最新并购的外文翻译

最新并购的外文翻译

另一种已知的规律是并购浪潮。米切尔和木亨利在1996年以及哈福德在2005年发现，特定行业的合并浪潮在有足够资金流的经济、管理、技术的冲击中发生的。这表明，当某些行业正处于企业扩张或牛市、资产大规模地调动的过程中，并购活动将会很活跃。

美国经历了六个激烈的并购阶段。有趣的是每一阶段都发生在一次强烈的经济扩张和强劲的股市上，紧接着股价就会大幅下跌。第一次并购浪潮发生在二十世纪初，巩固了石油、钢铁、矿业和烟草等行业。这次并购是为了垄断。第二次并购浪潮发生在20世纪20年代，当时，以蓬勃发展的股市为导向，巩固通信、公共事业和汽车等行业。由于反托拉斯法的制定，创造非法垄断，这个期间的大部分并购集中在垂直整合。不同于前两次浪潮，第三次浪潮发生在20世纪60

年代，其特点是大量的无关的收购以及被称为集团的兼并浪潮。

第四次的并购浪潮发生在20世纪80年代，记忆中这是半身收购、杠杆收购（杠杆收购）、垃圾债券和融资交易。在此期间，并购交易扭转了过去几十年的企业多元化，消除了产能过剩以及纪律管理差。在此期间，机构持股通过创建一组大股东而上升，他们承诺增加股值。20世纪80年代也见证了增值的毒丸和反收购，如收购防御政策修正案。然而，尽管许多观察家将20世纪80年代与敌意收购联系在一起，这些交易中少于15%的是敌意收购。

在20世纪90年代初的短暂下降后，收购活动再次增加，在20世纪90年代末达到创纪录水平，并迎来第五次并购浪潮。然而，不同于20世纪80年代的并购浪潮，杠杆和敌意的并购在20世纪90年代颇少见，相反，并购活动通过跨国并购，以服务业的兼并为主，最显见的是电讯、广播、医疗保健和银行。事实上，在1999年，这三个行业占全球并购价值的三分之一。在20世纪60年代的企业集团兼并中，出于巩固、协同和战略的考虑，许多在20世纪90年代的兼并被赶出这些产业。

此外，20世纪90年代后期的并购推动了经济全球化。在1999年，跨国并购首次突破1万亿美元，占所有并购的三分之一。通过引入一个共同的货币——欧元，并购在欧洲受到鼓励。虽然跨境交易只占美国并购的约10%，但是超过30%的欧洲并购涉及跨境交易。由于国有企业的私有化、放松管制、贸易和资本市场自由化，全球并购的增加趋势也得到了加强。20世纪90年代的兼并浪潮的另一个显著特点是超过70%的交易与股票挂钩，因为在此期间市场给予公司异常的高值。

第六次并购浪潮在2003年底开始，现今仍在继续。事实上，在2006年，全球并购交易总额为4万亿美元，打破了之前在2000年创下的3.3万亿美元的记录。美国和欧洲的公司占了这些交易的近80%。并购活动的增加部分是由于企业现金的结余和低利率。与20世纪90年代的浪潮相比，最近的交易中，近75%以现金支付。许多在此期间发生的交易涉及在同一业务线，寻求削减多余成本，从而通过兼并增加盈利。

在目前的兼并浪潮的另一个主要力量一直是私人股本投资者，他们通常购买公司债务加载它们，然后试图使它们更有效率，在几年之内，使他们能够提供服务的债务和转售利润，另一家公司或通过首次公开募股（IPO）。在20世纪80

年代收购浪潮发挥重大作用的私人股本杠杆收购，在20世纪90年代几乎消失了。然而，近年来，私人股本已卷土重来，在世界各地20％的交易中占主导作用。

20世纪90年代中期以来，外国直接投资（FDI）的增加成为了跨国并购背后的原动力。在企业全球化的时代，跨国并购使企业迅速获取世界各地的业务。近日，跨国并购，尤其是欧洲公司，已经占到总交易量的约40％。

过去的研究普遍认为，合并后的公司的长期表现是通常小于匹配的同侪团体，但有趣的是，一些研究建议随后的并购在当前浪潮中会更好。这可能部分是因为所提供的低保费。从历史上看，合并保费往往达到40％至60％的水平，但他们在最近的浪潮中平均25％左右。一切都是平等的，这将意味着投标人是不太可能为目标过高付出。此外，在当前的浪潮中，通过合并索取实实在在的利益，如消除重复操作，可能会导致更好的长期性能。

二、企业多元化战略：成本和协同效益

在本章中，我采取了为什么一些企业追求多元化战略的价值下降，而其他从事战略，却价值增加的问题。对比两个基本的多元化战略：第一是有针对性的策略，每个企业作为一个独立的公司运行，第二个是一个多元化的战略，这两家公司合并，并成为同一家公司的不同部门。其主要目的是要理解为什么会发生一些价值下降的兼并，为什么一些价值增加的兼并却不发生。

这个问题有非常具体的动机。有一个巨大的实证文献和很多休闲观测，这表明多样化或合并对一些企业是价值最大化，对其他企业毁灭最大化。例如，在1978年，资讯科技及电讯涉及十二个不同行业（3位数的SIC代码级），并平均托宾Q为0.570，这是在所有12个行业低于平均水平。相比之下，3M是在涉及11个不同行业，与Q比率为2.02。另一个高度多元化成功的公司的著名的例子是通用电气公司，最近的失败的例子则是在美国在线与时代华纳的合并--在写作时，自2001年一月合并结束以来，该公司的股票已下跌66％。

为了给本章假定的问题提供一个答案，我调查协同作用与从决策权下放所产生的私人利益之间的相互作用。简单的集合起来提出，CEO的决策权，允许他选择两个非收缩战略：多元化或重点，并选择非收缩事前和事后各单位的项目。此外，他们还使CEO捕捉任何他或她负责的项目所产生的总现金流量呈正相关的私人利益。项目选择需要学习进步，这反过来又意味着他/她有时间和精力花费在研究项目中的项目回报。

该模型的关键假设如下：第一，有一个机构问题，CEO的首选项目与股东的首选项目不同；第二，合并产生协同作用，只有当项目跨部门的协调发生，才会增加预期现金流；第三，合并，建立一个多任务的问题，因为CEO有多个单位调查项目。这些假设意味着，CEO激励研究，有利于更好的项目，但从他/她的观点出发，他/她总是挑选最好的项目。此外，在多任务的问题多元化公司的首席执行官面临的暗示，在没有协同效应的情况下，CEO的激励机制调查项目在一个多元化的公司较集中的公司（以下简称，主动效果）。

在此设置中，它显示一个CEO选择追求协同效应是高价值日益多样化，价值日益关注时，协同效应低。当协同作用不高也不低，根据参数，CEO可能会追求价值递减的多样化或价值减少的焦点，也就是说，尽管多元化企业价值最大化的事实，也采用集中战略。可以从以下简单的例子抓住这背后的经济学。设S是合并的协同收益， BS是CEO从合并中获得的私人利益，C是CEO的私人成本，K 是由股东支付的费用。如果BS> C，CEO会选择合并，当S> K，合并值增加。当协同作用足够低S