家乐福发展启示
家乐福退出日韩原因和思考
虽然跨国公司较之我国企业而言其快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面具有优势，但是如果完全依赖这些优势固步自封不思创新的话．不同环境中优势将会变成劣势。因此我们要客观公正地看这些跨国公司，要看到他们优秀的一面，但切不可夸大它们的能力．更不能盲目的迷信他们。
3．自身对环境的不适应加剧了经营难度
家乐福把法国公司的套路照搬到日本、韩国．没有根据不同的国情和消费习惯来调整经营方针，导致水土不服。
(1)低成本控制难以实现
家乐福主要是薄利多销，通过成本控制获得利润。家乐福到世界各地所开门店85％的货品在当地采购．当地供应商的配合程度对家乐福至关重要。而韩国经济是由数量相对较少的几个家族集团控制的，从制造业、房地产到零售业，这些企业的业务范围可谓无所不包。因韩国本土零售商与集团企业千丝万缕的联系．韩国零售业长期为制造商主导的局面使得它们比家乐福在成本和物业方面占有更大优势。以新世界为例．该公司由韩国最大的集团企业三星集团董事长的姊妹掌管，而三星集团本身还持有另一家大型折扣零售商特易购的股份。日本的流通领域情况也比较独特．大部分产品都由商社代为销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。家乐福原本计划凭借自己的实力．将所销售的物品全部从日本厂家直接进货，但是商业惯例的不同使家乐福这一计划无法实现。家乐福努力结果也只有55％的商品直接从厂家进货。仅此一点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。
家乐福退出日韩原因和思考2010-11-20 19:20家乐福是法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商。2005年以903 81 7亿美元的营业收入名列《财富》世界500强第22名．在零售行业中仅次于沃尔玛。
消费者分析以家乐福为例
⏹“开心购物家乐福”的体现就在于卖场内部的环境和购物气氛，家乐福的卖场甚是舒服，有宽敞的空间、旺盛的人气、便利的服务设施，有轻柔的音乐做伴，这种设施使消费者在购物之余得到了更多的享受，这也正是家乐福推出娱乐购物的原因所在，它是想引导一种新的购物观念，一改过去疲惫购物的难堪。
⏹家乐福为顾客提供多种服务：⏹（1）灵活的存包服务⏹“自主选购”的卖场经营理念开始向世界各地传播时，卖场损耗问题接着就出现了，特别是有关偷盗的处理，而加强顾客管理也成为的零售卖场服务的关键。
同时为了使携带一些贵重物品的顾客更轻松的购物，⏹卖场的存包服务就成了竞争焦点之一。
⏹家乐福每个零售卖场都有专门设立的免费存包处，一方面为顾客轻松购物提供了方便，另一方偷盗行为也有了抑制作用。
⏹家乐福的存包服务多种多样，在家乐福北京的方庄店，家乐福为了给顾客存取包更加方便，特意设立的顾客的自主服务的存取包处。
每个存包箱都有自己设定的密码，可以依据自己的习惯设立，顾客可以实施自主服务，同时还可以节约卖场的人力成本，可谓是一举两得。
⏹“详尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”这是家乐福的服务宗旨。
⏹在每一个家乐福大卖场中，最引人注目的就是家乐福大大的促销广告牌。
自从家乐福推出“棒”系列产品以来，一走进家乐福卖场，那些红色醒目的或大或小“棒”字纸牌就成了家乐福为顾客准备的醒目的指示牌了。
“棒”系列商品是上个世纪80年代末，由于欧洲的家乐福卖场内的一些价格低廉而质量又不错的商品受到顾客的广泛喜爱，到家乐福购买这些商品的顾客不断增加，为了方便顾客挑选，家乐福有意地将这些⏹商品进行归整，并用明显的标牌给标出来，让顾客一目了然，可以在卖场种类繁多的商品中，马上识别出这类质优价廉的商品。
还有许多夸张的促销标识，都使得在卖场浏览商品的顾客更容易得到有关商品价格的信息，为顾客节约了时间。
⏹（3）顾客分类服务⏹家乐福还将自己的顾客分为两类，一类是每天都来，另一类可能一周来一次。
聚焦家乐福案例分析
聚焦家乐福案例分析问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。
家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。
下面一一分析如下：（一）本土化战略本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。
无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。
”1、家乐福的本土化服务战略中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。
在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。
