某公司绩效考核体系分析
某公司绩效考核体系
某公司绩效考核体系某公司绩效考核体系随着企业竞争的日益激烈和企业管理水平的不断提高，绩效考核已经成为企业管理的重要手段。
随着不同类型的企业出现，绩效考核也在不断演变和完善。
某公司的绩效考核体系充分体现了这个趋势。
一、绩效考核的目的和意义绩效考核是一种对员工工作表现进行评价的方法。
众所周知，员工是企业最重要的资源之一。
一个高效的绩效考核体系可以提升员工的士气和动力，激励其更加努力地工作。
一个好的绩效考核体系还可以帮助企业实现人才的合理配置，提高人力资源的利用效率。
绩效考核还可以为企业提供决策支持，为企业的战略规划提供指导。
二、某公司的绩效考核体系某公司的绩效考核体系是一个全面的体系，包含了绩效目标制定、评价标准明确、考核方法科学、员工反馈和课程改进等多个方面。
下面我们就逐一介绍某公司绩效考核体系的各个方面。
1. 绩效目标的制定某公司的绩效目标制定是以企业的战略目标为基础的。
在确定企业整体战略目标之后，根据不同职位的需求和职责范围，为员工设定具体的绩效目标。
这样可以保证员工的工作目标与企业战略目标一致性，从而提高企业整体绩效。
2. 评价标准的明确在绩效考核的过程中，评价标准的明确是非常重要的。
某公司的评价标准依据员工的不同职责和岗位要求，分成不同的维度。
例如，销售人员的评价标准主要包括销售额、客户满意度、销售额增长率等方面；而技术人员的评价标准则主要包括项目成功率、项目质量、技术创新等方面。
根据评价标准的明确，员工可以更加明确自己的职责和目标，更有针对性地开展工作。
3. 考核方法的科学为了保证评估的准确性，某公司使用多种方法来评估员工的绩效。
比如通过工作考核、360评估、员工自我评价等多个环节来综合评价员工的工作表现。
这样可以避免单一的评价方法对员工的不公平评价。
在评估中，某公司还采用数字化工具，快速评估员工的工作表现，并将此数字化结果用于员工管理的决策。
4. 员工反馈和改进课程员工的反馈是绩效考核的重要环节。
KR公司绩效考核体系分析与设计
KR公司绩效考核体系分析与设计作为员工绩效管理的重要组成部分，绩效考核体系在企业中起着至关重要的作用。
针对KR公司，本文将对其绩效考核体系进行分析与设计，以实现有效的绩效管理和激励机制。
一、绩效考核体系分析1.目标制定与沟通目标制定是绩效考核的基础。
首先，公司应制定明确、具体、可衡量的目标，将其分解到员工层级，确保公司整体目标与个人目标的一致性；其次，目标的沟通非常重要，领导层应与员工明确目标，并激发员工的工作动力。
2.绩效评估与反馈绩效评估是核心环节，KR公司可以采用多种评估方法，比如360度评估、绩效指标评估和行为评估等。
评估结果应及时反馈给员工，以便他们了解自身表现和进步的方向。
3.奖励与激励措施奖励是激励员工积极工作的重要手段，可以采用多种奖励方式，如薪酬调整、升职晋级、员工旅游等。
此外，公司可以设立竞赛奖励制度，鼓励员工争取更高的绩效水平。
4.过程改进与发展绩效考核体系需要不断改进和完善。
公司应根据每年的绩效评估结果，及时调整目标和考核方式，以适应公司发展的需求。
此外，公司应重视员工的发展需求，提供培训和晋升机会，激励员工的个人成长。
二、绩效考核体系设计1.建立全员目标管理制度KR公司应建立全员目标管理制度，将公司整体目标分解到各个部门和个人。
目标要具体、可衡量，并设定合理的完成时限。
同时，公司应加强目标的沟通和反馈机制，确保员工明确目标，并及时了解进展情况。
2.采用多维度评估方法KR公司可以采用多维度评估方法，综合考虑员工的绩效、行为、能力等因素。
可考虑引入360度评估，让员工接受来自不同角度的评价，促进员工全方位的成长和改进。
同时，要结合绩效指标评估，明确衡量绩效的定量指标，确保评估结果客观公正。
3.设立奖励与激励机制KR公司应设立奖励与激励机制，用于表彰优秀员工并激励其持续努力。
可以将绩效考核结果与薪酬调整、升职晋级等挂钩，建立奖金制度，根据绩效评估结果给予相应的奖励。
此外，还可以组织一些员工活动，如员工旅游、团队建设等，提升员工的归属感和工作满意度。
某股份公司绩效考评体系研究报告
某股份公司绩效考评体系研究报告某股份公司绩效考评体系研究报告一、研究背景绩效考评是企业管理中的一项重要内容。
通过绩效考评可以更好地激励员工潜力，推动企业的发展。
对于企业来说，绩效考评体系是非常重要的。
某股份公司在经过多年的发展后，形成了一套较为完整的绩效考评体系。
但是，由于市场竞争不断加剧，公司经营面临的压力也在逐步增大。
因此，为了更好地适应市场发展变化，本研究对某股份公司的绩效考评体系进行分析研究，旨在为公司的发展提供有益的参考。
二、研究内容1.绩效考评体系的设计根据公司的组织结构和业务特点，本研究分析了公司目前的绩效考评体系，提出了相应的建议。
首先，应该针对不同职位和部门设置不同的考核指标，并根据不同部门的业务特点制定相应的评分标准。
其次，应该建立明确的考核年度，每个员工在其所在部门的考核标准相同的情况下，根据实际表现给予相应的绩效评定和奖励。
另外，应该采取公开公正的评定方法，确保每个员工都能得到公正的评价。
2.绩效考核指标的设置在设计绩效考核指标方面，本研究提出了以下建议。
首先，应该主要考核员工的工作效率和质量，以最接近企业经济效益水平的工作量和效率进行考核和评定。
其次，应该采用业绩和市场开发等量化指标，同时也要关注员工的岗位相关技能和工作态度。
最后，应该将考核指标与员工岗位的职责和要求相匹配，为员工制定相应的工作计划和目标，让员工在对自己的工作有更清晰的认识的同时，也能更好地发挥自己的能力。
3.绩效考评奖励机制绩效考评奖励机制是企业绩效考核的核心。
对于某股份公司来说，本研究提出了以下建议。
首先，应该建立激励机制，激励员工对企业的贡献。
其次，应该分析员工的需求和公司的需要，设立符合企业实际情况的奖励模式。
最后，如果员工表现优秀，则应该给予适当的奖励，例如加薪、晋升等。
三、结论通过对某股份公司绩效考评体系的设计和分析，本研究提出了一些有益的建议。
