第十章供应链管理.

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供应链管理-清华大学出版社

第一节供应链管理的产生背景
二、传统管理模式存在的利弊 1、增加企业投资负担 2、企业须承担丧失市场时机的风险 3、迫使企业从事不擅长的业务活动 4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 5、增大企业的行业风险
第一节供应链管理的产生背景
三、供应链管理模式的诞生
鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。
第三节供应链管理的基本概念
（二）供应链运营管理的驱动 1、库存 2、运输 3、设施 4、信息
第三节供应链管理的基本概念
六、供应链管理的发展（一）供应链管理的发展阶段 1、供应链管理的萌芽阶段（20世纪60－70年
代） 2、供应链管理的初级阶段（20世纪80－90年
代初） 3、供应链管理的形成阶段（20世纪90－到20
顾客订购环节流程图
第二节供应链的基本概念
2、补充库存环节（1）零售订货的发起（2）零售订单的递交（3）零售订单的完成（4）零售订货的接收
第二节供应链的基本概念
零售订货发起
零售订货接收
零售订单递交
零售订单完成
补充库存环节流程图
第二节供应链的基本概念
3、生产环节（1）订单到达（2）生产安排（3）生产和运输（4）订货接收
4、供应链管理的协商机制 5、供应链管理强调组织外部一体化 6、供应链管理对共同价值的依赖性 7、供应链管理是“外源”整合组织 8、供应链管理是一个动态的响应系统
第三节供应链管理的基本概念

供应链管理教案(共十章)

供应链管理教案第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (18)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (22)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (28)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (34)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (36)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制：工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。

第10章供应链管理

供应商
制造商
供应链示意图
分销商
用户
10.2供应链的分类
按供应链涉及的范围广度分单元供应链、产业供应链、全球供应链
按制造企业供应链发展过程分
内部供应链、外部供应链
供应链
按供应链的功能特点分
有效性供应链、反应性供应链
按供应链生产能力与用户需求的关系分按供应链存在的稳定性分
平衡的供应链、倾斜的供应链
2.QR对厂商的优点
（3）降低了管理费用
因为不需要手工输入订单，所以采购订单的准确率提高了。额外发货的减少也降低了管理费用。货物发出之前，仓库对运输标签进行扫描并向零售商发出提前运输通知，这些措施都降低了管理费用。
2.QR对厂商的优点
（4）更好的生产计划因可以对销售进行预测并能得到准确的销售信息，厂商可以准确地安排生产计划。
4
输入订单及装运单由集运人发货
配送中心收货记账，粘贴价签，分类商店收货，补充货架
15 10
第十章供应链管理
• 主要内容：
• • • • 供应链的概念及特征；供应链的分类；供应链的结构类型；供应链管理的概念和内涵。
引导案例
像送鲜花一样送啤酒——青岛啤酒供应链管理
青岛啤酒传统的物流网络销售人员说：“由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地„„有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货„„”
引入供应链管理思想，经过一系列整合后，青岛啤酒每年亏损过千万的车队转变为一个高效诚信的运输企业。运营成本由0.4元/公里降到0.29元/公里，每月下降了100万元。运往外地的速度提高了 30%，山东省内300公里内区域的消费者都能喝到当天的青岛啤酒。

《供应链管理》PPT课件

生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等节点，形成一条从原材料供应到产品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。