为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。
2、家乐福的本土化采购战略家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。
这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。
家乐福案例分析
－－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
ห้องสมุดไป่ตู้
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福企业文化
家乐福企业文化引言概述：家乐福是一家全球知名的连锁超市品牌，其企业文化向来是其成功的关键之一。
家乐福的企业文化体现了其价值观、使命和愿景，对公司员工和客户产生了深远影响。
在这篇文章中，我们将深入探讨家乐福的企业文化，从其核心价值观到员工培训和客户服务，以及对社会的责任感。
一、核心价值观1.1 顾客至上：家乐福的企业文化始终以顾客至上为核心价值观。
公司致力于为顾客提供高品质、多样化的商品和优质的服务，以满足顾客的需求和期望。
1.2 团队合作：家乐福强调团队合作的重要性，鼓励员工之间相互支持和合作，共同实现公司的目标。
公司建立了一套有效的团队合作机制，以促进员工之间的合作和沟通。
1.3 创新发展：家乐福鼓励员工不断创新和发展，不断提升自己的专业技能和知识水平。
公司为员工提供各种培训和发展机会，以匡助他们不断提升自己，并为公司的发展做出贡献。
二、员工培训2.1 培训计划：家乐福注重员工的培训和发展，为员工设计了一套完善的培训计划。
公司定期组织各类培训活动，包括产品知识培训、销售技巧培训等，以提升员工的专业水平。
2.2 培训方式：家乐福采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、实地考察等。
公司还邀请行业专家和顾问进行培训，以确保员工接受到最专业的培训服务。
2.3 培训效果：家乐福的员工培训计划取得了显著成效，员工的专业水平和工作效率得到了明显提升。
员工培训不仅提高了员工的工作能力，还增强了员工的团队合作意识和创新能力。
三、客户服务3.1 服务理念：家乐福秉承“顾客至上”的服务理念，致力于为客户提供优质的购物体验。
公司建立了一套完善的客户服务体系，以满足客户的需求和期望。
3.2 服务标准：家乐福制定了严格的服务标准，要求员工以礼貌、耐心和专业的态度为客户提供服务。
公司还定期对员工进行服务技能培训，以提升员工的服务水平。
3.3 客户满意度：家乐福的客户满意度向来保持在较高水平，客户对公司的产品质量和服务态度赋予了高度评价。
家乐福：从VMI中受益无穷
家乐福：从VMI中受益无穷案例简介：VMI是QR系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。
VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。
VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。
正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。
经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。
两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。
由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划。
经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至95%（超越了目标值），家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%~70%下降至现在的10%以下，每日商品销售额则上升了20%左右。
总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。
问题讨论：1、VMI实施的关键是什么？2、实施VMI给供需双方带来的收益？利用多功能小组分析基于活动的存货成本，并且有效地运行多功能小组是成功实施VMI的关键。
案例中两家公司经过协商，决定了建立VMI的机制和总目标，以及实施VMI的具体方法，如EDI的建设和VMI的具体运作等。
从家乐福的营销战略看本土零售业的变革
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家乐福的营销战略
1、产品定位