在绩效考评的基础上，企业要注重员工培训和提高，发掘优异员工的潜力，实现员工和企业的共赢。
某公司绩效考核效果分析报告范文
某公司绩效考核效果分析报告范文一、引言。
各位小伙伴！今天咱们就来唠唠咱公司的绩效考核这档子事儿。
绩效考核嘛，就像一把尺子，量量咱每个员工的表现，那这把尺子到底量得准不准，量完之后对咱公司和咱员工都有啥影响呢？这就是咱们这份分析报告要扒拉扒拉的内容。
二、绩效考核的基本情况。
1. 考核目标。
咱公司一开始搞绩效考核，那目标可明确了，就像猎人打猎有个靶子一样。
一方面呢，是想提高员工的工作效率，让大家像小马达一样转得快快的；另一方面呢，也想通过考核，把那些表现优秀的小伙伴给挑出来，给他们多发点奖金，激励大家都朝着优秀的方向努力。
2. 考核指标。
考核指标就像是菜单，啥菜（任务）都列得清清楚楚。
比如销售部门，销售额那肯定是个大头指标，就像吃饭得有主食一样。
还有客户满意度、新客户开发数量啥的。
而技术部门呢，项目完成的质量、按时交付的情况就很重要，就像厨师做菜得保证色香味俱全还得按时上菜。
其他部门也都有各自对应的考核指标，像行政部门的办公物资管理效率、后勤保障满意度之类的。
3. 考核周期。
咱公司的考核周期是一个季度一次，为啥是一个季度呢？就像四季轮回一样，这个时间不长不短。
太短了吧，大家刚进入状态就考核，不太公平；太长了呢，好多事都记不清了，而且员工等奖励或者改进的时间也太长，积极性容易被消磨。
三、绩效考核的积极效果。
# （一）员工工作积极性方面。
1. 激励作用。
你还别说，这绩效考核就像给员工的屁股下面点了一把小火苗。
以前啊，有些同事工作有点懒散，就像没睡醒的小猫。
自从有了绩效考核，大家都开始动起来了。
就拿销售部的小李来说吧，以前每个月的销售额也就那么点，自从考核里有了销售额的明确指标和对应的奖金激励，他就像打了鸡血一样，到处找客户，这个季度的销售额比以前翻了一番还多呢。
这就说明绩效考核的激励作用还是很明显的，让大家都开始为了那些奖励和荣誉，拼命地干活。
2. 目标导向明确。
现在每个员工都清楚自己的目标是啥，就像开车有了导航一样。
某公司绩效考核体系现状分析
摘要绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的重要环节。
当前大多数企业已经认识到绩效考核的重要性，并为此做了很大努力，取得了一定成效。
然而它在某公司实践中的效果并不理想，该公司虽然有一套完整的绩效考核体系，但是该公司并没有把绩效考核与企业发展战略相结合，也没有认识到绩效考核的重要性，所以绩效考核体系在该公司并没有发挥它应有的作用。
本文通过描述某公司绩效考核体系的特点，分析其现状并着重探讨该公司人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，如对绩效考核的认识不够、公司认为绩效考核只是人力资源部的事、考核定为不标准等问题。
并提出了绩效考核体系发展与完善的对策，如建立符合公司发展的考核指标体系、对绩效管理进行合理定位等。
关键词：绩效考核；绩效考核体系；考核指标AbstractTh e achievements management is the modern human resources management important component, but the achievements inspection is also the achievements management important link. The current majority enterprise already realized that to the achievements inspection's importance, and has made the very great effort for this reason, has made certain progress. However it constructs the drawing company in ** to practice the effect not to be ideal, although this company has a set of complete achievements inspection system, but this company has not unified the achievements inspection with the enterprise development strategy, also has not realized to the achievements inspection importance, therefore the achievements inspection system has not played its proper role in this company.This article through describes ** to construct the drawing company achievements inspection system's characteristic, analyzes its present situation and discusses the question which emphatically in this company human resources management the achievements inspection aspect exists, like is insufficient to the achievements inspection's understanding, the company thought that the achievements inspection is only the human resources department matter, the inspection does not decide as questions and so on