《供应链管理》ppt课件完整版

•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。

管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。

采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。

采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。

供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。

供应链管理第十章供应链管理的资金流协作

供应链的资金运动沿着供应、生产、销售3个过程的顺序不断地循环周转，分别表现为资金的筹集、使用、消耗、收回和分配五个环节。 1、资金的筹集：供应链企业根据国家规定，通过一定的渠道和方式筹集资金，这是资金运动的起点。 2、资金的使用：供应链企业为了进行生产经营活动，要运用已经筹集的资金，购置各种生产资料，包括劳动手段和劳动对象，为企业的生产经营活动创造了物资条件。 3、资金的消耗：供应链企业在生产过程中，劳动者使用劳动手段对劳动对象进行加工，生产社会需要的产品。在这一过程中，劳动者通过劳动除了将已消耗的劳动手段和劳动对象的价值转移到完工产品上去之外，还创造了新的价值。
２、中小企业融资贷款业务。物流金融提供商针对中小企业缺乏固定可抵押资产的状况而设计的金融综合业务。一般最多见的为融通仓业务。融通仓业务主要有仓单质押和保兑仓两种模式。融通仓业务主要提供以质押物资仓管与监管、价值评估、公共仓储、物流配送、拍卖变现综合性物流服务。
（1）仓单质押业务。由借款企业、金融机构和物流公司达成三方协议，借款企业把质物寄存在物流公司的仓库中，然后凭借物流公司开具的仓单向银行申请贷款融资。银行根据质物的价值和其他相关因素向其提供一定比例的贷款。质押的货品并不一定要由借款企业提供，可以是供应商或物流公司。也可以组织企业联保，由若干借款企业联合向物流公司担保，再由物流公司向金融机构担保，实现融资。甚至可以将物流公司的担保能力与借款企业的质押物结合起来直接向金融机构贷款（先有货再有票）。
２、国际物流结算。金融业为物流企业提供L/C（信用证结算）、T/T（现汇结汇）、D/P（付款交单）、D/A（承兑交单）以及多币种结汇、打包贷款等全功能贸易融资服务和非贸易国际结算服务。同时开办银行保理业务，主要包括关税保付保证、保释金保证、付款保证、为港口施工企业提供投标保函、履约保函、预付款退款保函等。银行保理业务也称为保证业务。在物流金融服务成熟发达的国家和地区，物流业为保证资金及时安全回收、减少资金占用，需要银行提供与其贸易结构相适应的应收账款保理业务及其它保证业务，主要包括关税保付保证、保释金保证、付款保证、为港口施工企业提供投标保函、履约保函、预付款退款保函等这些带有国际金融性质的物流金融服务产品。

第十章供应链计划《供应链管理》PPT课件

图10-1 MRP基本逻辑
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理，使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。

物流供应链管理

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第三章物流信息技术
3.1 信息识别与采集技术 3.2 信息存储技术 3.3 信息传输与交换技术 3.4 物流动态跟踪与控制技术
[本章重点]
❖ 熟练掌握条码技术的基本概念及特点 ❖ 理解商品条码的结构组成 ❖ 掌握常用物流单元条码的码制类型 ❖ 掌握二维条码的相关概念及码制 ❖ 掌握射频识别技术的基本概念； ❖ 熟练掌握数据库管理系统的基本功能 ❖ 理解数据仓库的概念； ❖ 熟练掌握EDI的定义及特点，理解物流EDI的概念
供应链的特征
复杂性
动态性
面向用户需求
交叉性
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第一节供应链概述
供应链的类型
根据供应俗存在的稳定性划分稳定供应链动态供应链根据供应链的功能模式划分有效性供应链反应性供应链根据供应链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链倾斜的供应链
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库存管理的基本内容库存管理的衡量指标平均库存值。平均库存值是指全部库存物品的价值的总和。可供应时间。可供应时间是指现有的库存能够满足多长时间
的需求。库存周转率。库存周转率为年销售额与年平均库存值的比值。库存的放置。成品的放置位置制造企业内的标准品库存的放置位置
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第二节供应链管理概述
供应链中存在的现象与因素
供应链中存在的需求变异加速放大原理供应链的不确定性衔接的不确定性传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据
下游供应链企业的需求信息作生产或供应的决策。
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第三节供应链管理的实施
供供应应链链管管理理的的方方法法
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第十章供应链管理方法补充习题

