苹果公司的运营管理--运营管理 PPT课件
苹果公司运营管理案例分析
苹果公司运营管理案例分析1.苹果公司的采购管理庞大采购量苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。
庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。
因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。
例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。
苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。
三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。
在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。
但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。
苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。
苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。
2.苹果公司的库存管理精简库存苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。
为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。
第一，减少供应商数量。
苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。
但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。
第二，减少产品种类。
这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。
譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。
2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。
第三，提供更多无形产品。
从运营管理的角度谈苹果
从运营管理的角度谈苹果苹果公司是全球知名的科技公司，以其创新的产品和强大的市场地位而著名。
在全球市场中，苹果一直是一家非常成功的公司。
本文将从运营管理的角度来谈论苹果公司，探讨苹果如何实施有效的运营管理以取得成功。
1. 供应链管理苹果公司是一家设计、开发和销售电子产品的公司。
作为一家全球化公司，苹果需要有效地管理其供应链以满足全球市场的需求。
供应链管理是苹果成功的关键之一。
苹果通过与供应商建立战略合作关系，确保供应链的稳定性。
他们会与供应商合作设计和开发产品，并确保供应商能够按时交付零部件和材料。
此外，苹果还利用物流技术和信息系统跟踪和管理产品的运输和库存。
2. 售后服务苹果以其优质的售后服务而闻名。
他们通过建立全球范围的售后服务网络，确保消费者能够得到及时和有效的售后支持。
无论是在线支持、电话支持还是实体店面，苹果都提供多种方式来满足消费者的需求。
苹果还注重售后服务的质量。
通过培训和选拔有经验的专家团队，苹果确保他们的售后服务团队能够提供专业的技术支持和解决问题。
此外，苹果还提供延长保修和换新等额外的售后服务，以增加消费者对产品的信任和忠诚度。
3. 产品创新苹果以其卓越的产品创新而著称。
在竞争激烈的科技行业，产品创新是苹果保持竞争优势的关键之一。
苹果不断研发新产品，并引入新技术和功能，以满足消费者不断变化的需求。
苹果的产品创新基于他们对市场和消费者需求的深入了解。
他们会进行市场研究和用户调研，以获取有关消费者喜好和需求的信息。
基于这些信息，苹果团队会设计和开发出能够满足消费者需求的创新产品。
4. 品牌管理苹果在全球市场中拥有强大的品牌影响力。
品牌管理是苹果成功的重要因素之一。
苹果以其高品质、高端的形象和独特的设计而受到消费者的喜爱。
苹果通过广告和营销活动来宣传和推广其品牌。
他们通过创造独特而有吸引力的广告，将苹果产品与品牌形象相结合。
此外，苹果还通过与全球知名品牌合作，如Nike和Hermes等，来进一步提升其品牌价值。
苹果零售店模式培训课件(38张)PPT
Apple 浦东，上海，中国
Apple 深圳益田假日广场，广东，中国
Apple 南宁万象城，广西，中国
Apple Union Square，旧金山，美国
交通方便 产品丰富
客流量大 休闲娱乐
环境优美 学习培训
Apple Inc Apple Retail Apple APO
我们提供激动人心的工作环境 ， 为员工创造无以伦比的职业经 历， 发展一生受益的才能。
生态系统
系统 产品
开发者
员工 APP
配件 云
区域划分
Product Zone 销售区域
Backstage 库存控制
Family Room 售后支持
Forum
培训活动
Business
商务团队
人员架构&岗位划分
- 来自消极接受者
“ 完全超出预期！服务销售人员服务态度非常好 ，使我感觉到什么是真正的顾客服务！下次如 有需要的苹果商品一定还是选择到专卖店选购 。”
- 来自推介者
经销商&合作机构
•
1.于普通民众的文化知识和精神素养 ，有着 为官的 阅历和 广阔的 视野， 对下层 民众生 活有深 刻的了 解。他 们既可 以将下 情上迭 ，也可 以将官 方的意 旨贯彻 于民间 。
“ 不仅产品质量差，店员服务态度更差，感觉自己 买东西像欠了他钱一样，下次再也不来了！”
- 来自贬低者