standard. And proposed the achievements inspection system development and the consummation countermeasure, like the establishment conforms to the corporate growth inspection indicator system, to carry on the reasonable localization to the achievements management and so on.Key word: Achievements inspection; Achievements inspection system; The evaluation index目录摘要 (I)Abstract (II)一、绩效考核的相关理论 (1)（一）绩效考核的历史演进 (1)（二）绩效考核 (1)1.绩效考核的概念 (1)2.绩效考核的形式 (1)3.绩效考核的方法 (2)4.绩效考核应遵循的原则 (3)（三）绩效考核与绩效管理 (3)二、某公司绩效考核体系现状 (5)（一）公司简介 (5)（二）公司绩效考核体系现状 (5)1.总则 (5)2.考核目的 (5)3.考核原则 (5)4.考核适用范围 (5)5.考核组织机构 (5)6.考核时间 (6)7.考核内容和考核标准 (6)8.考核形式 (7)9.考核程序 (7)10.考核结果及其应用 (7)11.考核申诉 (8)12.考核资料的管理 (8)三、公司现行绩效考核体系中存在的问题 (8)（一）对绩效考核体系的认识不充分 (9)1.对绩效考核目的认识不够 (9)2.认为绩效考核只是人力资源部的事 (9)（二）绩效考核体系不完善 (9)1.考核定位不准确 (9)2.考核标准不科学 (9)3.考核过程形式化 (9)4.考核体系不够全面 (10)5.考核结果用途单一 (10)四、公司现行绩效考核体系中存在问题的原因 (10)（一）绩效考核与企业战略相脱节 (11)（二）缺少绩效管理思想 (11)（三）考核目标的定位不合理 (11)（四）缺乏对考核者的培训 (11)（五）员工很少参与绩效目标的制定 (12)（六）绩效考核体系流程设计不够全面 (12)（七）缺乏完善的考核面谈反馈机制 (12)五、公司绩效考核体系构建 (12)（一）建立符合公司发展的考核指标体系 (13)1.建立考核指标体系 (13)2.编制绩效预算目标值 (13)（二）绩效考核的定位 (13)1.绩效考核的合理定位 (13)2.公司绩效考核定位的再设计 (14)（三）具体考核方法 (15)1.考核的具体操作 (15)2.明星员工及待遇 (15)3.淘汰制度 (15)（四）绩效考核的流程 (15)1.确定目标 (16)2.绩效控制 (16)3.实施考核 (16)4.反馈面谈 (16)5.绩效改进 (17)6.结果应用 (17)参考文献 (18)致谢 (19)某某公司绩效考核体系问题研究一、绩效考核的相关理论（一）绩效考核的历史演进在企业及其他各类组织中，绩效无疑是受到关注的问题，大家都希望通过对绩效进行考核来加强管理。
某公司薪酬方案与绩效考核体系报告
某公司薪酬方案与绩效考核体系报告某公司薪酬方案与绩效考核体系报告一、引言薪酬方案和绩效考核体系是公司管理的重要组成部分，对于激励员工、提高工作效率有着重要的影响力。
为使公司薪酬制度更加公平公正，提高整体绩效水平，特制定薪酬方案与绩效考核体系报告，以指导公司的薪酬与绩效管理。
二、薪酬方案设计1. 薪酬结构薪酬结构应包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个组成部分，以综合考虑员工的工作表现和贡献，并确保薪酬的合理激励作用。
其中，基本工资应根据员工的岗位、工作经验、学历等因素进行区分，绩效奖金根据员工的绩效考核结果进行分配，福利待遇应根据员工的需求和公司的经济实力进行合理设计。
2. 绩效奖金设置绩效奖金应以员工的绩效考核结果为基础进行设置，以激励员工提高工作效率和工作质量。
在绩效奖金的设置上，应考虑以下因素：员工的工作目标完成情况、工作任务达成度、工作质量、工作态度、团队合作能力等。
在综合考虑这些因素的基础上，将员工的绩效考核结果与绩效奖金进行挂钩，以激励员工更积极地投入工作。
三、绩效考核体系设计1. 考核指标确定绩效考核应根据公司的战略目标和员工的职责进行指标的确定。
考核指标应具体、可量化、可操作，能够客观地衡量员工的工作表现。
参与考核的员工应在职责范围内制定工作目标，并与上级确定完成指标的时间节点和标准。
2. 考核方法选择根据公司的实际情况和员工的工作特点，可以采用多种考核方法，如360度评估、绩效记录、个人目标考核等。
不同的考核方法适用于不同的岗位和员工层级，以确保考核结果的客观性和公正性。
3. 考核周期与频率考核周期应根据公司的业务计划和工作特点进行设定，一般可以设置为按季度或半年度进行。
考核频率应根据员工的实际情况进行选择，既要保证对员工的实际情况进行全面了解，又要减少对员工的额外工作负担。
四、薪酬与绩效管理实施1. 员工培训为了使员工充分理解公司的薪酬方案和绩效考核体系，提高员工的绩效管理能力，公司应组织员工培训，将薪酬与绩效管理的相关知识和技能传授给员工。
某公司绩效考核体系概述
某公司绩效考核体系概述某公司绩效考核体系概述绩效考核是企业管理中的一个重要环节，它具有指导管理、提高效能、激励员工等多种作用。
而一个完善的绩效考核体系，能够有效地评估员工表现，为企业的发展提供参考依据。
本文将对某公司的绩效考核体系进行概述，包括考核目标、考核标准、考核周期、考核方式等方面的内容。
一、考核目标绩效考核的目的在于为企业带来贡献，掌控人员工作，提升企业效益。
而某公司的绩效考核目标有以下几点：1.挖掘并激发员工的工作潜力，最大化发挥人力资源的价值，提升企业核心竞争力；2.提高员工的工作质量，加强员工对工作内容和工作目标的认同感，进一步提高员工工作积极性；3.促进员工自我发展和公司发展的协同进步，为员工和公司创造双赢的局面；4.营造良好的企业文化，增强公司凝聚力和影响力。