• 19.ERP系统实施过程中难度最大的环节是（）。 • A.知识更新 B.规范数据 • C.机构重组 D.理论培训 • 20.ERP应用成功的前提是（）。 • A.系统运行全部模块 • B.企业必须实施业务流程重组，使企业业务处理流程趋于合理化 • C.在财务部门和生产部门应用ERP软件 • D.领导重视
• 3.实施QR成功的条件是（）。 • A.改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构 • B.开发和应用现代信息处理技术 • C.与供应链各方建立战略伙伴关系 • D.充分的信息共享 • E.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存 • • 4.ECR提出供应链的四个核心要素，分别是（）。 • A.有效的店铺空间安排 • B.有效的商品补货 • C.有效的商品促销 • D.有效的新产品导入 • E.有效的产品营销方式
• 13.回顾我国的MRPII/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段，分别是（）。 • A.萌芽期 B.启动期 • C.成长期 D.发展期 • E.成熟期 • • 14.ERP实施中的风险主要有（）。 • A.硬件风险 B.软件风险 • C.实施风险 D.转变风险 • E.成功风险
• 15.中国ERP管理软件市场的现状是（）。 • A.国内软件厂商为主导 B.国外软件厂商为主导 • C.国内软件企业纷纷参战 D.国外软件企业纷纷参战 • E.国内和国外软件厂商五五分成 • • 16.在实施ERP之前，企业需要做好的准备工作是（）。 • A.知识更新 B.规范数据 • C.机构重组 D.全体动员 • E.理论培训
• （）6.传统的ECR在实施后，只对部分企业有利，而不能达到“共赢”。 • • （）7.QR和ECR都重视供应链的核心业务，对业务进行重新设计，以消除资源的浪费。 • • （）8.从本质上来说，ECR是QR的第二阶段，是QR在食品行业中的创新。 • • （）9.商品分类管理是ECR的核心组成部分。 • • （）10.原则上，在对商品进行分类时，要以是否方便企业来进行。 • • （）11.国外的MRPII软件不适合中国的国情和厂情。

《电子商务概论》(第4版)白东蕊主编第十章+电子商务物流及供应链管理

第一节电子商务物流
二、物流的功能
（一）物流的基本功能
点击视频：阿里巴巴仓库被打开后，亿万人都被吓到了
包装功能装卸搬运功能运输功能
储存功能
流通加工功能
配送功能物流信息管理功能
第一节电子商务物流
点击视频：电商大战“神器”智能分捡省人力
图10.6 配送中心分流货物的分拣线
第一节电子商务物流
第一节电子商务物流
案例
2．业务介绍
仓配一体冷链物流大件物流供应链金融
3．时效服务
211限时达京准达夜间配
点击视频案例：知名电商（京东物流）青睐催花牡丹
第一节电子商务物流
案例
启发思考：
1. 京东物流开展哪些主要业务？ 2. 请分析京东的“211限时达”“京准达”和“夜间配”的时效服务。
引例
初步认识物流的功能环节
要不要先把收获的农产品进行清洗，然后按照品质分出级别，再按不同的价格卖出去？（流通加工）
有没有必要对农产品进行包装后再销售？包装设计成什么样子更招人喜欢，从而激发人们的购买欲望和消费欲望？一个包装里面放入多少货物更合适？（包装）
装车、卸货的时候怎么做才能保证农产品不被损坏？哪些东西先装车，哪些东西后装车？（装卸搬运）
储存型配送中心流通型配送中心加工配送中心
第二节电子商务配送
引例
初步认识物流的功能环节
随着我国惠农政策的实施，现在农民的致富途径越来越多：多种粮可以生财，种植各种特色水果、蔬菜可以生财，承包荒山荒地也可以生财……
在农民绞尽脑汁地想着如何生财的时候，他们可能忽略了几个细节—其实他们只要再进一步做些思考，对收获的农产品稍微做一些改变就可以生财。

第十章供应链管理(供应链管理之父-马士华版)

1：
剖析市场竞争环境〔产品需求〕
2：
剖析企业现状〔现有供应链剖析〕
3：
提出供应链设计〔剖析必要性〕
4：
树立供应链设计目的
比拟新旧供应链
5：
剖析供应链的组成
6：
剖析和评价能够性
决策点
7：
设计和发生新的供应链
8：
检验新供应链
工具和技术
9：
完成供应链设计
消费与运作管理»陈荣秋、反马应士华编著
10.3 供应链下的物流管理
感和利益的分享添加对未来需求的可预见性和可控才干成功的客户有助于供应商的成功高质量的产品增强了供应商的竞争力
消费与运作管理»陈荣秋、马士华编著
制造商方面添加对推销业务的控制才干经过临时的、有信任保证的订货合同保
证了满足推销的要求增加和消弭了不用要的进购产品的反省
活动
消费与运作管理»陈荣秋、马士华编著
消费与运作管理»陈荣秋、马士华编著
供应链管理的基本思想就是〝横向一体化〞〔Horizontal Integration〕，即把原因由企业自己消费的零部件外包出去，充沛应用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，笼统地称为〝横向一体化〞。
消费与运作管理»陈荣秋、马士华编著
图10－1：供应链系统的分层结构
✓ 推销管理向外部资源管理转变
✓ 传统推销管理的缺乏之处，就是与供应商之间缺乏柔性和对需求快速照应的才干。准时化思想出现后，对提高推销柔性和市场照应才干提出更高要求，需添加与供应商的信息联络和协作，树立新的供需协作形式。
✓
消费与运作管理»陈荣秋、马士华编著
为完成有效的外部资源管理，制造商应：
▪ 物流是一定要发作天文上的转移才干完成物流功用的。一旦发作天文空间的转移，就需求消耗时间。