“ 当时在直营店里买的东西，想着买 HDMI 线，店员 告诉我我的 MacBook Pro 有接口的，可以用。结果 买回来到家发现没的，不是很开心，现在又得考虑买 一个 Mini Display Port to HDMI 才可以使用，这配 件还得去直营店或网上买非官方的出品，纠结。”
苹果公司PPT
公司简介
1
管理现状
Management status quo
苹果公司运用的是专业IHR人力资源管理系 统，它通过集中式的人事核心信息库、自动化 的信息处理、员工自助服务桌面、内外业务协 同以及信息共享，从而达到降低管理成本、提 高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织 人才管理的战略地位等目的。 而差异化战略的实施，特别需要穿新型人 才。为此苹果公司在人力资源建设方面独树一 臶，倾力打造了IHR人力资源管理系统，并卓 有成效。
13
有人对苹果如此评价： “三个苹果改变了人类文明的历程：夏娃的 苹果、牛顿的苹果和乔布斯的苹果。” 夏娃的苹果代表着诱惑，牛顿的苹果代表着科 学，而乔布斯的苹果则是“利用科学创造出了 无与伦比的诱惑”。 苹果因乔布斯而繁荣，乔布斯也因有了在苹果 的辉煌而成就了IT教皇的神话。没有了乔布斯 的苹果是否还会拥有强大的生命力，让我们拭 目以待。
Analysis and evaluation
距离上次乔布斯被董事局“踢出局”已经有很长一段时间了，乔 布斯在“出局”的11年时间里对自己在过去所犯的错误有了深刻的 认识和思考，并且做了一些其它有意义的尝试，可以说现在的乔布 斯更“成熟”了，个人对产品、对市场、对管理也有更加深刻的理 解。加上这些年乔布斯带领苹果走出困境，董事局也更“信任”乔 布斯了，公司的员工那就更不用说了，早就把乔布斯当神了。可以 说，现在乔布斯对苹果有着比当年作为初创人更强的控制权，俗话 说得好“上下齐心，其利断金”。
产品介绍
Product introduction
Apple I
ipad
Apple II
iphone
MacBook Pro
iphone touch
8
成立35年成为全球市值最高公司 苹果为何能获得成功？ Jobs： 怪我喽~
苹果手机的经营与销售策略分析幻灯片PPT
我们卖的好因为我们口碑好
有主导地位
中国手机正处于3G推广时代
2021/5/24
乔布斯-----精神领袖
先不管乔布斯生前对苹 果公司的领导作用多么伟大， 连他死后，苹果都大打“死 人牌〞，大肆渲染乔布斯的 生平事迹，使得都全世界为 损伤这样一位“神人〞而哀 伤。这是一种极为聪明的营 销手段，它使得乔布斯的崇 拜者一下子激增，受到名人 效应的助力，苹果手机被推 上明星手机的位置，广受大
苹果手机 -----中国市场SWOT分析
STRENGTHS
WEAKNESSES
具有创造力的独特产品
Hale Waihona Puke 易受运行商限制成熟稳定的操作系统
价格昂贵
丰富强大的软件扩展功能
良好的品牌形象
固定忠实的粉丝群
SWOT
OPPORTUNITIES
THREATS
科技进步速度快
面临模仿威胁
苹果与运营商签订协议并占
中国市场竞争剧烈
2021/5/24
制胜点1：想顾客所想，研发产品
经过市场调研，了解 了中国市场情况和顾 客需求
设计时尚，功能多样， 质量良好
2021/5/24
制胜点2：巧妙 运用心理学
饱和的供给市场： 消费者购置积极性一般， 购置欲减退。
过度饥饿的供给市场：
消费者的耐心消耗殆尽，对苹果手机 心生埋怨，于是转而购置别的品牌。 此时便廉价了别的品牌，山寨苹果就 有了可乘之机。
苹果公司经营理念.及运营管理案例分析
苹果公司经营理念1、与竞争对手合作:在苹果经历了12年得经营亏损后,乔布斯需要很快为苹果注入新得资金。
因此,她开始向比尔、盖茨寻求合作,盖茨最终向苹果投资了1、5亿美元。
2、开发亮丽性感得产品:作为一名伟大得推销员,乔布斯深知产品外观美感得重要性,她也意识到苹果产品瞧起来已经过时。
乔布斯在1998年苹果得一次会议中表示,“您一直公司现在得问题就是什么吗？公司得产品外观非常糟糕,没有一点性感美学元素在里面。
”如今,苹果开发得产品个个性感十足。
3、变革原始得商业规划,树立新得发展蓝图:苹果最初只就是一家生产电脑得公司,乔布斯知道如果公司要想取得真正得成功,就必须改变这种单一性。
后来,苹果MP3,iPhone,iPad等相继问世,取得了巨大成功。
乔布斯也在2007年将公司得名字从Apple puter Inc、改为Apple Inc、,这也象征了公司得更新更广阔得发展蓝图。
4、开创新得解决方案来逾越瞧似不可逾越得障碍:过去很长一段时间,很多销售商都没有足够重视苹果产品。
乔布斯就是如果解决这个问题得呢？她开创了苹果商店。
现在苹果商店已经遍布全球,成为该领域得佼佼者。
5、主动告诉消费者她们需要什么,不能消极地等待消费者得信息回馈:乔布斯一向采用得方式时,在消费者知道自己需要什么之前告诉她们需要什么。
苹果有能力使用户购买她们曾经认为不需要得产品。
6、连点成面:苹果推出得产品不仅极具创新性,而且不同得产品之间还能够有机融合。
iPod与iTunes就是完美组合,iPad与iPhone在应用店中也就是彼此呼应。
乔布斯曾经说过,“创新就就是将不同得事物有机连接起来,连点成面,形成合力。
”7、员工雇佣标准不能千篇一律:不就是只有常春藤得毕业生才能经营公司。
乔布斯曾经就说,“苹果曾经开发得Macintosh计算机之所以能取得巨大得成功就是因为计算机开发人员得多样性,有音乐家,诗人,也有艺术家与历史学家,她们最终成为了世界上最出色得电脑专家。
苹果公司供应链管理PPT3
销售渠道协同
苹果公司通过线上线下多渠道销售产品，与销售渠道商建立紧密的合作关系。通过与销售渠 道商共享库存信息和市场需求数据，实现精准营销和快速响应市场变化。
06
苹果公司供应链协同 与整合
内部协同机制
01
跨部门协同
苹果公司内部各部门之间紧密合作，共同推进产品的研发、生产和营销。
通过定期会议、信息共享和跨部门项目等方式，确保各部门在供应链管