家乐福在产品定位上以满足消费者日常生活需求为主，注重商品的多样性和 品质。为了满足不同消费者的需求，家乐福不仅提供各类日常生活用品，还针对 不同消费群体推出自有品牌和特色商品，如有机食品、绿色环保商品等。
2、价格策略
家乐福的价格策略以低价、促销为主打，通过规模采购、优化供应链等方式 降低成本，吸引消费者。此外，家乐福还定期开展各类促销活动，如满减、折扣、 赠品等，提高消费者购买欲望。
2、保证商品质量，建立严格的供应商筛选机制； 3、优化价格策略，开展多样化的促销活动，吸引消费者；
4、推进线上线下融合发展，实现全渠道营销，提高消费者的购物体验； 5、注重供应链优化和创新，提升物流效率和产品质量；
6、开展跨界合作，拓宽业务范围，打造多元化生态圈。
参考内容
在当今的快速发展的数字时代，物流信息技术在零售业中的应用已经成为一 种趋势。家乐福，作为全球领先的零售巨头，以其出色的物流管理和信息技术应 用，成为了行业的领头羊。本次演示将以家乐福为例，探讨物流信息技术在零售 业中的应用。
2、发展趋势
本土零售业未来的发展趋势主要体现在以下几个方面：一是以消费者为中心， 注重体验式消费和个性化服务；二是线上线下融合，实现全渠道营销；三是供应 链优化和创新，提升物流效率和产品质量；四是跨界合作，打造多元化生态圈。
1、优势
家乐福在营销方面具有以下优势：一是品牌知名度高，消费者对品牌认可度 较高；二是产品质量有保障，对供应商有严格的筛选标准；三是价格优惠，促销 活动多样化，吸引消费者；四是线上线下融合，O2O业务模式新颖，提供多元化 购物体验。
从家乐福的营销战略看本土零售业 的变革
01 引言
03 参考内容
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
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5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
感谢您的观看
THANKS
物流配送优化
家乐福案例分析报告
案例启示
• 是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送 模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店, 再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采 取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售 企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分 析: 1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连 锁店再建配送中心的发展战略 。 2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配 送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或 特大型的零售企业 。
案例启示
• 目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造 业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的 商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地 采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分 商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时 尚商品及应季商品为主。 • 而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权 式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营 效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品 配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工 带来的成本节约。
家乐福于1995年进入中国如今家乐福已成功地进入了中国的25个城市北至哈尔滨南至深圳西至乌鲁木齐东至上海开设了59家大型超市聘请员工3万多1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆珠海武汉东莞2000年配合迅速发展的需求家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家家乐福管理架构为现在的中国区总部4大区10个分区门店四级管理架构