二、考核标准考核标准是绩效考核的核心，对于员工的工作表现进行量化、标准化的衡量。
这些具体的标准应该与企业的战略目标、价值观相一致。
在某公司，员工的绩效考核标准分为以下几个方面：1.工作目标的实现情况通过凝练员工的目标，对于达成目标的效果进行考核.2.与团队合作的能力考核员工如何与工作团队中的成员协调配合，以及在一个小组中扮演的角色。
3.服务态度和客户反馈核对员工服务情况和客户评价情况，以检验员工在客户服务方面的表现。
4.学习与发展关注员工本身的能力和发展、学习能力的情况.5.企业文化的认同考核员工是否能够明确公司的价值，并在工作中表现出来。
三、考核周期考核周期是绩效考核的时间单位，周期的长短影响着考核的效果，一般分为年度考核和临时考核。
在某公司，绩效考核一般定在一年，以年度为周期进行评估。
其优点在于考核周期比较长，可以对员工的全年工作情况进行综合考核，尤其对于长远目标的考核比较有效。
四、考核方式绩效考核的过程往往是一项很复杂的工作，某公司采用了综合多种考核方式的方法。
具体考核方式有以下几种：1.员工主管考核员工主管在员工工作表现中扮演着重要的角色，因此，主管对其管理的员工进行绩效考核是非常有必要的。
某公司关键绩效考核指标KPI体系
某公司关键绩效考核指标KPI体系某公司关键绩效考核指标KPI体系随着企业竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战。
为了引领企业制胜导向，方向明确，企业开始利用绩效考核来提高职员工作效率，促进公司整体绩效的提高。
为了更加科学和合理地衡量各项业务的完成情况并对企业业务绩效进行专业分析，某公司开始构建针对价值链的关键绩效考核指标KPI体系。
一、关键绩效考核指标KPI体系概述关键绩效考核指标KPI体系指的是企业在实践运作中建立的一套绩效考核管理体系，帮助企业明确各级的关键绩效指标，判断业务完成情况，促进企业在竞争中脱颖而出。
此体系涵盖企业各项业务工作，包括销售、市场、产品、生产、质量、成本、资产、客户满意度、员工能力（素质）、培训激励、管理态度等等。
二、某公司的关键绩效考核指标KPI体系构建某公司的关键绩效考核指标KPI体系分为三个层次：1.战略层面KPI指标：①员工工作量统计：该项指标主要衡量员工工作量，在优化年中，通过评估员工的工作量，保证企业在年底前完成设定目标，同时也保证了员工的工作效率。
②客户满意度评估：该项指标是衡量客户满意度的重要因素，对整个企业业务的发展方向有很大的影响。
2.业务层面KPI指标：①市场销售额和增长量：该项指标是企业的核心指标之一，主要衡量企业在市场中的销售情况，评估产品竞争力和市场占有率。
②利润和增长率：该项指标是企业发展的综合指标，通过衡量企业利润和增长率评估企业健康发展状况。
3.操作层面KPI指标：①产品质量：该项指标对于企业发展至关重要，保证产品质量是企业的基础，也是企业获得客户满意度的重要因素之一。
②员工培训计划完成情况：该项指标主要衡量员工自我提升情况，保证员工能力不断提升和企业平稳发展。
三、某公司的关键绩效考核指标KPI体系实施效果某公司的关键绩效考核指标KPI体系实施后，通过设定指标，企业的工作将更加清晰，每个员工的工作职责明确，团队合作效率提高明显。
并且通过指标评估员工工作和业务完成情况，有效克服了业务瓶颈和质量问题，促进了企业生产制造流程的优化。
某公司关键绩效考核指标体系
某公司关键绩效考核指标体系某公司是一家在制造和销售电器产品上颇有声望的企业。
在公司运营的过程中，关键绩效考核指标体系是一个至关重要的方面。
这个指标是贯穿公司的各个职能部门，这涉及到公司的财务、销售、制造、产品研发等等，从而帮助公司周全地掌握并监视着公司的表现和运行。
关键绩效考核指标体系的建立旨在通过固定的标准来帮助企业进行改进和完善。
这个体系的建立是通过调查、分析和研究现实情况，并且经过公司内部和外部相关方的参与和反馈，从而制定出最佳的考核指标，并且将其用于管理日常业务活动。
某公司的关键绩效指标体系主要是由以下几个方面组成：1. 财务表现：财务表现方面是公司最基础且最重要的指标之一。
这个指标可以在公司各个部门的程序和运营方式中体现出来。
它帮助公司及时掌握公司的财务状况，比如财务流、资金及对资本市场的联系等。
公司的财务表现可从经营利润率、现金流量、资产利润等财务数据指标中了解。
2. 销售表现：除了财务表现之外，销售表现也是一个关键的绩效指标，尤其是对于销售团队，这个指标也许更加具有决定意义。
销售表现不仅涉及公司涉及的产品销售额，更应该看重销售成本、销售利润、客户满意度和售后服务等多方面的信息，并且不断更新，以便能够及时进行优化和改进。
3. 制造表现：制造表现方面是与产品生产及产品风险管理方面息息相关的。
制造表现是影响产品质量及生产效率的关键因素。
包括诸如生产周期、完工速度、生产质量、工艺控制等等方面的信息给予公司以参考和决策，从而可以制造出高品质和最优产品。
4. 产品开发表现：产品开发表现是公司在产品设计及产品开发阶段的表现。
它涵盖了整个产品开发的过程，包括从产品的策划、设计、构建、测试、上市到退出市场等方方面面。
通过产品开发表现不仅可以顺畅地管理新产品的推出节奏，更可以节约时间和成本，从而提高企业效率和效益。
5. 雇员表现：公司的员工是执行公司战略的重要力量之一，因此，考核雇员表现是公司中良好运营中非常关键和不可避免的一环。
某公司绩效考核体系分析
绩效考核体系第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1．建立全员参与、全员负责的管理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
案例公司绩效考核体系
案例公司绩效考核体系一、考核目的。
咱们公司搞绩效考核啊，就像给每个小伙伴装个小马达，让大家都能朝着公司的大目标“嗖嗖嗖”地前进。
主要就是为了让那些努力干活、贡献大的小伙伴能得到应有的奖励，激励大家都变得更优秀，同时呢，也能找出工作里的小毛病，让咱整个公司运营得更顺溜。