理中形成合力。
02
标准化流程
苹果公司建立了完善的供应链管理流程，包括需求预测、采购、生产、
物流、库存管理等环节。通过标准化流程，提高内部协同效率，降低成
苹果公司供应链管 理PPT3
目录
• 引言 • 苹果公司供应链概述 • 苹果公司供应商管理 • 苹果公司库存管理 • 苹果公司物流管理 • 苹果公司供应链协同与整合 • 苹果公司供应链风险管理 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
分析苹果公司供应链 管理的现状和挑战
提高对苹果公司供应 链管理的认识和理解
07
苹果公司供应链风险 管理
风险识别与评估
识别供应链中的潜在风险
包括供应商破产、自然灾害、政治不稳定、技术变 革等。
评估风险的可能性和影响
利用历史数据、专家意见和情景分析等方法，对潜 在风险进行量化和定性评估。
确定风险优先级
根据风险的可能性和影响程度，对识别出的风险进 行排序，确定需要重点关注和应对的风险。
持续改进计划
苹果公司要求供应商制定 持续改进计划，不断提高 产品质量和生产效率，降 低成本和浪费。
苹果公司的经营与运作
加强保密策略 在产品发布前几周，工厂便会加班生产数十百万台设备。
为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果 还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员 工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。 零售店则是苹果的最后一项运营优势。一旦产品开始销售， 该公司就可以通过零售店时刻了解产品需求，并调整每天的 生产预期。如果某种零部件明显会出现短缺，苹果的团队就 会部署相应的计划，并申请数百万美元购买设备，以便打破 生产瓶颈。
低价位优势 减少中间商利润，直接销售给顾客。零售策略有着莫大的
关系。苹果如今在世界范围内有300家零售店把iPad直接卖给 顾客。这无疑是个优势，因为如果iPad是首先被卖给第三方零 售商，那么很大一部分的利润将进入这些零售商的口袋。 技术优势
自主设计代表苹果不需要为使用第三方知识产权而付费， 例如iPad采用的A4芯片是用苹果自己的技术，版权归苹果所 有（而非Intel、AMD或Nvidia）。操作系统也是苹果自己的， 而不是由微软或谷歌授权。
良好的生产体系和严格的控价管理机制，苹果公司能够 将iPad的制造和销售成本降到最低。 供应链管理的细节上展开创新。乔布斯花了5000万美元买 断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间 庞大采购量
得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造 费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，这种运营优势使 得苹果可以在无需囤积大量高成本库存的情况下实现大规 模的产品发布。 巨额现金储备 等到投产时，苹果又会亮出一个重型武器：超过800亿美元 的现金和投资。该公司表示，今后一年计划将供应链资本 开支增加一倍，达到71亿美元，并计划为关键供应商提供 24亿美元预付款。这一策略确保了苹果能够获得了充裕且 廉价的零部件，有时还会因此限制其他企业的选择。
苹果公司案例分析ppt课件
业在务线应等用服各务 种手手机机数网游字、社产区、品在线及购服物、务在线提流媒供体一等
站运式营商的业务交易服务充值。、运营商套餐产品、运营商数据业务
增值业务
各种 CP、SP的增值业务
Page 32 核心价值：为手机软件产品提供电
五、苹果 App Store的商业模式
• 2、App Store的SWOT分析
苹果
App Store
2008.07
30：70的分成比例，应用收入 的70%属软件开发者所有，剩 余收入30%作为苹果的服务费 用。
黑莓
Application Center
2009.03
20：80的分成比例，应用收入 的80%属软件开发者所有，剩 余收入20%作为黑莓的服务费
用。
诺基亚
Ovi Store
数字时代的王者
——苹果公司案例分析
苹果公司历史的简单介绍
1976年4月1日，乔布斯和好友沃兹尼亚 克在乔布斯父亲的车库里用1000美元的 办起了苹果计算机公司。1977年1月，苹 果公司在风险投资家马库拉投资9.1万美 元后正式注册成立，乔布斯和沃兹尼亚 克占有公司的2/3的股份，马库拉占有 1/3的股份。
五、苹果 App Store的商业模式
• 威胁 App Store平台的运营模式较为单一，容
易被其他竞争对手复制。 较具实力的竞争者纷纷进入在线应用商
店领域，市场竞争日趋激烈。
Page 35
五、苹果 App Store的商业模式
企业名称 商店名称
上线时间
收入分成情况及其他
• 3、在线应用商店主要发展模式分析
Page 6
IPOD推出后, 大大改变了公司长期低迷的盈利状况。 该产品问世后,创造了惊人的销售奇迹,五年全球累计销量超过了6000万台。 纳斯达克的股票价格也随着iPod产品的不断升级和其销量的不断上升而一路走 高,从2001年9月每股不到10美元升至2007年1月16日最高的每股97美元;苹果电脑 的销量也被iPod热销带动, 该公司财务报告,苹果电脑的销量增长了28%,销售额 增长了40%。 在iPod成功的基础上,苹果公司的产品范围还得到了横向拓展,从apple tv(传 输转换装置)扩展到iPhone。
苹果公司的运营管理--运营管理PPT
二、下游物流与供应链 苹果的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。
