突破性领导力课程演练

做教练式的领导
做教练6点注意事项： 1.言传身教 2.教练的目的在于帮助下属学习 3.协助下属解决特定的问题 4.直接运用在工作上 5.了解下属的需求 6.不要一视同仁
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领导“三忌”与“三问”
别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法
布置 Layout
猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子
无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。 即下一步应该做的人是下属而不是管理者。
吸引留学人员，收割人才 兼并购买企业，连锅端才 雇佣猎头搜索，专猎英才 国外设立机构，就地取才 修改移民法规，开门迎才 高层出国访问，顺手牵才 合作办学设奖，养育人才
人才复制四步曲
1
员工导师制
2
岗位流动制
3
“替死鬼”制
4
培训快餐制
新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的 内容不进行备案，视情况与其上司沟通。
4、领导是什么？
你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！
领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导
及其追随者共同的价值观、需求、抱负。
5、领导者应该做些什么？
① 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 ② 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 ③ 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 ④ 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、
人才资源发挥的最大限度是其自身能力的90%，另外的10% 是其在管理与开发过程中必要的损耗。而在我国，人才资源 总体能力发挥程度仅为61.9%，这一比例在西部地区甚至更
许多人并未做自己喜欢的和擅长的事，尤其在工作中存在管 理、沟通的问题，许多人都没有全力以赴地发挥自己的潜能，
外企“掠夺”人才的7种方式
1、你的团队属于哪一种呢？
案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶
2、使命、愿景、价值观
愿景可以激励人! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是企业困难时或不断变化时的
方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命
及核心价值，是企业哲学中最核心 的内容，是企业最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为企业指明 前进的方向，指导着企业的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节---企业的灵魂
2.管理创新的本质
它必须来自人性中自主 性的要求
改变由别人管理为由自 己管理自己
权力不是来自组织地位 和信息拥有，而是来自 个人的贡献能力，它可 能是由下而上的
创新来自尝试和实践， 也是由下而上的
3.分解创新管理问题
第五部分 突破性领导策略
策略一：造物先造人
人才浪费与人才缺失
为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却 是蜀中无大将的尴尬境地呢？
人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自 然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世 界未能倾尽一切来讨你喜欢。
当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越 久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛” ，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让 它发出尽可能多的光亮。 －－－萧伯纳《人与超人》
锁定 Lock
引导 Lead
猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照
看的或二个主人以上的猴子。
引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子
的责任会转移到上级的身上。
教导下属：“离场”管理
1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
策略三、育人先育魂：
化愚昧为智慧 化腐朽为神奇 化平庸为高贵 化干戈为玉帛
第5级经理人的推动
第5级经理人 第4级经理人 第3级经理人 第2级经理人 第1级经理人
第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。
坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。
制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。
案例:亮剑文化
纵然是敌 众我寡，纵 然是深陷重 围，敢于亮 剑，敢于战 斗到最后一 个人---这 由组建这支 军队时的首 任军事首长 或最高长官 的性格和气 质决定的， 他给这支部 队注入了灵 魂。
五、通过创新推动变革
不创新，则死亡。 一些国家在生产力水平与美国存在差距，不仅英国，包括 整个欧洲，工业生产水平比较低的原因，主要不是技术与 工艺上落后于美国，而是组织与管理方面的落后。
——现代管理学之父：彼得·德鲁克
1.突破管理思维：挑战先例、质疑传承
管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解 放和组合人类能力的方法，它是以最简单的“为什么”开始。
2、编年史作家约翰·奈斯比特《大趋势》
从 工业社会 强加于的人技术 国别经济 集权化 社会服务机构提供帮助 代议制民主 层级体制 非此即彼
到 信息社会 高科技/高接触 世界经济 分散化 自我帮助 参与式民主 网络体制 多种选择
未来是不确定的，也是不安定的。须注入一种变革的责任感、创新的文 化基因、快速调整的能力。
自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。
若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。
成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境， 搭乘企业成长的快车。
美国盖普洛公司
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品 质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。 你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业 家有关。
4、怀疑VS相信：用人要疑、疑人要用
三个假定: 1. 要假定策略是不易执行的，怎么办？ 2. 要假定措施是贯彻不好的，怎么办？ 3. 要假定检查也是没有用的，怎么办？
5、战略VS执行：
领导=战略+执行：在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码事，
其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略需要好的执行才能落地，好 的执行同样需要好的战略规划。
第四部分 突破性领导模型
一、通过愿景唤起专注
愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币
思想决定着企业的行为，左右着的它的决策---该做什么，不该做什么， 并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。 ---彼得·德鲁克
3、6C时代：唯一不变的就是变
4、10倍速变化
唯一不变的就是变，只有变化才能带来变化
成功需要改变、改变就在一瞬间
5、21世纪管理面临大挑战
我们是否需要一个 新的管理模式？ 如果是，我们如何 去挖掘这个模式？
第三部分：突破性领导关系
1、领导VS管理：喜欢领导、讨厌管理
2、速度VS完美：先开枪、再瞄准
指导和帮助他们树立自信心的机会。 ⑤ 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 ⑥ 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问
题能带来员工们的实际行动。 ⑦ 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 ⑧ 懂得欢庆。
第二部分：10倍速理论
我们处在 一个什么样时代？
1、世界级管理大师加里·哈默《管理大未来》
一般经理人
优秀经理人
根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升
选拔人 提要求 鼓励他 培养他
重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置
策略二：修人先修路
原因 Reason
修路 Road
设红绿灯 Red
3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。
最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、 终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。
我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符 号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方 向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。
3、结果VS过程：结果第一、过程第二
出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯 和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。
执行三化：制度化、查核化、奖惩化
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1
制度化
2
查核化
3
奖惩化
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
20％ 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过
有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；
40％ 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；
15％ 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。
三、通过激励创造执行
1、激励关键：即时性
2、激励策略：创造感动、制造危机
3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动
思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上
四、通过教导带来长青
一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人 的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来 ，以便让他人理解并促进他人的成长。
未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功 的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。只有打造 一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最终的成功。
突破性领导力
2014.2
第一部分：领导力的基础部分
领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。
——领导力大师沃伦·班尼斯
领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去
还没有去过的地方。
——美国前国务卿基辛格博士
1、为什么需要领导者？
2、领导力的缺失
3、关于领导力的一些错误观念：
领导力是一种稀缺的技能； 领导力是天生的，不是后天造就的； 领导者都具有非凡的魅力； 领导力仅存在于组织的顶层； 领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕； 领导者唯一的工作就是为股东创造价值。
每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资 质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间 ，可以比目前状况好很多。 个人标杆学习法：即以自己某次成功领导经历为标杆，进行对比与学习。本课程 经旨在帮助你改善领导力，帮助你去发展领导者。 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关
你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！
塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一 张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上 跳出来，进入企业的生活。
拉力 Tension
现况
愿景vision
二、通过沟通赋予意义
如何传递愿景？ 如何让人们为了组织的最高目标而协力工作？
如何让听众认同并接受一个想法？
有效沟通策略
调查发现：大部分人没有高效工作
最大的浪费
5％
的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的 绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非= 破坏性的做；
10％ 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；
10％ 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；