家乐福,兵败香港的反思
家乐福，兵败香港的反思今年 9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何何独独兵败香港？个中因素，耐人寻味。
检省其失败，对大陆零售业发展和“入世”后制订与世界零售业巨头的竞争策略等，将会启迪一二。
“一站式购物”服务引入香港1996年，家乐福进入香港，在杏花村开设第一家超级市场巨无霸，接着在将军澳、马鞍山及屯门开设分店，将“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）方式引入香港，并引起当地商家的竞相效仿。
家乐福的经营理念有5点：一次购足消费者过来一次即能购足所需物品。
超低售价家乐福食品的售价通常低于集贸市场、小店小贩，而且可挑可选，货品质量有保证。
它以大量销售、货物高速周转来降低配送成本。
货品新鲜家乐福自制生鲜产品、烘烤食品等，快速销售，食品过保质期则不再销售。
自助选购家乐福对顾客实行“零干扰服务”，多样化的食品，方便顾客自助选购。
免费停车吸引远来的消费者一次大量购物。
结业之因众说纷纭家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福的结业声明引起各界猜疑。
有业内人士认为：家乐福说香港没有10万英尺面积的理想铺面可供发展的原因，难以成立，因为最早开设的杏花村店地方虽大，但也未到10万英尺，可见问题不在铺位。
国内学者雷鼎鸣认为，家乐福以欧美大型连锁超级市场的形式打入香港，经营3年多后最终结业，与该公司市场策略有关。
多数业界人士及学者更认同这个说法：垄断竞争令家乐福放弃经营。
香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。
家乐福撤出日韩市场的原因及启示
声明，承认经营失败 将把 １ 年来苦心经营的 ３ 家卖场协商转让 ３ 年经营零售业务的经验 ， ０ ２ ０ 以经营吉 之岛 ｌ ｓｏ ； 为佳士客 ） Ｊ ｃ ＆－ ｕ ｛ ． － 百 给韩 国本土企业。家乐福称其退 出日韩市 场是全球战略调整的需 货超市 为核心业务 。 ０ ５ ２０ 年在世界５０ ０ 强排名 １２ ， 位 拥有店铺８ ０ １ ００ 要 但我们清楚资本 总是追逐利润的 没有 利润 自然会被调整出 局。家乐福缘何败走 日韩 ７ 中经验教训对我们有何启示７ 个
决定是否审 １ 家乐福全球 总部作出决定 将 中国区交由集 团总部直接管 市场和成立外贸公司时 要根据经济发展的需求情况 ， ０日 外商参与设 立 理 ，这也是除法国本土外惟一享受 直辖 ”待遇 的区域。但与之形 批；不允许外商投 资大型百货零售企业和购物中心 ，
成鲜 明对比的是家乐福 在日本和 韩国却不得不黯然退场 的结局 。 欧元的价格将在 日本的 ８ 家店铺卖给了永旺 （ｅｎ Ａ ｏ ）集团。时隔一
第 ２ 名 在零售行业中仅次于沃尔玛。 ２
济健康发展 。但是 实施长达 ２ 年的法律却妨碍了日本零售业的现 ６
１６ 年家乐福开设 第一家大型超市 ， ９３ 因其独特 的业态形式和经 代化 ，２０ ００年 ５ 月废除 《 大店法》 。但 １９ 年 日本就放宽对流通业 ９０ 营模式在法国得到迅速发展。２ 世纪 ６ ０ ０年代达到 １０ ， １ ９ １ ２ ９ ３家 ９７ ８ 家 之后开始逐 年减少。在 ２０ ０ ０年家 乐福进入 以 及该国政府对大型商店发展的限 制 家乐福开始涉足海外市场。 先 １９ 年达到 ２ ７ 是欧洲后是美洲 ， 近年来家乐福又将发展重点放在亚洲市场 ， ０６ 前 日本大型零售店基本饱和 家乐福在 日本的发展空间十分有限。 ２０ 年更是列出了将在亚洲新开设 １Ｏ Ｏ 家店铺的计划 。 但其在亚洲市场
家乐福 经营与存货管理P4
家乐福经营与存货管理一.家乐福（中国）简介家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中处于领先地位。
家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。
2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。
家乐福成为了各地居民的好邻居。
家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。
另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。
同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。
另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。