二、考核对象。
公司里从基层员工到部门经理，一个都不少，全都在这个考核体系的大网里。
就像一场全员参与的大游戏，大家都要遵守规则，努力得分。
三、考核周期。
1. 月度考核。
每个月就像一场小测验。
这能让大家每个月都紧张起来，及时调整工作状态。
就像每个月都照照镜子，看看自己这个月有没有进步或者哪里出问题了。
2. 年度考核。
这可是个大总结，把一年的表现综合起来看。
就像给这一年画个句号，是对整年工作的一个大盘点。
四、考核指标。
1. 工作业绩（70%）销售额（针对销售部门）这可是销售小伙伴的命根子啊。
销售额越高，说明他们从客户口袋里掏的钱越多，那对公司的贡献就越大。
要是能像火箭一样蹭蹭往上涨，那奖金肯定也少不了。
项目完成情况（针对项目部门）每个项目就像一场战斗，按时完成、没超预算，还让客户满意得直竖大拇指，那这个项目就算打了个大胜仗。
要是拖拖拉拉，问题一堆，那就得扣分啦。
日常工作任务完成率（全体员工）领导安排的日常工作得好好干呀，今天的事儿今天毕。
要是都能高效率地完成，那就是个靠谱的好员工。
比如说行政部门的同事，每天办公用品采购、会议安排这些事儿都办得妥妥当当，那这方面的分数就不会低。
2. 工作态度（20%）积极性。
看谁像个小太阳，每天都充满热情地工作。
主动找活干，不怕困难，而不是像个算盘珠子，拨一下动一下。
比如说新员工小王，刚来公司就主动学习业务知识，还经常给老员工帮忙，这种积极性就得加分。
责任心。
这可是很重要的一点。
对自己的工作负责到底，出了问题不推诿。
就像公司的钱袋子交给你保管，你得小心翼翼地看好了。
要是因为粗心大意出了差错，还想把责任推给别人，那在这方面可就要吃大亏了。
某公司绩效考核管理体系
CHAPTER
绩效考核管理体系优化建议
1
2
3
为员工提供专门的申诉渠道，确保员工的合法权益得到保障。
设立申诉渠道
制定申诉处理的规范流程，确保申诉处理的公正、公平和合理。
规范申诉流程
对员工的申诉进行及时处理，对存在问题的考核结果进行修正和完善。
及时处理申诉
06
CHAPTER
绩效考核管理体系案例分析
技术部门的绩效考核指标主要包括项目完成率、工作质量和技术创新能力等。
考核指标设定
考核周期设置
考核流程
考核结果应用
按照项目周期进行考核，确保及时评估技术项目完成情况和质量。
由项目负责人进行自评，上级领导进行评分，结合项目进度和客户反馈，综合评定绩效。
根据考核结果，对优秀员工给予奖励，对业绩不佳的员工进行辅导和改进计划制定。
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员工的绩效考核结果应作为晋升的重要依据。如果员工的绩效考核结果达到一定的标准，例如连续多次获得优秀评级，那么他们就有资格获得晋升。
晋升标准
如果员工的绩效考核结果达不到公司的要求，例如连续多次获得较差评级，那么他们可能会面临降级的风险。
降级标准
公司应该制定明确的晋升与降级程序，确保这一过程的公平和透明。
销售部门的绩效考核指标主要包括销售额、客户满意度和销售利润等。
考核指标设定
按照季度进行考核，确保及时评估销售业绩。
考核周期设置
由销售部门主管进行自评，上级领导进行评分，结合客户反馈和内部评价，综合评定绩效。
考核流程
根据考核结果，对优秀员工给予奖励，对业绩不佳的员工进行辅导和改进计划制定。
考核结果应用
考核结果应用
某有限公司绩效考核体系实战操作与分析
某有限公司绩效考核体系实战操作与分析某有限公司是一家以科技创新为核心，以创造价值为目标，以客户需求为导向的新型企业。
公司致力于打造全面性、联动性、协同性的绩效考核体系，以切实提高员工的工作效率和生产水平。
本文将就该公司的绩效考核体系进行实战操作与分析。
一、绩效考核方式的选择某有限公司的绩效考核采用了多种方式，包括自评、上级评价、同事互评和客户评价。
公司将每种方式的体现情况进行严格把控，确保每一位员工的绩效考核结果客观、公正、权威。
在实践过程中，某有限公司发现自评和客户评价的结果相对均衡，可信度较高。
而上级评价和同事互评可能会受到不同角色、个人情感等因素的影响，因此公司在使用这两种方式时，采用了双向匿名评价的方式，降低人为影响的可能性。
同时，公司在制定评价标准时，注重指标的科学性、可量化性、可衡量性，避免主观臆断和不公正性。
二、评价标准的制定某有限公司的绩效评价标准借鉴了多家知名企业的实践经验，同时也融入了公司自身的特色和需求。
目前，公司的绩效评价标准主要包括以下几个方面：1.工作成果和质量：考核员工在岗位上的完成情况、工作贡献以及作业质量。
2.团队协作：考核员工在团队中的协作精神、自我担当意识以及团队目标的实现情况。
3.学习成长：考核员工在职业发展中的主动性、学习意愿以及成长速度。
4.创新创造：考核员工在业务规划、技术方案等方面的创新能力和创造价值。
通过这些评价标准的制定，某有限公司实现了对员工职业能力和道德水平的全面测评，可以为员工提供更加全面、全方位的职业发展指引。
三、考核反馈和激励机制对于某有限公司的绩效考核反馈和激励机制，公司制订了多项措施，鼓励员工在工作中不断提高自身素质和业务能力：1.明确制定奖惩措施：公司设立了年终绩效奖金和工作表现优秀的奖金，激励员工在工作中立异创新，争创业绩。
同时，在员工出现失职等不当行为时，公司站出维稳制令，制定处分措施，以防止产生员工间的“不助成器”现象。
2.通透解答反馈：为了便捷员工对于绩效反馈的回应意见，公司通常在考核完成后，会组织线上和线下的反馈会，邀请员工就自身考核结果进行表彰或改善意见，友好地交流和讨论。
某企业绩效考核体系分析
