一薪工资制B、技能工资制C、一岗多薪工资制D、提成工资制>>>点击展开答案与解析【知识点】：第5章>第2节>薪酬制度类型【答案】：A【解析】：本题考查薪酬制度类型的内容。
一岗一薪制不存在升级问题，所以员工只有在变动岗位时，即到较高等级的岗位工作时，才能提高自己的薪酬水平。
新版人力资源管理师二级-实操技能题汇总
二级人力资源管理师考试实操复习资料第一部分《人力资源规划》一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
组织设计的基本原则是：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。
2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。
主动性和必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。
二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。
2019年11月人力资源管理师二级技能复习重点word精品文档8页
2019年11月人力资源管理师二级技能复习重点第一章人力资源规划一、人力资源需求预测的程序（一）准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析。
觉见分析法有SWOT分析法，竞争五要素分析法3、岗位分类4、数据采集与初步处理（二）预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果（未来人员流失状况）；5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
（三）编制人员需求计划企业各部门对员工的补充需求量主要包括：一是各部门实际发展必须增加的人员，二是因年老退休、离职、离休、辞职等原因发生的自然减员。
二、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3、向各部分主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因系（主要是地域性因素和全国性因素）并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
三、企业人力资源的供给与需求的平衡（一）企业人力资源供求平衡企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。
（二）、企业人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
人力资源管理师二级-实操技能复习资料
人力资源管理师二级-实操技能复习资料第一章人力资源规划【管理幅度的设计方法】P151.经验统计法：通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。
是一种简单而易于操作的方法。
耗费较多的人力物力。
2.变量测评法：它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织管理幅度。
首先找出影响管理幅度的主要变量，其次分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数，最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度管理幅度的影响变量：1、职能的相似性2、地区的临近性3、职能的复杂性4、指导与控制的工作量5、协调的工作量6、计划的工作量管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要因素包括：P171、工作的性质2、人员素质状况3、管理业务标准化程度4、授权的程度5、管理信息系统的先进程度此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响。
企业各个管理和业务部门的组合方式：常见的部门组合方式主要有以下三种：P211、以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点，具有明确性和高度稳定性缺点，只关注自己的工作任务适用于企业规模较小，外部环境变化不大2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制和模拟分权制形成若干独立或模拟经营单位，关注业绩成果高度稳定性，较强的适应性大型企业3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构综合上述方法，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行设计和变革，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模型进行企业组织的设计与变革，适应激烈的市场变化，满足顾客需要。
【企业组织变革的程序】P251、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
人力资源管理师二级实操技能题汇总
绩效管理：建立科学的绩效管理体系，对员工进行公正、客观的评价，激励员工发挥 潜力。
PART FOUR
培训需求分析的方法和步骤 如何确定培训目标和内容 制定培训计划的流程和要点 培训需求分析和计划制定的注意事项
培训目标：提高员工的职业技能和素质，增强企业核心竞争力
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
CONTENTS
添加目录标题
人力资源管理 师二级实操技 能题概述
招聘与配置实 操技能题
培训与发展实 操技能题
绩效管理实操 技能题
薪酬福利管理 实操技能题
PART ONE
PART TWO
定义：实操技能题是人 力资源管理师二级考试 中的重要题型，主要考 察考生在实际工作中解 决人力资源问题的能力。
目标设定的注意事项：目标要符合公司整体战略和业务发展需要，考虑员工能力和发展需求， 保持目标的一致性和可调整性
关键绩效指标法 （KPI）：根据 员工的工作表现 和业绩进行评估 的方法
平衡计分卡法 （BSC）：从财 务、客户、内部 运营、学习与成 长四个角度进行 评估的方法
360度反馈法： 通过上级、下级、 同事、客户等多 方面的反馈进行 评估的方法
PART THREE
制定招聘计划：根据企业战略和业务需求，确定招聘的岗位和人数，制定招聘计划。 发布招聘信息：通过各种渠道发布招聘信息，吸引符合条件的应聘者。 简历筛选：根据招聘岗位的要求，对应聘者的简历进行筛选，确定面试名单。 面试技巧：在面试过程中，要掌握有效的面试技巧，包括提问、倾听、观察和评估等。
福利政策的具体内容：包括但不限 于员工健康保险、退休金计划、带 薪休假等
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二级人力资源管理师考试（2014年第三版教材）实操复习资料第一部分《人力资源规划》一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
组织设计的基本原则是：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。
2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。
主动性和必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。
新型组织结构模式:超事业部制矩阵制多维立体组织结构模拟分权组织结构流程型组网络型组织二、组织结构设计的程序有哪些？（旧版内容）答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
一、组织结构设计的内容:企业环境、发展目标、企业流程、职能设计、部门设计和岗位设计。
组织的职能设计的步骤：职能分析、职能调整和职能分解和方法组织的部门设计：一、纵向结构设计:1、管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法）管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质情况、管理业务标准化程度。
2、管理层次设计方法：①按照企业的纵向职能分工确定企业的管理层次②有效地管理幅度和管理层次成反比③选择具体的管理层次④对个别管理层次作出调整。
二、横向结构设计方法：1、结构从企业整体结构来看①自上而下法②自下而上法③业务流程法。
2、按照不同对象和标志①按照人数划分法②按时序划分法③按产品划分④按地区划分法⑤按职能划分法⑥按客户划分三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。