二.家乐福选址要求自家乐福1995年进入中国市场至今，已拥有超过2万多名员工，所开店已遍布中国20多个城市，经营商品两万多种，家乐福95％以上商品都是本地化采购。
家乐福在中国每开一家新店都严格按照其选址要求进行。
家乐福兵败日本的启示—国际场营销
日本战略家大前研一先生在研究企 业国际化问题时，提出一个重要概念 “知情人” ，他认为，企业国际化的过 程，就是一个市场“知情人化”的过程。 一个企业在开展国际市场营销时，一定 要不断学习和研究本地的政治、经济、 社会、文化，成为市场的“知情人”， 融入当地社会。成为“知情人”的重要 途径就是学会学习、合作，特别是要重 视本地人才的作用。
麦肯锡公司受英国政府委托所做的 分析报告流传最广，报告称本田公司在 分析美国摩托车市场大功率摩托车占优 势的现状后，做出主攻美国小功率摩托 车市场的国际营销策略，最终获得成功。
然而，多年以后调查当年本田公司的当事 人却得知，本田当时制定的产品营销策略恰恰 却是主攻美国大功率摩托车市场，因为当时美 国并没有小功率摩托车，所以本田认为小功率 摩托车在美国并没有市场。
家乐福简介
家乐福是法国最大的零售集团。1963年， 在法国郊区开了第一家家乐福分店，1966年开 设第一家面积达11000平方米的大卖场，从此逐 步形成了家乐福集团。7年后，家乐福在西班牙 开设第一家境外分店，之后又陆续在英、美等 全世界20多个国家和地区开设分店，成为最国 际化的大型零售企业。集大卖场、超市、便利 店、会员制量贩店、折扣店、冷冻冷藏食品店 等为一体，网点9000余家的综合性零售集团， 年净销售额达900亿美元，目前在欧洲零售业排 名第一，世界零售业排名第二，仅次于沃尔玛。 1995年，家乐福在北京开设第一家，现在全国 各地开设了58家。
家乐福事件给企业危机管理的启示_段立
经营与管理家乐福事件给企业危机管理的启示段立 袁婷 陈亮(桂林理工大学管理学院,广西桂林541004)摘要:在当今复杂多变的商业环境中,现代企业时时刻刻都面临着各种危机的威胁。
导致危机的诱因主要分为两大类,其一是外部环境变化,其二是内部管理不善。
而外部环境对于组织来说大多是不可控的,是企业无法回避的,给企业带来的影响也是巨大的。
2008年4月,北京奥运圣火在法国巴黎传递过程中受阻,而法国媒体的歪曲报道在中国引起了一场抵制法国货的运动,然后网上开始流传一些家乐福的负面消息,由此导致了一场轰轰烈烈的抵制家乐福运动。
而在危机爆发后,家乐福高层的快速反应和积极应对,很好的化解了这场危机,重塑了家乐福在中国人民心中的形象。
本文以此为背景,通过分析家乐福对此次危机事件的成功处理,得出以下几点启示:1、建立危机预警系统,评估危机源;2、采取雄鹰政策,积极应对;3、政府公关,寻求帮助;4、危机善后,重塑形象。
希望藉此为我国企业在遇到类似危机事件时提供借鉴。
关键词:家乐福事件;危机;危机管理;危机预警;启示一、引言当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会,任何企业都处在风云莫测的环境中,企业将不可避免的会面临随时可能发生的危机。
无论是享誉世界、规模庞大的跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的中小企业,都会面临危机的困扰,都可能会遭受危机的侵袭。
面对危机时,不同的危机处理方式会给企业带来截然不同的结果。
成功的危机处理,在主观上和客观上对危机有足够的准备,企业做到冷静应对、及时处理,不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷,而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解,并利用这种机会重塑企业的良好形象。
与此相反的是,采用 鸵鸟政策 或不进行危机处理,则会将企业置于极其不利的位置。
研究家乐福在遭受大规模的抵制运动后,家乐福高层迅速采取及时应对措施,从而使公司摆脱危机,走上健康发展的道路,这对我们国内企业处理危机有重要的启示和借鉴意义。
家乐福超市：全球知名的大型零售企业之一
家乐福超市：全球知名的大型零售企业之一家乐福超市是法国最早的大型零售连锁店之一，成立于1958年。
作为全球知名的大型零售企业之一，家乐福超市不仅在欧洲市场占有重要地位，还在亚洲、南美洲和非洲等地区拥有广泛的业务开展。
目前，家乐福超市拥有11,320家门店，遍布全球33个国家和地区，年销售额超过1100亿欧元。
1988年，家乐福超市进入中国市场，并在上海、北京、天津和南京等城市设立了门店。
在中国的发展过程中，家乐福超市遵循本土化战略，根据中国市场的特点调整商品种类和服务方式，逐渐获得了消费者的认可和信任。
如今，家乐福超市已成为中国零售业中的佼佼者，与华润万家、沃尔玛等国内外零售巨头形成了良性竞争的格局。
一方面，家乐福超市在商品种类和质量上有着非常高的要求。