绩效考核体系名目一、某某公司考核规那么 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量〔效果〕指标考核表——考核表22.1.总经理对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-2 (12)2.3.微机室主任接下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-3……………一三2.4.工程效劳部经理对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-5………一五2.6.营销副总对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-8………一八2.9.技术副总对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-一三 (24)2.14.外协部经理对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-一五 (26)2.16.仓务部经理对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-一八 (29)2.19.调试车间主任对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直截了当下属定量〔效果〕指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度〔季度、半年度〕各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对比表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对比表1.定性指标权重对比表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对比表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对比表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对比表——考核表6-3 (46)2.定量指标与计算标准对比表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对比表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对比表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对比表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对比表——考核表7-4 (56)2.5.质量治理部门定量指标与计算标准对比表——考核表7-5 (58)3.效果指标对比表——考核表8 (59)某某公司考核规那么第一章总那么第一条公司职员考核目的1.对职员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客瞧评价，掌握职员工作执行和习惯情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确职员工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予职员与其奉献相应的鼓舞以及公正合理的待遇，以促进科技治理的公正和民主，激发职员工作热情和提高工作效率。
某分公司绩效考核方法分析
某分公司绩效考核方法分析某分公司是一家专业从事技术服务的公司，因其规模逐渐扩大，为了更好地管理和激励员工，公司实行了绩效考核机制。
本文将从公司背景、绩效考核目标、考核方法、考核结果分析及优化建议等方面进行探讨。
一、公司背景某分公司成立于2008年，主要业务包括科技咨询、软件设计、数据分析、系统集成等，员工数量逐年增加，从最初的50人发展到如今的200人。
公司拥有一支技术精湛、经验丰富的团队，注重技术创新和员工培养。
二、绩效考核目标为了更好地激励员工，提高工作效率，公司实行了绩效考核机制。
绩效考核的目标是：一是体现员工的劳动成果和贡献，促进员工的自我完善；二是为公司整体发展提供有力的人才支持，推动公司的长期发展。
三、考核方法1.目标管理法公司实施目标管理，将公司总体目标和团队、个人目标对接，实现对员工贡献的量化考核。
团队和个人的工作目标应该与公司战略目标一致，达到协同作战的效果。
2.加权平均法公司通过制定不同工作岗位的能力指标，以各项能力指标的占比加权平均值形式来评价员工的工作绩效。
考核指标包括工作完成率、工作效率、工作质量、职业素养等。
3.360度评估法公司对员工进行定期的360度评估，从不同的角度进行评估。
包括自我评估、领导评估、同事评估、下属评估等。
通过多方面的反馈信息，全面客观地了解员工的工作表现和发展潜力。
四、考核结果分析通过以上绩效考核方法，公司对员工进行了评价，发现了一些问题。
首先，岗位能力指标的制定存在不足，导致有些能力指标难以完成；其次，考核指标过于重视完成率和效率，却忽略了工作质量和职业素养的评估；最后，360度评估资料的收集和分析存在一定的困难，可能影响考核的客观性和准确性。
五、优化建议为了改善绩效考核方法，提高员工工作积极性和效率，我们提出以下的建议：1.优化能力指标制定。
制定能力指标要考虑工作实际，反映员工的岗位特点和任务重点，使能力指标与实际工作紧密结合，确保指标的可操作性和科学性。
某公司绩效考核体系分析
某公司绩效考核体系分析第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性与制造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1．建立全员参与、全员负责的管理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供根据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供根据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包含工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程使用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