包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。
优点：具有明确性和高度稳定性。
缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。
该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。
2、以成果为中心来设计部门结构。
包括：事业部制、模拟分权制。
优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。
缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。
适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。
3、以关系为中心来设计部门结构。
适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。
它是将其他组织设计原则加以综合应用。
缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？答：关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。
组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）答：企业组织结构变革的征兆有：（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。
（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
六、企业组织变革的程序分为三个大步骤：一是组织结构诊断包括：1、组织结构调查；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析；二是实施结构变革，包括1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。
2、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。
3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。
三是企业组织结构评价七、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？（重点）答：1、各部门间经常出现冲突。
2、存在过多的委员会。
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
八、企业结构整合的过程是什么？答：1、拟定目标阶段。
2、规划阶段。
3、互动阶段。
4、控制阶段。
九、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什么？（重点）答：保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施：1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面减少变革的阻力。
组织结构变革中应注意以下问题：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
十、工作岗位的影响因素1、相关的技术状态，从事劳动所使用的设备工具的影响。
2、劳动条件和环境。
3、服务和加工对象的复杂性、多样性的影响4、主管对工作岗位的分配。
5、同一岗位在不同时间段历任职者的思想意识、主观判断、个人意志等，对本岗位工任务和目标产生的反作用。
6、企业生产业务系统的决策的影响7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位的设计的影响。
8、软环境条件的影响。
由于各种影响因素的交互作用使岗位出项了两种情况：①约定俗成，凭借经验和感受设置。
2、通过科学方法，经过技术、管理专家设计。
十一、工作岗位设计的基本原则:①明确任务目标的原则②合理分工协作原则③责权利相对应的原则。
十二、改进岗位设计的基本内容：一、工作岗位扩大化和丰富化工作扩大化：（1）横向扩大化（2）纵向扩大化工作丰富化：五个要求①任务的多样化②明确任务的意义③任务的整体性④富裕必要的自主权⑤注意信息沟通与反馈。
二、岗位工作的满负荷。
岗位的工时工作制。
四、劳动环境优化（物质因素和自然因素）十三、改进工作岗位的意义：工作岗位设计应该满足：1、企业劳动与分工的原则。
2、企业不断提高成产效率，增加产出的需要。
3、劳动者生理和心理的需要。
十四、岗位设计的基本方法：一、传统的方法研究技术（步骤：选择、记录、分析、改进和实施。
）方法：①程序分析：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图。
②动作分析：1、人体利用。
2、工作地布置和工作条件的改善。
3、工具和设备的设计。
二、现代工效学的方法。
三、其他可借鉴的方法（工业工程：规划、设计、评价和创新）十五、岗位工作的扩大化与丰富化设计：一、岗位扩大化的设计方法：1、岗位宽度扩大化①延长加工周期②增加岗位工作内容③包干责任2、岗位深度扩大化①岗位工作的纵向调整②充实岗位工作内容③岗位工作设计连贯性④岗位轮换设计⑤岗位工作矩阵设计二、岗位扩大丰富化的多维度分析十六、、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？（重点）答：内容人力资源规划分为广义和狭义的两种。
狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。
广义的人力资源规划：除了上述三个规划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）人力资源规划的作用主要有以下五点：1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力资源管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人发展目标相一致。
人力资源规划的制定应遵循以下基本原则：1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。
2、与内外环境相适应的原则；3、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原则十七、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重点）答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。
基本程序有：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、调查了解企业现有人力资源状况。
3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。
5、人员规划的评价与修正。
十八、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么？（重点）答：人员规划评价的目的：要了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划作出恰当的反馈，并测算人员规划给企业带来的收益。
要注意的问题：1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任。
2、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。
3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。
人员规划的三方面含义：1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。
2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。
3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。
十九、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？（重点）答：人力资源需求预测的内容有：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测；3、企业人力资源结构预测：进行人员结构调整；4、企业特种人力资源预测：对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。