在产品的选择和采购过程中，家乐福超市标准严格，注重品质和口感。
同时，在保证商品质量的前提下，家乐福超市将价格控制在合理水平，为消费者提供更优惠的购物体验。
另一方面，家乐福超市在服务方面也有着周到和贴心的表现。
从门店的布局、购物环境到售后服务等方面都注重细节，力求让每位消费者购物愉悦、方便、安心。
除了注重商品的品质和服务的贴心外，家乐福超市在营销方面也进行了各种创新。
有时候，家乐福超市会推出联名款式的商品，与国内外知名品牌合作，引领潮流。
在营销推广方面，家乐福超市使用了包括电视、广告牌、互联网、手机APP等多种营销方式，使其品牌影响力不断提高。
此外，家乐福超市也不断投入研发领域，开发新的销售模式和技术，满足消费者日益增长的需求。
除了商业上的成功，家乐福超市也对社会和环境有着高度的责任感。
在可持续发展方面，家乐福超市致力于提高能源效率、减少水消耗、优化废物处理，以及支持社会公益事业、抗击贫困、推进社区发展。
这些社会责任的举措使家乐福超市获得了更高的社会声誉，并在消费者中赢得更大的信任。
在未来，家乐福超市将继续秉承着做负责任的企业的宗旨，不断推进管理创新、服务质量和消费体验等方面的提升，为顾客提供更为优质的购物服务，同时，家乐福超市也将在品牌推广、产品研发、管理创新等方面持续追求卓越，实现自身的长足发展。
家乐福企业文化
家乐福企业文化家乐福企业文化是家乐福集团在长期发展过程中形成的一种独特的理念和价值观，其核心是以顾客为中心，注重品质、诚信、创新、责任，致力于成为大众化、多元化零售领域的领军品牌。
一、以顾客为中心家乐福集团的传统一直是以顾客体验为核心，不断追求让顾客感到更加舒适、便捷和满意。
从最初的小型超市到今天的全球化企业，家乐福一直以经营“大众生活日用品”为目标，目的就是希望能够给顾客带来最好的产品和服务。
家乐福集团在实现顾客体验方面投入了大量的人力和物力。
家乐福的商品种类丰富，价格合理，服务贴心。
不仅如此，家乐福还秉承“珍视每一位客人”的理念，将每一个顾客看成是自己的朋友。
家乐福采取了全方位的营销策略，如回馈现金券、促销优惠等，吸引了广大消费者。
二、注重品质品质是家乐福的核心价值之一。
家乐福从高品质、环保、健康、安全四个方面来关注产品品质。
家乐福坚持品质第一的原则，不断完善产品质量控制体系，持续提升商品质量水平。
家乐福集团的品质控制系统又具备了严谨的监控程序。
从采购、生产、物流、销售等全过程，每一个环节都有专业人员进行严格的把关。
家乐福集团还组建了品质监督中心，监测市场上各类产品的质量，确保所销售的所有商品都符合国际安全、环保、卫生标准。
三、诚信诚信是家乐福企业文化的重要组成部分。
家乐福集团信守诚实、守信的原则，致力于与各方建立长期稳定的合作伙伴关系，营造和谐、开放的商业环境。
家乐福在社会层面上，积极参与公益活动，提高公众对家乐福品牌的认可和信任度。
比如，在中国，家乐福就为地震灾区、水灾受灾区等捐款捐物，积极组织各类慈善活动。
通过这些社会公益活动，家乐福集团不仅扩大了自身品牌影响力，也回馈了社会。
四、创新秉承着“创新驱动”的理念，家乐福集团不断推陈出新，引领国际零售业的发展潮流。
从业已逾30年的传统零售业转型到数字化零售业，家乐福集团一直处于零售行业的领头羊。
家乐福集团坚信创新是公司生存的源泉，大量投资和精力集中于技术、线上市场和物流等领域，推陈出新地开发新的零售业务，提高公司的核心竞争力。
案例11家乐福存货管理的启示
案例11：家乐福存货管理的启示目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。
但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。
这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。
物料管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段，本研究就从上述这四个阶段出发，结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。
一、需求估算阶段第一个环节是计划环节（Plan）。
预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。
制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。
1.家乐福的库存计划模式。
在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。
一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。
然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。