物流与供应链管理第十章

12
二、标杆管理方法
竞争性标杆化竞争性标杆化是同最好的竞争对手的工作进行比较。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。有时，发现竞争性标杆化和内部标杆化之间的区别能够确认本公司的优势和劣势。这类标杆管理实施的困难之处在于要知道竞争对手的实践活动，而除了公共领域的信息容易获得外，其他关于竞争企业的信息一般是较难获得的。
4
二、物流各项活动的绩效评估
仓储成本
自营车队作业成本
运输作业成本
库存成本
客户服务
5
三、最常用的客户服务物流指标
（一）从客户服务内容角度来衡量
一个有效的基本服务平台需要具体的测量标准来评价每一方面的绩效。 1．物流表现指标（1）服务水平指标=满足要求次数／客户要求次数
缺货率=缺货次数／客户要求次数（2）满足程度指标=满足要求数量／客户要求数量（3）交货水平指标=按交货期交货次数／总交货次数（4）交货期指标=规定交货期／实际交货期（5）商品完好率指标=交货时完好货物量／货物流总量（6）缺损率=缺损货物量／货物流总量 2．仓库作业指标（1）货物收发正确率=（某批收发量一出现差错总量）／该批收发量（2）货物完好率=（某批货物库存量一出现缺损货物量）／该批货物库存量 3．运输作业指标
13
二、标杆管理方法
功能性标杆
功能性标杆化是以行业领先者或某些企业的优秀功能运作为标准进行的标杆管理。被标杆的企业不一定是同行业的，但通常它们在功能领域中的实践做法被认为是最好的。由于不存在直接的竞争关系，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是实施费用高。
14
二、标杆管理方法

供应链管理ppt课件

对入库的原材料、零部件等进行验收、登记、分类等管
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等，进行出库审批、发货等管理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对库存结构进行优化，避免积压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德和法律问题已成为供应链管理不可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工可以掌握更多的供应链管理技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策略的不断优化，企业可以更好地适应市场变化和客户需求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织

供应链管理第十章供应链管理环境下的库存控制

订货时仓库里该品种保有的实际库存量）
订货批量：每次订货量是多少（订货批量：就是一次
订货的数量）
（三）常用的两种基本的库存控制策略
1、定量库存控制(Perpetual inventory control)
以数量为基础的库存管理制度，以固定的订货量和再订货点为基础。（连续检查模型）
预先确定一个订货点和订货批量,随时检查库存,当库存下降到订货点时就发出订货
策略四、常见独立需求库存控制
模型
一、库存的概念
（一）库存：
库存是指处于存储状态的物品，广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品
库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段
（二）库存的功能
❖ 平衡供求关系，滿足顧客立即交货或短交货期的需求
(Q, R)策略 (t, S)策略
(R, S)策略 (t, R, S)策略
1. (Q, R)策略（连续检查的固定订货量、固定订货点策略）
对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。
该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。
Bicycle(1) P/N 1000
Handle Bars (1) P/N 1001
Frame Assembly (1) P/N 1002
Wheels (2) P/N 1003
Frame (1) P/N 1004
❖ 两种不同的需求，要求不同的库存控制策略和库存控制系统。
❖ 适用于独立需求的库存控制系统，称为库存补充系统，它是以经常性地维持一定的库存水平并不断补充为特征的，连续检查和定期（周期）检查是这种系统的两种基本控制策略。

供应链管理第十章供应链的库存管理习题(含答案)

供应链管理第十章供应链的库存管理习题（含答案）第十章供应链的库存管理习题一、单项选择题1、（C）是指对库存物料和仓库设施及其布局等进行规划、控制的活动，衔接供应与需求。