通常每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或者过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤1．由总经理会同经理办公会成员根据公司进展战略、本年度亟需解决的问题、务必完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
某公司绩效考核体系
技术信息搜集有效性3％
完善公司信息搜集基础工作，为新产品提供信息支持
技术信息系统建立与资料搜集完整情况
总经理
技术文档整理规范性4％
加强公司技术管理基础工作，为今后好支持
软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求
总经理
ISO9000系列认证及年检的情况3％
确保公司通过ISO9000系列认证和得到持续的执行
第一节总经理
考核指标
指标类别
指标项
考评上报/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效80%
销售收入10%
保证公司年度经营目标的实现
是否达到董事会下达的销售收入指标
董事会
利润额10%
满足股东盈利性要求
是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)
董事会
市场占有率10%
保证长期利润的实现
是否达到董事会下达的市场占有率的指标
能力10％
能力素质专业知识技能
行政副总
直接下级
第八节财务部经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效70％
财务报表完成及时性5％，5％
保证财务报表按时完成
每月、每年的报表及时完成
总经理
财务信息有效性10％，5％
为管理决策提供依据
定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告
主管副总经理
下属行为管理3％
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率、违规事件数量
主管副总经理
关键人员流失率3％
保证公司的人才稳定性
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％
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绩效考核体系第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1．建立全员参与、全员负责的管理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。
3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。
4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。
第十一条工作态度目标设立的要求主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条工作能力目标设立的要求主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
第三章绩效考核的实施细则第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。
1．上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。
考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2．横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务质量。
部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。
3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。
4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。
5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标权重表》。
6．考评结果送交人力资源部审核备案。
第十五条各绩效考核人权重比例的调整根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。
具体见《考核指标权重表》。
第十六条绩效考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第十七条绩效考核等级考核等级分为：S、A、B、C四个等级。
85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分—70分为B（合格），60分以下为C（不合格）。
根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。
考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。
第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：1．该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
2．该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。