根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
2.从家乐福获得的启示。
（1）运用ABC法对物料分类管理。
运用ABC分类法对所有物料进行分类。
家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。
这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。
（2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。
大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。
在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。
家乐福自有品牌
家乐福自有品牌【摘要】开发自有品牌商品是零售企业充分发挥品牌效应，取得竞争优势的重要途径。
我国零售企业自有品牌的发展刚刚起步，零售商和消费者对自有品牌的认识层次不深。
本文通过对家乐福自有品牌策略的分析，提出了适合我国零售企业的自有品牌发展策略。
【关键词】家乐福；自有品牌；零售企业；策略对于很多零售企业而言，在其品牌资产的发展过程中，自有品牌产品起到了关键作用。
自2004年我国对外资零售企业设立的市场准入和资本准入限制全面放开以来，外资零售企业迅速进入我国零售市场，我国的零售企业面临着巨大的挑战。
因此，研究和探索国内外零售企业自有品牌及其竞争力形成与发展过程，找出适合我国零售企业发展自有品牌的途径，已成为当前我国广大零售企业参与竞争过程中面临的现实问题。
1.家乐福的概述家乐福是法国第一大超市连锁集团，它于1963年创办第一家平价超市。
之后，其连锁店迅速发展，遍及世界各国，1995年时就已在13个国家开设了253家分店，拥有10万余名员工，销售额达330亿美元。
在亚洲，家乐福发展十分迅速，1990年开始进人台湾，成为台湾最大的零售商，1994年在马来西亚，1996年在泰国、韩国、香港都陆续开办了分店。
在中国，家乐福已成功地进入了25个城市，北至哈尔滨、南至海口、西至乌鲁木齐、东至上海，截至2011年12月31日家乐福中国内地门店总计203家，在华外资零售企业中处于领先地位。
2.家乐福自有品牌策略分析成功的自有品牌策略成为家乐福成功抢占中国市场的关键。
但我认为家乐福自有品牌的成功之处在于家乐福的成功本土化。
2.1有效的市场定位自有品牌产品的特点是在拥有与同类产品同等质量的情况下以较低的价格出售，使消费者可以同时得到优质、安全和低价的好处。
家乐福推出的自有品牌低于同类商品价格20%-40%。
而另一方面，消费者购买一件商品，大概有50%以上会注重商品的质量。
作为大卖场自有品牌概念的创造者之一，质量一向是家乐福挑选自有品牌商品供应商的首要标准。
家乐福案例分析答案成功的启示
家乐福案例分析答案成功的启示
家乐福案例分析答案成功的启示，加强仓库的控制作用。
根据“战略储存”的观念，仓库在单纯的存储功能以外还有更重要的管理控制的功能。
第一，加强成品管理，有效维护库存各物料的品质与数量。
第二，强化料账管理，依据永续盘存的会计理念进行登账管理。
第三，要及时提供库存资讯情报。
要具备稽核功能（统计功能。
以料、账和盘点的数据为基准。
制订出有关资讯报表。
第四，注重呆废料管理。
通过制订呆废料分析表，利用检查及分析等手段使仓库中的呆废料突显出来，小并及早活用，最大限度地减少损失（2)推行周期盘点。
家乐福利用周期盘点一年两次实地盘点的做法在一定程度上也是值得
制造业企业学习的。
“周期盘点”以一个月或几星期为一个周期，根据品类管理对物料的分类，同样也对所储存的物料进行盘点周期的分类。
每一次盘点若干个储位或料项，根据盘点的结果进行调整，并生成周期盘点的相关报表。
采用“周期盘点”可以达到缩短盘点周期、及早发现“人”的问题以及仓储中存在的问题。
但周期盘点的实施需要企业财务、采购、仓库各个部门有更强的控制能力和相互间联系反应的能力。
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五、公司发展历史及员工招聘
7、2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过 9200家商店，遍及31个国家和地区 8、2005年家乐福宣布改变公司管理结构 9、2006年家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开 幕 10、2007年家乐福在中国新增门店19家，总店数达到 109家，继续蝉联中国第一卖场品牌 11、2008年家乐福计划扩店130家
2、多样 优惠 舒适 安心
我们除了提供消费者多样又优惠的商品选择， 还提供许多贴心的服务，让消费者享受购物 的乐趣与便利 3、开心购物家乐福 您的开心满意就是我们最大的快乐。