A运输管理B采购管理C仓储管理D配送管理2、（A）可以为企业树立良好形象A自有仓库仓储B租赁仓库仓储C第三方仓储D联合库存管理3、（C）对物流活动失去直接控制A自有仓库仓储B租赁仓库仓储C第三方仓储D联合库存管理4、（B）可以根据市场需求变化选择仓库的租用面积与地点A自有仓库仓储B租赁仓库仓储C第三方仓储D联合库存管理5、以下不属于库存缺点的是（C）A占用企业大量资金B增加了企业的产品成本与管理成本C降低运输成本D掩盖了企业众多管理问题6、（B）强调在准时生产方式下，上下游工序之间的原材料在时间、数量等方面的合理匹配，也就是在恰当的时间提供恰当的原材料。

A零库存B准时制库存C供应商管理库存D联合库存7、一般来讲，对于（A）需要重点管理，严格控制其库存量。

A、A类物资B、B类物资C、C类物资D不能确定8、某仓库某种商品年需求量为16000箱，单位商品年保管费2元，每次订货成本为40元，则其经济订货批量Q某为（D）A、200B、400C、600D、8009、某仓库A商品年需求量为16000箱，单位商品年保管费用为20元，每次订货成本为400元，假设一年的工作日为360天则经济订货周期T某为（B）天。

A、15B、18C、24D、2810、某仓库A商品订货周期18天，平均订货提前期3天，平均库存需求量为每天120箱，安全库存量360箱,则该仓库A商品最高库存量为（C）A、1280B、1680C、2880D、188011、上题中的仓库，在某次订货时在途到货量600箱，实际库存量1500箱，待出库货物数量500箱，则该次订货时的订货批量（A）。

A、1280B、1680C、2880D、188012、（C）是指供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式，它是一种风险共担的库存管理模式。

供应链管理第6版习题与案例集第10章供应链风险管理

第10章供应链风险管理思考与练习1．如何理解供应链风险的含义及其存在的原因？2．供应链识别的一般程序如何？3．比较定性和定量分析风险方法的优劣势。

4．分析导致供应链脆弱性的原因。

5．如何选择合适的供应链风险应对策略和措施？6．举例说明如何构建弹性供应链？7．为什么说建立有效的风险管理组织机制是供应链风险管理的基础？8．建立风险应急机制和风险防范机制各有何作用？9．如何理解常规风险事件对供应链风险的影响？为什么说常规风险事件才是供应链风险管理真正要重点关注的对象？10．分析当前全球贸易变化的不确定性给供应链管理带来的风险，并给出风险防范的措施。

讨论案例大洋专用汽车制造有限公司史密斯先生是印度环保公司的采购经理，公司最近准备从中国市场购买12辆洒水车，史密斯先生的商业合作伙伴向他推荐了位于中国中部的大洋专用汽车制造有限公司。

过去的几天史密斯先生带领的采购小组对大洋专用汽车制造有限公司进行了详细的调研。

紧张的调研工作终于结束了，面对小组收集整理的资料，史密斯先生陷入了深深的思考之中。

大洋专用汽车制造有限公司简介大洋专用汽车制造有限公司（以下简称大洋）是中国政府认可的汽车改装企业之一，是一家后来居上的新兴民营企业。

该公司下设汽车销售公司、生产管理中心和30多个国内分支机构，是集研发、制造、销售、服务为一体的专用车制造企业，年生产能力超过 5 000台车，2008年该公司的收入和净利润达到企业的高峰。

组织结构大洋为民营企业，董事会由3人组成，公司管理由总经理全面领导。

公司下设生产总经理、销售总经理、财务总监、质量总监、公司办主任，分别负责相关部门管理工作。

公司现有员工320人，其中行政管理人员、销售人员及后勤人员共120多人，生产工人192人。

公司现阶段组织结构如图10-8所示。

主要产品/业务公司主导业务专用车类型分为：罐式车系列、厢式车系列、工程车系列、环卫车系列、半挂车系列、消防车系列等250多个品种，具备产品自营进出口资质。

第十章 供应链管理.

供应链管理-清华大学出版社

供应链管理教案(共十章)

第10章 供应链管理

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供应链管理 第十章供应链管理的资金流协作

第十章 供应链计划《供应链管理》PPT课件