直营模式：苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。 目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯 的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实力店面。但是数 量很少，为抢占中国市场，据苹果官员透露到2012年前在中国要 开25家直营店。 代理模式：苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果在 中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果定期汇 报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果还加强了在中国的 售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的 苹果产品，而且授权也是分电脑授权和iPod系列授权的。苹果公 司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理 店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹 果的零售店。
三：提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕， 但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个 近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商 店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。
3、供应链管理
一、上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业。公司负责创意和 设计，产品制造由供应商提供。苹果公司的供应商遍布 全球，在中国大陆主要以台资企业为生产基地，后由富 士康组装成机。
以iPhone4为例： iPhone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本。在大陆， 负责组装iPhone4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 ，物流 经营由中远集团负责。 在欧洲的物流（出口至欧洲）被马士基所承接，在美洲物流（出口 至美洲）被APL所掌控，在亚洲部分的物流则分给了台湾的阳明 海运。
苹果公司运营管理案例分析
苹果公司运营管理案例分析1.苹果公司的采购管理庞大采购量苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。
庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。
因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。
例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。
苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。
三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。
在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。
但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。
苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。
苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。
2.苹果公司的库存管理精简库存苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。
为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。
第一，减少供应商数量。
苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。
但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。
第二，减少产品种类。
这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。
譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。
2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。
第三，提供更多无形产品。
苹果运营管理的总体战略
苹果运营管理的总体战略引言苹果公司作为全球知名的科技公司，其成功离不开其独特的运营管理战略。
在竞争激烈的科技行业中，苹果通过优化运营管理流程、提高产品质量和创新能力，并建立了一个独特的品牌形象，取得了卓越的业绩。
本文将重点介绍苹果公司的运营管理总体战略并分析其成功背后的关键因素。
整体运营管理战略苹果公司的运营管理战略可以概括为以下几个方面：1. 垂直整合苹果公司实行了垂直整合的运营管理战略，从设计、研发、生产到销售、售后等全过程自主控制。
这种战略使得苹果能够更好地掌控产品质量和生产效率，确保产品在市场上的竞争优势。
此外，垂直整合还能够有效控制供应链风险，提高响应速度和灵活性。
2. 产品创新苹果公司始终将产品创新作为核心竞争力之一。
他们通过不断推出具有前瞻性设计和创新功能的产品，吸引了大量的消费者。