3．由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。
第四章绩效考核的评价第十九条评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。
（一）评定工作绩效工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两种不同的评定方法。
1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、B、C四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。
2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进行考核。
S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。
A等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。
B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。
C等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。
(二) 评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。
（三）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。
第二十条综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良（A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。
优（S）：综合评价得分达到85分以上（含85分）良（A）：综合评价得分达到70分-85分（含70分）合格（B）：综合评价得分达到60分-70分（含60分）不合格（C）：综合评价得分达到60以下每种评价类型再划分级别，分别是：优：、、S良：、A、A -合格：B不合格：C当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。
第二十一条评价等级与得分系数的对应关系见下表第二十二条绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的一五%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。
绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。
第二十三条各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和《考核实施细则表》。
第二十四条绩效考核结果的体现1．公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年内四次考评结果兑现年终奖。
2．项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。
3．员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。
4．年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予奖、记功或嘉奖。
获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。
第二十五条全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。
第二十六条全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。
第二十七条连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。
第二十八条绩效考评表1．绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考评的准确性。
2．绩效考评表的填写:项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。
所有员工的考评在每季度第一个月的1-7日间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一个月的7日前完成。
第二十九条员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。
第三十条在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部网上公布。
如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。
第五章附则第三十一条本规定由人力资源部负责解释。
第三十二条本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。
第三十三条本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。
第三十四条本规定自公布之日起实施。
附件1：积成绩效考评因素定义表说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。
附件2：考核指标权重表附件3：工作绩效考核实施细则表市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标生产部正、副部长工作绩效主要考核指标生产部员工工作绩效主要考核指标供应部正、副部长工作绩效主要考核指标供应部员工工作绩效主要考核指标。