四、产品与服务
家乐福开发了将近 2000 个食品和非食品的家乐 福产品。仅在家乐福门 店以最优惠的价格和最 严格的质量控制以及不 同品牌形式出现：家乐 福杂货自有品牌，家乐 福生鲜自有品牌（家乐 福质量体系），家乐福 家电自有品牌（福斯 莱），家乐福纺织欧蕴 自有品牌，百货的棒产 品。
六、促销方式及相关新闻动态
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1、宣传方式
（1）节假日促销：
①媒体促销法：通过电视、广播、网络、报 纸等来进行不断宣传 ②彩页促销法：每期都以专题版面的形式介 绍促销主题，呈现种类齐全的特价商品。彩 页多装订成册，一般在 14 页——28 页不等， 节假日时商品丰富
六、促销方式及相关新闻动态
1、1959年家乐福集团由付立叶和德 福雷家族创建 2、1963年家乐福首创全新的业态大 卖场（Hypermarket） 3、1970年家乐福股票在巴黎证券市 场上市 4、1989年家乐福大卖场首次在亚洲 开业（台湾） 5、1995年家乐福在中国大陆首开大 卖场 6、1999年家乐福与普美德斯合并， 并成为欧洲事长
岗位职责: 岗位要求:男女不限 .36岁以下, 有身份证。 普通话较好 有经验者优先 眼高手低 事多 爱耍小聪明的不要 工作职位: 促销 负责超市内产品的销售 问 题解答工作 岗位待遇:无责任底薪100-180/天工作时间: 工作8小时制 早班(9-6)晚班(10-7)中午休 息 活动期限:周六日连续均可。
二、经营战略
（一）横向一体化战略
（二）价值创新战略
（三）多样化的品牌经营战略
（一）横向一体化战略
早在2005年，可谓是零售业的兼并重组年，时至岁末， 家乐福“入主”乐客多几成定局，成为跨年度的家乐福 中国收购第一案。南京乐客多超市有限公司管理处一位 不愿透露姓名的负责人表示，上海七宝店和南京鼓楼店 将由家乐福接手，上海大华店和浙江 4 店则由乐购包揽。 据当时消息人士透露，家乐福的出资额极可能为 2亿元 左右，当时双方正在进一步敲定收购细节
（二）价值创新战略
1、顾客满意是价值创新战略的基础。 2、商品质量是价值创新战略的重点。 3．价格低廉是价值创新战略的关键
（三）多样化的品牌经营战略
家乐福多样化的品牌经营战略主要表现在 两个方面：零售业态的丰富化和商店丰富 多样化。
三、公司文化
1、一站式服务 供一次购足的舒适购物空间，是家乐福始终 坚持的经营理念。
四、产品与服务
家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是 具有最好的质量和安全保障生鲜。该产品本 着长期合作的关系以确保在整个产品生命周 期中符合特定的质量水准。产地和类型及可 追溯性是供应链的质量主要体系。已应用质 量体系的定牌产品有：猪肉，三文鱼（鲑 鱼），柚子，荔枝，苹果，橙子。
五、公司发展历史及员工招聘
③卖场气氛与环境烘托法：此法是促销宣传最 有力的催化剂，如场外超大幅宣传画
④类别降价法：是彩页宣传的一部分，具体是 采取以一个小类类别做全面降价来达到整体价 格的下调，例如，红酒全部打8.5折。 （2）日常促销：是一种辅助促销方式。
促销方式及相关新闻动态（二）
2、具体的促销内容：
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（1）彩页商品：以促销主题为核心并时时体现出家 乐福的口号：“开心购物家乐福！”商品通过颜色 搭配，文字说明、精美图案的衬托，很能吸引顾客 的眼球。 （2）“棒”系列商品：是标志为“低价就是棒” （3）自有品牌商品：顾名思义就是“家乐福牌”
（4）优惠活动特价商品：是家乐福主动特价，厂家 让利的大优惠商品
相关新闻动态
家乐福形象宣传片.mpg.mp4
家乐福集团调研报告
538142班第五小组
成员分工
组长：陈秋举（PPT制作）
组员：王婷（公司概述、经营战略）
蒋艳（业务种类、公司文化）
冯忠泉（发展历史、产品与服务）
陆晓飞（促销方式、相关新闻动态）
刘默默（员工招聘、联系方式、官网地址）
尹胜辉（视频、图片收集）
目录
CONTENTS
1
2 3 4 5
公司简介 经营战略 公司文化 产品与服务 公司发展历史及员工招聘 促销方式以及相关新闻动态
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一、公司概述
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首 创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售 单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
联系方式及管网网址
招商电话：86-400 820 0889 电子邮箱：jlf@ 家乐福官方网址： /