苹果在产品设计上注重细节，从外观到软件体验，都力求达到完美。
他们还通过与供应商和合作伙伴密切合作，提供卓越的硬件和软件整合，为用户提供全面的用户体验。
3. 精益生产苹果公司秉持精益生产的原则，不断提高生产效率和质量水平。
他们通过精确预测市场需求和供应链管理，确保产品能够及时交付给消费者。
苹果还通过持续改进生产流程、优化供应商关系和推动技术创新等途径，提高生产效率和降低成本，从而实现规模经济效益。
4. 高品质服务苹果公司在售后服务方面表现出色，他们致力于为用户提供高品质的售后支持和服务。
苹果通过建立全球统一的售后服务体系，提供定期软件更新、维修和替换等服务，以确保用户的满意度。
此外，苹果还注重用户反馈和需求，通过不断改进产品和服务，不断提高用户体验。
成功背后的关键因素苹果公司的成功离不开以下关键因素：1. 强大的研发团队苹果公司拥有强大的研发团队，他们具有丰富的技术经验和创新能力。
他们不仅能够满足市场需求，还能够引领市场趋势。
苹果通过持续增加研发投入和与合作伙伴合作，确保产品的创新性和竞争力。
2. 构建独特的品牌形象苹果通过不断创新和提供卓越的用户体验，构建了独特的品牌形象。
苹果公司经营理念及运营管理案例分析
苹果公司经营理念及运营管理案例分析Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】苹果公司经营理念1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。
因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了亿美元。
2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。
乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。
”如今，苹果开发的产品个个性感十足。
3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。
后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。
乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。
4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。
乔布斯是如果解决这个问题的呢他开创了苹果商店。
现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。
5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。
苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。
6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。
iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。
乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。
”7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。
乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。
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二：减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产 品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大 地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集 中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使 用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果 获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。
苹果公司的运营管理
1
苹果的成功，都被归结于乔布斯的精益求精， 即是产品设计的成功。
但是，产品成功的光环，掩盖不了卓越运营 和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其 量只是一个优秀的公司，就如它在97年前后， 有不错的产品，但不可能完成从优秀到卓越的 转型。
2
苹果公司的盈利路径
苹果公司的主要有两个赢利路径：
3
1、采购管理：苹果公司不仅以创新产品而闻名还因高效管理的供应链
获得成功，业内曾经有传言说，能成为苹果公司的供应商就拥有了叩开其他客户的钥匙。
苹果公司采取将采购和研发紧密协同的采购模式，为其创新技术和产品提供了有 力的保证和强大的助力。对于苹果这样一个追求完美主义的公司，创新的产品战 略对采购部门提出了极高的要求，主要由以下几点：
三：提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕， 但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个 近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商 店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。
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3、供应链管理
代理模式：苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果在 中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果定期汇 报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果还加强了在中国的 售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的 苹果产品，而且授权也是分电脑授权和iPod系列授权的。苹果公 司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理 店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹 果的零售店。
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4、销售管理
差异化销售渠
苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。 对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销 售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。 英国是 的O2在取得iPhone销售权的同时，会把40%的收入交给 苹果。而在中国，苹果公司却无法将这种方式复制，处于 垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势，这种方 式对中国移动或联通是行不通的。
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5：总结
苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时 尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式 结合起来。
而这个成功的商业模式的前提是有着无与伦比的产品。 归根溯源又可以归根于苹果公司的领导者乔布斯，和整 个苹果公司的企业文化和企业精神上。
此外，苹果公司在价格营销、促销方法、捆绑式销售 方法也在不断追求创新。正是因为苹果公司的员工和产 品的创新和不断的超越完美，才能被消费者接受苹果的 产品。
在欧洲的物流（出口至欧洲）被马士基所承接，在美洲物流（出口 至美洲）被APL所掌控，在亚洲部分的物流则分给了台湾的阳明 海运。
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二、下游物流与供应链 苹果的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。
直营模式：苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。 目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯 的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实力店面。但是数 量很少，为抢占中国市场，据苹果官员透露到2012年前在中国要 开25家直营店。
一：靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，这在目 前为苹果提供了绝大部分的利润来源; 二：靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利 润，以及获得运营平台的报酬。
这两个赢利方式还会互相加强，形成良性循环。由于优秀的设 计，以及超过10 万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、 iPhone 还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样， 由于有卓越硬件和苹果高销量的支持，那些应用程序也更有价 值，也就更能促进新程序和软件的开发，拉动更多更好的内容 进入苹果的供应链。
一、上游物流与供应链
苹果公司是典型的品牌输出企业。公司负责创意和
设计，产品制造由供应商提供。苹果公司的供应商遍布
全球，在中国大陆主要以台资企业为生产基地，后由富 士康组装成机。
以iPhone4为例：
iPhone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本。在大陆， 负责组装iPhone4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 ，物流 经营由中远集团负责。
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2、库存管理
精简库存
苹果曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库
存周转率还不到13次。此苹果采取一系列措施降低库存。
一：减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群 体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增 风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时， 如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因 分析和解释。